商业银行绩效考核指标的设计与运用研究

(中国建行银行股份有限公司北京市分行，北京 100031)

商业银行绩效考核指标的设计与运用研究

陈瑶瑜

(中国建行银行股份有限公司北京市分行，北京 100031)

笔者结合当前使用最多的几种绩效评估理论，对绩效考核理论发展方向及趋势进行提炼总结。然后分类分析绩效考核指标的特点，提出适用情景。最后根据分析结果提出指标在绩效考核办法中的使用建议。

绩效评估；考核指标；结果性；过程性；先导性

一、考评体系的理论分析

目前国内外商业银行比较常用的绩效评估理论有平衡计分卡(BSC)、360度评价、关键业绩指标(KPI)、经济增加值(EVA)和战略目标导向的绩效管理理论等。

(一)主要考核介绍

1.平衡计分卡(BSC)

平衡计分卡是将企业的战略目标按照组织架构的层级分解为具体的绩效评价指标，并对绩效评价指标的实现进行评价，从而将战略目标的完成与绩效管理体系的应用进行有机结合。平衡计分卡从四个维度对企业的业绩进行评价：财务、客户、内部流程、学习与成长。

2.360度绩效考评

360度绩效考评，也称为全方位考核或多来源考核。它是由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户(包括内部客户和外部客户)以及被考评者本人分别担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评，再通过一定的反馈程序，促进被考评者完善自己的工作行为并提高工作绩效。

3.关键业绩指标(KPI)

关键业绩指标(Key Performance Indicator，简称KPI)是通过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则，要求KPI指标要具体、可度量、可实现、与目标相关、有时效性。

4.经济增加值(EVA)理论

EVA (Economic Value Added，经济增加值)定义为税后净营业利润减去资本成本后的经济利润。以EVA为基础的激励机制，可以将激励薪酬与为股东新创造的价值联系起来，很好的解决了管理层激励与所有者利益的兼容问题，从而实现股东价值增值的目标，也能通过挂钩促使经营者充分重视企业的资本增值和长期经济效益。

5.绩效管理理论

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核三位一体，体现“计划、实施、考核、评估、反馈、改进”的流程。

(二)考核理论发展方向及趋势

1.战略目标导向，可量化落地

平衡计分卡(BSC)和关键业绩指标(KPI)考核理论中，指标设置的起点都是从企业战略目标开始，把战略目标进行分解、量化，保证绩效考核与战略目标方向一致。

目标导向是考核体系建立的一个重要原则。目标导向的考核体系建立，通过自上而下的传递，使企业的战略目标与每个岗位都息息相关，帮助企业战略切实落地。

而考评指标从“定性”到“定量”的转化，使激励机制更健全、分配制度更合理。将抽象的、宏观的战略目标细化分解为具体可测量的指标，这些量化的指标，可以客观地反映出绩效结果、便于考量和分析。可量化绩效指标体系的建立使组织的目标明确、具体，利于传导战略导向，够帮助企业了解自己的现状，从而为管理决策提供重要的依据。

2.综合平衡全面考核，考核维度丰富

平衡计分卡的实施过程是企业不断平衡发展的过程，主要体现在：客观指标和主观指标的平衡、长期目标和短期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结构和动因之间的平衡等等。而EVA指标评价体系对经济资本成本的关注，则综合考虑了收益与风险。360绩效考评理论则引入了多维度考核的概念。

随着信息化管理技术的广泛应用，商业银行经营管理理念发生了深刻的变革。价值管理理论开始广泛应用于商业银行经营管理，价值最大目标取代利润最大化目标，商业银行经营管理由注重短期经营目标向统筹兼顾长短期经营目标发展。以利润最大化为目标的财务绩效考评难以适应商业银行价值管理的要求，逐渐转变为以财务指标为主，非财务指标为辅的综合绩效考评体系，从短期经营业绩和长期发展战略、从收益和风险、从主观和客观方面综合衡量、评价商业银行的经营业绩；考评人由单一向多维考核发展，激励导向由片面向全方位、多角度转变。全方位、多维度、综合平衡的绩效考核将误差减到最低，使考核结果更加全面、科学、公正、有说服力。

3.关注过程和未来的绩效，建立绩效管理流程

传统的绩效考核侧重于评估，重视考核结果，关注已经形成的绩效。而绩效管理则侧重于系统建设，重视过程与监控，注重问题的解决，关注未来的绩效，推动企业整体业绩的改进。

单纯以结果为导向的管理，看中的是最后能否完成任务，而忽视完成任务的过程，不注重过程和预防的控制，但是可以培养良好的习惯。而纳入过程监控的绩效管理，注重计划和预防，提供稳定的流程，建立完善的系统，实现企业的长久发展和战略目标的逐步落实。以目标为导向，加入过程监控，建立起计划、监控、考核的完整绩效管理流程，是企业考核理论发展的必然趋势。

二、考核指标设计分析

在现有绩效考核办法中，根据不同的划分规则，各项指标归纳为以下几种类别：

(一)结果性指标、过程性指标和先导性指标

1.指标特点分析

以结果为导向的指标注重目标达成的效果，直接体现经营业绩。商业银行的主要经营目标是股东价值最大化，保证资金的安全，保证资产的流动，争取最大的效益，即流动性、安全性和盈利性。凡是能够直接满足这一经营目标的指标都是以结果为导向的指标。在考核办法中经济增加值、主营业务收入、主营业务收入增长、中间业务净收入等财务指标都是结果导向指标。代表了经营机构需要努力的最终目标。但是在考核中，一方面结果导向指标作为经营的最终目标，不能直接反映银行经营过程中的问题，隐藏了银行经营风险；另一方面由于结果导向指标通常计算复杂度较高，涉及的数据量庞大，经营机构在具体操作时，难以抓住提升这类指标的关键点；再一方面只重结果、不重过程的考核方式，导致员工为实现某一量化任务而不择手段，发生短视行为，不利于银行的长远发展。商业银行经营目标的实现，不仅需要终极目标的激励考核，更需要对实现结果性指标的驱动因素指标的考核，也就是过程性指标考核。

过程性指标则是以结果性指标为导向，根据构成指标的驱动要素，落实到具体的业务流程，再对应到相应指标。对商业银行来说，构成EVA的价格和业务量指标都是过程性指标，例如：一般性存款付息率、综合筹融资等。

先导性指标处在经营中更前端的位置，是产生过程性指标的基础，与过程性指标有很强的相关性。客户指标的增长能够带动存、贷款、中间业务量的提升，间接提升主营业务收入指标，进而提升EVA，是一个典型的先导性指标。先导性指标是由于与过程性指标有很强的相关性，是经营机构提升过程性指标的有力抓手。产品、客户、渠道类指标都是典型的先导性指标。

2.指标适用性分析

结果导向的指标注重目标达成的效果，直接体现业绩，涉及的过程导向指标较多，综合考核经营机构的经营、管理能力。适合使用在结果导向的考核办法中，不适合用在过程监测办法中；适合考核累计经营成果和当年经营成果；结果性指标数据处理复杂，适合考核具有专业财会条线专业人员，有能力分解、分析指标的经营机构。

过程导向的指标关注达成目标的方式，体现业务基础，在考核体系中，应与结果导向的指标共同使用，保证考核导向传导正确；单独使用时适合用在过程性监测办法中，考核经营机构业务基础的变化。

先导性指标适合使用在过程性监测办法中，引导经营机构从源头抓起，夯实业务发展的根源。

(二)增量指标和存量指标

1.指标特点分析

存量指标表示的是某一时间点所保有的数量；增量指标表示的是某一时间段内保有量的变化。存量重在累计和保有，增量指标重在变化。在考核中，存量指标是累计的结果，关注长期的经营目标，而增量指标更偏向于短期的提升效果。

存量指标目标的达成理论上是一个缓慢、稳定的过程，会受到内外部因素突变的影响，仍是与基期的基础关联度最高。增量指标是相对存量的变化，理论上只考虑当期数据，但仍会受到基期数据基础的影响。

以某银行二级机构主营业务收入指标为例，蓝色系列为存量数据，绿色系列为比上年同期增量数据。剔除业务大单数据影响，能够看出随着存量数据的递减，增量指标相对于坐标轴的震荡逐渐趋缓。说明对于业务基础好的经营机构，维持原有存量需要比业务基础差的经营机构付出更大的努力，而提升相同的增量则会相对容易些。这个规律对于存量/增量指标计分规则的设置有很重要的参考意义。

使用同期考评数据，主营业务收入存量指标排名靠前的营业机构同属业务全面，基础牢固的传统优势机构；而增量指标受年度中业务大单、经营环境变化影响较大，经营机构的排名没有固定规律。增量指标为业务发展单一，但有竞争优势的“小行”提供了与“大行”竞争的机会。

2.指标适用性分析

存量指标是经营机构的长期目标，适合使用在考察累计经营成果的考评办法中；增量指标体现变化，适合使用在考察当期业绩和过程性监控的考评办法中。为公平对待处在不同经营阶段和业务基础差距较大的经营机构，在考评中增量、存量指标通常结合使用，既考虑经营机构维持存量的工作量，又兼顾增量提升的难度。

(三)时点指标和日均指标

1.指标特点分析

时点指标关注考核期末执行情况，强调结果，忽略过程；日均指标是时点指标累计的结果，关注考核区间内的变化，强调过程的有序稳定。

考核日均指标实际是考核每日时点的变化，将对期末时点的关注分散到每天的数据上面，将工作量平均分配到平时。存款考核使用日均指标促使经营机构更注重稳健经营，减少冲时点的现象，更能够体现经营机构真实的业务发展状况，是更科学、合理、真实和公平的。日均指标也平滑了时点指标变化的幅度，将考核区间内时点剧烈变化的异常情况弱化，展现考核期内的更真实的情况。而时点指标的变化比日均指标更为剧烈。以某银行本外币企业存款时点和日均趋势为例：

日均指标趋势明显平缓于时点指标，在时点指标有较大的变化时，日均仍能保持稳定。对各经营机构来说，日均指标的提升难度远大于时点指标。

2.指标适用性分析

日均指标只用在能够监测到每日数据的综合资产和综合负债类指标的考核中；时点指标适用的范围更广一些，除了资产负债类指标，还适合在年度中间指标数值不会产生上下剧烈波动的累计增长统计指标，比如产品覆盖度、客户增长、主营业务收入等。

(四)量的指标和率的指标

1.指标特点分析

量的指标通常是原始数据，直接呈现指标状况，是绝对值；率的指标是比率指标，是由两项或多项原始指标复合而成，是相对值。

同样是考核中间业务净收入指标，有的考核办法中考核的是量的指标，而有的考核办法考核的是四行占比的指标。这种比率指标的运用，各经营机构分母完全相同，比率指标和量的指标趋势基本完全重合。对于经营机构来说，量的指标直观展示数据的大小，易于制定目标计划；而率的指标由于难以把握总量的变化，而很难判断能够达到的目标。

同样考核中间业务净收入指标，有的考核办法中考核收入存量，而有的办法考核中间业务收入占主营收入的比率。中间业务收入占主营业务收入的比率指标计算的是中收和主营的相对值，通过考察经营机构主营业务收入非利息收入与利息收入的比例来判断中间业务的发展状况，这是单独的业务量指标难以衡量的。比率指标涉及至少两项变化因素，任何因素的改变都会影响比率指标的数值。下表是五家经营机构中收、主营及其比率的数据。

经营机构中间业务收入主营业务收入中收占主营比例A支行9045298603029%B支行9466511591850%C支行9605789971216%D支行9632327762939%E支行9660261123699%经营机构合计40256115194992649%

考核结果中，A、B、C、D、E支行中间业务净收入数值相差不大，但中收占主营的比率倍差却有3倍之多，B、C支行均未达到分行平均水平。B、C支行收入的80%以上仍来自利息收入，中收占比较低，主要是由于支行客户基础牢固，存贷款业务占比较高，有稳定的利差收入，中间业务收入规模难以与利差收入规模抗衡。对于同类型的支行来说，短期内大幅提升中收占比比较困难，因此单纯的对中收占比进行排名并不是相对公平。在考核中加入利差收入基础分值或调节系数更合理一些。

2.指标适用性分析

量的指标直观展示指标发展情况，适合使用在制定目标计划的结果导向考核体系中，如果没有计划目标则要注意计分规则的使用，最要与中位值法等竞争性计分方式结合使用；率的指标经常用于对比分析，辅助量的指标考察指标相对情况。率的指标在应用上需要注意：保持一个构成因素相对固定。例如系统占比和四行占比指标，对于每一家经营机构来说，系统合计或四行合计数保持一致。如果所有构成因素都会变化，例如中收占比指标，那就需要在计分规则或考核方式上做出调整，以保证考核的公平性。

在实际的考核应用中，以上指标的使用是需要相互结合，综合应用的，既要考虑考核体系的定位和被考核经营机构的实际情况，又要配合计分规则的制定，还要受到业务数据获取的局限。

三、考核指标运用建议

通过对商业银行绩效考核指标的设计与运用进行分析，对指标的运用提出以下应用建议：

指标类型指标特点指标缺点适用情况建议结果性指标注重目标达成的效果，直接体现经营业绩，目标明确。隐藏经营过程中问题，构成复杂，不便于分析。适合使用在结果导向的考核办法中，不适合用在过程监测办法中；适合考核累计经营成果和当年经营成果；结果性指标数据处理复杂，适合考核具有专业财会条线专业人员，有能力分解、分析指标的经营机构。过程性指标展现业务发展基础情况，是提升结果性指标的有力抓手。难以体现最终业绩目标。在考核体系，应与结果导向的指标共同使用，保证考核导向传导正确；单独使用时适合用在过程性监测办法中，考核经营机构业务基础的文化。先导性指标与过程性指标有较强相关性，是提升过程新指标的有力抓手。与结果性指标没有直接关联。适用在过程监测办法中，引导经营机构从源头抓起，夯实业务发展的根源。存量指标体现累计业绩，是经营机构长期目标，稳定。改变缓慢。增量指标是短期目标，重在变化，体现当期业绩。受基期基础的影响。存量指标适合使用在考察累计经营成果的考评办法中；增量指标适合使用在考察当期业绩和过程性监控的考评办法中。在考评中增量、存量指标通常结合使用，既考虑经营机构维持存量的工作量，又兼顾增量提升的难度。时点指标简单直接。不连续，变化剧烈，强调结果，忽略变化。日均指标连续稳定，变动平缓。不能体现时点的剧烈变化，通过计算得出。日均指标只用在能够监测到每日数据的综合资产和综合负债类指标的考核中；时点指标除了应用在资产负债类指标上，还适合用在年度中间指标数值不会产生上下剧烈波动的累计增长指标。量的指标直接展示。是绝对值，不便于进行对比。率的指标易于对比分析。是相对值，不直观，变化因素多，难以分析。量的指标适合使用在制定目标计划的结果导向考核体系中，如果没有计划目标则要注意计分规则的使用；率的指标辅助量的指标考察指标相对情况。率的指标在应用上需要注意：保持一个构成因素相对固定。

在实际的考评办法设计中，以上提到的指标的应用不是绝对或一成不变的，需要以战略目标为导向，结合考评办法的定位，考虑辖内经营机构的特点，综合分析、灵活运用、大胆创新，切实发挥考评的“指挥棒”作用。

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