建筑施工项目精细化成本管理研究

傅强

摘要：施工项目实行成本精细化管理，能够减少不必要的资源浪费，节约成本，提高施工企业的经济效益。本文以施工项目为分析对象，首先介绍精细化成本管理的定义及特征，接着对在施工项目中怎样构建精细化成本管理体系展开较为详细的分析，最后阐述精细化成本管理如何在施工项目中进行应用。

关键词：施工项目；精细化管理；成本管理

我国的建筑施工企业目前正处于市场竞争激烈的阶段，盈利能力受多方面影响而有所限制。施工企业要想持续发展，提高盈利，就必须重视成本管理。之前旧的粗放式成本管理方式已经不再适应企业的发展，如何通过科学合理的成本管理手段降低施工项目的成本，提高项目的效益，是企业需要迫切解决的问题。

一、施工项目精细化成本管理的定义与特征

（一）施工项目精细化成本管理的定义

成本管理是影响企业盈利的关键因素，将精细化管理运用到成本管理当中来是现代企业持续发展的保证。精细化成本管理，就是以满足用户需求为价值观，通过运用多种学科技术，以最小的成本支出获取最大的企业受益，避免无效劳动和浪费。

施工项目精细化成本管理是要以精益建造理论为核心思想，以保证施工质量和工期为基础和前提，在施工企业总体目标及施工项目的具体要求指导下，层层分解施工过程中的具体工作，将其分解到可操作层面，以对成本进行有效的计划、实施、控制、核算、分析和考核，从而实现成本的精确化、定量化，最终达到降低成本、提高效益的目的。施工项目的精细化成本管理结合了施工企业生产经营活动的特点，渗透到成本预测、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核等内容，运用先进的成本管理方法系统，降低企业的成本，促进施工企业的持续发展。

（二）精细化成本管理的特征

1.全程性。精细化成本管理不同于传统的成本管理体系，它贯穿于企业生产经营的全过程，而不是单纯的只重视事后成本核算与分析，忽视事前成本预测及事中的成本控制，精细化成本管理对成本的预测、控制、分析、考核等实施动态控制，将企业的成本管理与企业经营活动的各个环节紧密联结起来。

2.全员性。精细化成本管理改变了传统成本管理体系下单纯以财务部门为主体，以财务部门核算为主要方法的成本控制现象，强调“以人为本”，全员参与，让全体员工都参与到成本控制中来，倡导每个员工都发挥自身潜力，为精细化成本管理的开展贡献力量，实现企业的效益最大化。

3.成果导向性。精细化成本管理将成本管理的工作方向从工作任务为导向转变为以工作成果为导向。精细化成本管理要求企业以提升质量、缩短工期、降低成本为关注点，为使工作目标能够实现，管理者就必须有所取舍，有重点地对待工作，要将重要资源放在主要工作上，对一些工作选择适当放弃。只有这样，才能最大程度地以最低成本获取更高效益。

二、施工项目精细化成本管理体系的构建

（一）精细化成本管理体系的构建原则

为了更好地实施精细化成本管理，构建完善的成本管理体系，需要遵循一定的原则：要遵从市场规律和客观事实，按照规矩从事施工工作；要坚守过程控制，尽职尽责；要完成基础工作，达到质量环保要求；落实文化建设和执行力。

（二）建立精细化成本管理的项目组织机构

建立科学合理有效的项目组织机构是实行精细化成本管理的首要条件，这是发挥项目管理功能，提升成本管理效率，最终实现企业成本管理目标的组织保证。施工企业项目组织机构设置的根本目的要订立为低成本，高效率，从这一目标出发，设计适当的管理跨度，分层统一，在结合部上能够形成一个相互制约、相互联系的有机整体，同时还要保持组织的弹性和流动性，促进成本信息传递效率的提升。

（三）构建精细化成本管理的体系

精细化成本管理体系，将精益思想引入到传统成本管理体系中来，细化成本管理的每一个细节。在施工项目精细化成本管理体系的构建过程中，应当从施工项目的准备阶段开始，到项目施工过程中，再到项目竣工验收，全过程实行成本控制。在施工项目的准备阶段，编制详细的精细化成本管理手册，制定精细化成本管理实施的措施，从投标单价、施工方案、优化设计等方面着手，采取合理方法和手段降低施工成本，然后编制一个施工项目的目标成本，并将目标成本分解到相关责任部门或责任人；在项目施工过程中，目标成本还需要二次分解，将其分解为人工费、材料费、机械使用费、间接费等，分解工程数量，核对施工图数量、验工计价数量、投标清单数量等，控制实际数量，对实际数量与目标数量和费用之间的偏差要及时纠偏改进；在施工项目的成本考核兑现阶段，严格按照分解的目标费用和数量进行奖惩。

（四）划分精细化成本管理层的职能

精细化成本管理应答采用三级管理机构：（1）集团公司，这是成本管理的管控层，负责统筹规划公司成本管理的相关制度，构建成本管理体系和平台；（2）子公司或指挥部，这是成本管理的主要责任层级，主要负责在集团公司成本管理制度的指导下，制定本层级的成本管理实施细则，组织编制项目责任成本，并督促项目部开展成本管理工作；（3）项目部或工区，这是成本管理的执行层，负责建立施工项目部的成本管理体系，并对上级单位制定的成本管理制度加以落实。

（五）分解目标成本

首先需要结合施工项目的领导者管理水平、项目设备装备状况、施工技术、施工条件等，以项目的投标报价、中标工程量清单、市场价格等为基础，对施工项目确定出一个合理的目标成本；之后需要采用组织结构分解、作业结构分析等合理方法分解目标成本：第一步将施工项目分解为分项工程或工序；第二步将目标成本分解为与分项工程或工序相对应的成本费用；第三步将成本费用进一步分解为人工费、材料费、机械费；第四步将分项工程或工序成本分解到执行层的各部门和责任人。

（六）细化成本管理的流程

各项成本管理的目标、办法、责任落实最终都是通过流程实现的，因此流程的设计很重要，流程管理是否精细、科学、准确、合理关乎着项目成本目标的实现。编制成本管理的流程时，必须要遵循成本管理规律，借鉴成功经验，科学设计和规划流程的路径、步骤和序列，重点从成本计划、成本核算、成本分析三个方面细化工作流程。

三、施工项目精细化成本管理的应用

（一）材料费控制

对材料费的精细化管理，就是通过建立详细的操作流程，采用先进的管理办法，对项目使用施工材料进行准时、精准地管理，避免浪费并最大程度地降低库存。注重量的管理是材料数量及价格控制管理的重点，以方案定方向；工长算量、分包参与验收领用、限额领料；关键管控进出场验收，现场重在不浪费；材料结余不能笼统看。

（二）人工费控制

对施工项目人工费的控制，必须制定出较为完整细致的人工费控制办法，规定一定的工作量和工作日相对应的办法计算出定额人工费，并在此基础上增加合适冗余度。项目部必须将人工费合同全面贯彻到位，建立预算员、劳资员两本台账，并加强原始凭证的管理，便于对预算、劳资的复核。对于人员管理方面，要做好现场技术准备，多与一线工人沟通，减少劳务返工、窝工，提高工效。

（三）机械费和周转材料费控制

从数量上和时间上来控制机械费，以策划和技术方案确定数量，以工期确定时间。从工期和最大进厂量两方面来控制周转材料费，以策划和技术方案确定工期和最大进场量，比较配套经济。落实“以工期管理为纲”的理念。

（四）现场经费控制

施工项目的现场经费是指项目部在组织施工过程中管理方面所发生的全部费用。随着施工项目的体量逐渐增加，现场经费的绝对值也随之增高。在现场经费预算方面，应当遵循“合理、高效、留有余地”原則，对管理人员及工资、办公费和物料消耗、交通费、业务招待费等进行合理控制。重点控制项目管理人员的工资、附加费、利息支出、工具使用费等，加强检查监督，定期进行分析，强化固定成本的概念。

参考文献：

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[2]王春梅.公路施工企业项目成本控制的精细化管理[J].价值工程，2013（27）：77-78.

[3]刘光忱，张丽丽，赵亮.施工项目成本控制的探讨与思考[J].沈阳建筑大学学报，2011，13（1）.

（作者单位：云南公投物资（集团）有限公司）