如何实现财务共享中心在建筑企业集团公司中的价值最大化

王丽

【摘要】建筑企业是我国基础设施建设的中坚力量，其发展程度也关系着我国实体经济发展的快慢。建筑施工企业应当结合自身的行业特点，建立具有本行业发展特色的财务共享中心，以此促进建筑施工企业的发展，并我国建筑经济的进一步发展。

【关键词】财务共享中心 建筑企业

近年来随着财务共享中心管理方式的出现，目前我国很多大型建筑企业集团都先后建立了财务共享中心，如中国建筑工程总公司、中国交通建设股份有限公司等。财务共享中心的产生顺应了时代发展的需求，其特点是高效率、低成本，同时兼具传统的财务核算方式所不具备的功能。因此各地的建筑施工企业应当结合公司实际特点，建设出符合本公司发展进度的财务共享中心，以此推动建筑企业的不断发展。

一、财务共享中心的概念

财务共享中心，即财务共享服务中心（Shared Service Center），起源于20世紀。是大型跨国公司为了降低成本、提高效率，将企业分公司重复的业务进行集中、统一管理，用以核算各分支结构财务工作的机构。财务共享中心的财务管理模式一经启用，便被全球的中大型企业广泛推崇，又因其能快速解决大量重复及低效的财务工作而倍受企业青睐。

二、构建财务共享中心如何实现建筑企业效益最大化

财务共享中心的建立，从几个比较大的企业（如海尔集团、宝钢等）实际运营中已经初见效益，那么这里就简单从公司材料供应角度谈一谈财务共享中心给建筑企业能带来的实际好处。

（一）运作成本明显有所减少

由于建筑企业公司的部门分散，财务链庞大，很多资源业务都是分散处理的，各子公司在不同地点都会同时配备财务人员与各个供应商接洽对账、校验发票等业务，这无疑加大了工作管理难度而且从事相关业务人员数量冗余。但是财务共享管理中心的建立，通过财务中心的规模化优势，可以明显减低采购成本同时提高对接洽供应商方面的工作效率。建筑企业将采购、核对、结算等业务流程统一化、标准化管理，削减了业务流程中不必要的、非增值型业务，有效降低损耗时间，从根本上大幅度降低了公司对于供应商接洽方面的运作成本。

（二）集团的财务得到合理监控

以往的分散式财务管理模式中，总集团对各子公司、分公司的财务无法准确及时的监控掌握，难免会有少数业务人员为了一己私利徇私舞弊，纵容不合格供应商的材料进入，无论会不会造成质量事故，公司的财务都在从无形中损失。财务共享服务实施后，一切材料订单、供应商返利都会交由财务中心集中处理，标准化的执行方式可以加强对返利的掌控，供应商的资质资历都由总部直接审核，也提高了对材料质量的控制，合同的可追溯性也得到了了有效控制，这种集中化、规范化的财务核算流程无疑加强了公司对无形损失的管制。

三、建筑企业还需加对强财务共享中心的建设

财务共享中心在我国起步较晚，虽然很多企业都投入了对中心的建设中，但是建设体系难免还存在着漏洞和不足，下面笔者总结了几点企业建设财务共享中心中问题的对策：

一是对企业的实际情况进行调研分析，制定建筑企业建设财务共享中心的主要目标及核心计划。如果是下属公司多，资产规模大，经济业务复杂、财务共享中心不好实施的集团公司，可以先进行下属公司的分部实施，即先在某几个下属公司建立财务共享中心，然后结合公司的实际运营情况逐渐归并于上一级，循序渐进的建立到最大范围的财务共享中心。

二是财务共享中心的启动，必定会冲击传统的财务管理模式。因此，这种新的财务管理理念想融合进实际工作中，就要更新企业管理层和财务人员的传统管理思想，做好财务部人员的思想政治工作。对于有潜在思想问题的工作人员，要有针对性的进行疏解。财务共享中心的建立不仅能够改进相关人员的工作方式，还能够保证企业的利益最大化。

三是财务共享中心是一个建筑企业集团处理财务工作的主阵地，如果条件允许的话，也可以将财务共享中心独立出来，来凸显和保障财务共享中心在企业中的地位。财务共享中心建设地点方面，应综合考虑建筑企业需要的人力资源以及建设成本等要素，可以择优选择二线城市作为建设中心的工作地点，这样可以控制企业财务共享中心的初始成本。

四是建筑企业建立财务共享中心，应该明确共享中心的业务流程和规章制度。最好将财务共享中心的业务流程及各种要求融入企业的信息系统，利用信息系统的监管力度来避免不合规业务的发生。因为依靠系统的强力控制，不论是工作效率还是工作质量，其效果都会优于依靠人工控制的效果。

四、结语

随着当代建筑企业的不断发展壮大，更高效的财务管理模式才能不断推动企业的深入发展。建筑企业应加快财务共享中心在本行业的建设，企业管理者应针对财务共享中心建设中出现的问题继续探索，力求找出完美的解决办法。从而提升建筑企业的财务管理水平，帮助财务共享中心实现在建筑企业中的价值最大化。

参考文献

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