网络环境下基于服务生态视角的价值共创研究——以小米为案例

● 左丹

网络环境下基于服务生态视角的价值共创研究
——以小米为案例

● 左丹

随着经济社会的不断发展，消费者在消费过程中的角色发生了巨大的变化，价值不再是由企业单独创造，而是企业和消费者互动共同创造。在这样的环境和观念转变下，价值共创成为互联网时代企业转型的重要战略。小米的成功很好地诠释了价值共创对企业提升竞争力的影响。本文借鉴价值共创理论的服务生态视角，从开发、测试、销售、售后四个环节对小米的价值共创进行分析，提出在网络环境下，企业价值共创过程中应注重用户的深度参与，线上和线下活动相融合，小步试错、快速迭代。

小米 服务生态系统 顾客体验 价值共创

一、引言

传统的价值理论认为，价值是由企业决定的，在生产过程中创造价值并且在市场交换中将价值传递给消费者，消费者是价值链的终端。而在后工业时代，随着经济社会的不断发展，社会物质的不断丰富，消费者的需求呈现出多元化趋势，消费者由被动接收信息转变为主动搜索信息，消费者不再是零散的个人，而是被网络连接起来的社群，他们在消费过程中的角色也随之发生了巨大的变化。消费者逐渐成为和企业对等的主体，他们通过持续性的对话和互动构建起个性化的体验，为彼此创造价值。因此，价值不再是由企业单独创造，而是企业和消费者互动共同创造。消费者也因此而成为除供应商、投资者、员工之外构建企业竞争优势的新来源。Prahalad等（2000）创造性地指出企业与顾客共创价值是企业构建新的战略资本和塑造新的核心竞争力的全新战略取向。在这样的环境和观念转变下，价值共创成为互联网时代企业转型的重要战略。

价值共创指的是将顾客与操作性资源合并融入整个价值创造过程的一种活动。价值共创思想最早可以追溯到19世纪，意指“服务过程需要生产者和顾客之间的合作”，这一观点暗含了服务结果和服务价值创造由生产者和顾客共同决定的内容。直到2000年Prahalad等提出“价值共创是构造企业新的核心竞争力”的观点后，才真正引起学术界和企业界的广泛关注。

我国有一些企业通过价值共创取得了强大的市场竞争优势，小米公司就是其中之一。北京小米科技有限责任公司成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。该公司通过互联网上的论坛、微博等社交工具直接与用户接触，推出了“全民客服”计划，即通过米聊、微博等渠道来获取“米粉”的需求和意见，跟米粉互动。在短短的几年时间里，小米已成为手机通讯行业中的佼佼者，旗下的小米系列手机产品在国内手机市场的占有率名列前茅。小米的成功很好地诠释了价值共创对企业提升竞争力的影响。小米将自己作为一个普通节点与顾客、软件商、硬件商、云服务商、销售渠道、物流商和社交媒体等形成社会化网络生态体系，通过互动和资源整合而共创价值。因此，本文将小米作为案例分析对象，探讨网络环境下的价值共创，以期对互联网企业的价值共创提供借鉴。

二、理论回顾与分析框架

（一）价值共创的两大分支思想

价值共创的思想起源于19世纪，强调“服务过程需要生产者和顾客之间的合作”，即服务结果和服务价值创造由生产者和顾客共同决定。20世纪60年代，经济学研究人员提出并发展了顾客生产理论，以经济学的方式更一般地阐述了顾客的价值创造作用。进入21世纪，Prahalad和Ramaswamy （2000）两位学者提出，价值共创是企业与顾客联合创造价值的活动，是从多种服务体系中整合已有资源从而创造价值的过程。此后，价值共创的概念不断被扩充和延伸。

目前，学术界关于价值共创的理论有两个重要分支，一是基于顾客体验的价值共创理论，是由Prahalad和Ramaswamy（2000，2004）提出的。他们认为，价值共创是企业与顾客通过互动共同创造顾客体验的过程，价值镶嵌在顾客个性化体验中。这一理论认为，顾客体验是价值的基础，价值共创的核心是顾客和企业之间的互动，价值共创的本质是企业和顾客共同创造顾客体验。首先，共同创造贯穿于顾客体验的一系列连续过程中，顾客甚至还可以在产品和服务中重新创造自身体验。因此，共创体验是顾客与企业共同创造价值的基础，企业应当为顾客提供实现个性化体验的新环境。其次，共创体验高度依赖个体，如果没有个体的参与，企业将不能创造任何价值；同时，个体的特性又会影响共同创造的过程，产生不同的共创体验。最后，企业与顾客之间的互动是共同创造价值的基本方式，只有通过两者之间的异质互动才能形成价值共创，因此价值共创是超越传统供需关系中介的顾客和企业的互动与合作。

另一个分支是基于“服务主导逻辑”的价值共创理论，是由Vargo和Lusch（2004）提出的，他们认为服务是一切经济交换的根本基础，顾客是价值的共同创造者和能动性资源的拥有者，他们把自己的知识、技能、经验等投入价值创造过程，这是价值共创的重要前提之一。Vargo和Lusch（2004）将商品主导逻辑下割裂开的产品和服务统一起来，提出一切经济都是服务经济，顾客积极参与关系交换和共同生产，价值由顾客决定和共同创造。该理论将顾客纳入到企业价值产生的过程，明确提出顾客可参与企业设计、生产、传递及消费等各环节，并在专业知识和技能交换过程中实现价值共创。Vargo和Lusch（2008）的研究进一步发展和完善了早期服务主导逻辑理论，提出一切社会和经济参与者都是资源的整合者，为服务主导逻辑的发展指明了方向。此后，服务主导逻辑成为价值共创的主要研究视角，被众多学者补充和完善。

（二）服务生态系统视角的价值共创

服务生态系统视角是基于服务主导逻辑的拓展，在当前复杂的网络环境下，成为研究价值共创的重要视角。Vargo等（2008）从服务科学视角将价值共创的研究从二元关系转向了网络关系，强调服务系统内部和服务系统之间互动。Vargo和Lusch（2010）强调了复杂网络系统下的资源互动，指出在服务生态系统中供应商和受益人、生产者和顾客等要素的区别都将消失，并将服务生态系统定义为：不同的社会和经济活动主体基于自发感知和响应，根据各自的价值主张，通过制度、技术和语言为共同生产、提供服务和共同创造价值而互动的松散耦合的时空结构。Vargo和Lusch（2011）进一步指出，服务生态系统以“参与者-参与者”为导向的资源整合和服务提供的互动而共创价值，奠定了服务生态系统价值共创的理论基础。

另外，还有学者以服务生态系统视角为基础，从微观、中观和宏观三个不同的层次来研究价值共创问题，涉及制度、技术、服务情境、服务创新、价值体验等不同的角度。Akaka等（2013）的研究从服务交换、资源整合、价值共创和情境价值四个角度，研究了国际营销问题，提出将简单微观层的行动和互动嵌入更复杂的中观和宏观系统和结构中。Frow等（2014）也是从微观、中观和宏观三个层次的服务生态系统的结构组合分析价值主张。Akaka和Vargo（2014）提出，技术作为服务生态系统的动态操作性资源，能够在服务生态系统结构的多个层次（微观、中观、宏观）促进互动实现价值共创。McColl-Kennedy等（2015）在研究价值共创中的服务体验实践时，也是基于服务生态系统的三个层次，指出顾客通过与其他顾客、企业员工、朋友和家人的互动而拥有广泛的资源，构建了共创服务体验实践的CSEP模型，并且将实践分为交流实践、规范化实践和典型性实践三个层次。Lusch和Nambisan（2015）提出服务生态系统提供了参与者服务交换和价值创造的组织逻辑，服务平台通过增强资源密度和资源流动性而增强服务交换的效率和效果，服务提供者和服务受益人通过资源整合和机制来共同创造价值。

在服务生态系统视角价值共创的理论研究持续深化的同时，也有很多学者将服务生态系统视角与企业案例研究相结合，如Ramaswamy和Ozcan（2013）以洛克汽车（Local Motors）和乐高（LEGO）为例，提出企业可作为生态系统的节点，提供智能领导，公开设计和开发链接的参与平台，同时控制生产、交付后活动等核心要素，可以通过“众包”的方式来实现全球资源、知识和技能的整合，并且利益相关者共同创造价值。Ramaswamy和Chopra（2014）则以马恒达汽车（Mahindra）为例，分析了在企业生态系统中加强价值共创的影响，强调共同创造需要利益相关者的创造性合作、加强交流和协调。

（三）本文的分析框架

在当今科学技术迅猛发展的时代，获得竞争优势的途径不再是单纯的降低成本或提高质量，不再是传统意义上以产品为中心的竞争策略，而是价值共创的能力。价值共创就是将人、组织、技术整合到一起，构建一个如共生环境般的价值共创系统，本文借鉴服务生态视角，从价值链的不同环节对小米的价值共创进行分析，构建了如图1所示的分析框架。

三、案例描述与分析

（一）小米公司

北京小米科技有限责任公司成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司，由金山公司前CEO雷军发起，前谷歌、微软、摩托、金山等公司的人员共同创建而成。小米手机将自己定位为一款搭载MIUI操作系统、“为发烧而生”的低价格高品质的智能手机，由小米公司自行设计、采购、销售、服务，销售渠道以电子商务模式为主。目前，小米旗下有7大核心业务：手机、MIUI、米聊、小米网、小米盒子、电视和路由器。小米公司强调用互联网思维开发手机操作系统，并通过互联网开发、销售小米的产品。截至2015年底，MIUI用户超过1.7亿，小米手机出货量超7000万台。2014年底，公司市值猛增到450亿美元，国内市场份额达到15.71%。

图1 基于服务生态视角的小米价值共创

（二）小米产品开发阶段的价值共创

1.所想即所见

小米公司深刻意识到用户基于互动参与价值创造的重要性，进而将这种意识转化为实际行动，最终使用户实现“所想即所见”。小米在MIUI 操作系统的研发过程中采用完全免费开放的模式，让一群发烧友用户参与其中，甚至起主导作用。小米的这一开发模式被称为“橙色星期五”，即以一周为一个固定的迭代开发周期。每周二MIUI团队会让用户提交体验报告，然后汇总分析用户喜欢的功能，以及用户认为需要加以改进的功能。周一至周三进行系统开发，周四进行内部测试，周五发布根据用户反馈更新后的MIUI系统，而后又开始一个新的循环周期，周而复始地进行产品开发升级。

MIUI每周发布新的版本后，用户可以在线讨论修改建议，在线上社区中分享发布使用MIUI的问题、解决方法、主题发布等活动，并通过投票来决定很多功能的取舍。用户可以根据发帖数量等指标获得相应的积分，并根据积分获得试用工程机的资格。小米一方面利用这一过程中用户的参与感来积累用户对手机的依赖度，保持用户对产品的持续粘性；另一方面，及时将用户的想法反映在发布的新版本中，使用户的想法很快就变成现实，甚至用户可以制作自己的MIUI界面分享给其他人。因此，MIUI系统的一切功能都是由用户决定的，所有BUG都是由用户发现的，各种改进也是由用户提出的。小米通过论坛收集产品需求，根据用户意见迭代升级，减少了开发成本，收获了口碑和粉丝，同时用户对产品和功能的需求也能得到满足，进而实现双赢。

为了适应由用户参与甚至主导的快速迭代的产品开发模式，小米对团队组成进行了调整。通常像微软这样的大公司，为了一次能够推出最完美的作品，会有一千个工程师共同完成一个产品。与之不同的是，小米采用的是小团队形式，一个功能小组一般仅包括2个工程师和1个产品经理，他们直接与用户进行沟通，全权负责相关模块的开发，每次的产品改进也不需要获得高层的同意。小米的小团队模式十分灵活和开放，能够很好地保证每个星期更新产品功能。小米提倡参与感“三三法则”，即开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑时间。这种参与是企业和用户双方获益的，小米根据用户意见不断迭代完善产品，用户也拿到了自己想要的功能和产品，实现了价值共创。

2.线上线下互动

为了便于用户间的交流，小米专门为米粉打造了一个互动交流平台——小米社区。该平台于2011年8月1日正式对外上线，经过几年的发展，已经成为米粉的大本营。目前，小米社区设有资讯、论坛、板块、酷玩帮、随手拍、应用、爆米花、同城会等几大板块。从创立之初做第一款产品MIUI系统时，小米就从多个论坛里筛选出100个极客级别的用户，与研发工程师团队之间互动交流，参与MIUI操作系统的研发。小米的新产品还会通过“酷玩帮”、“应用”等板块进行测评，通过众多用户的公测、使用、评测、反馈等环节，帮助小米工程师找到更多提升空间，不断地优化产品功能和用户体验。通过与用户间的互动沟通，小米能够在第一时间了解用户的需求，推出让用户拥有更好体验的产品。除了和用户的互动外，小米还大力推动社区里用户之间的互动，用户不仅可以对具体产品进行讨论，还可以聊生活、谈情感等。这一系列的交互活动提高了小米社区的黏性，与用户间建立起朋友关系，通过他们把产品的口碑传播出去，用户在获得良好体验的同时，企业的价值也得到了实现。

为了增加用户的体验，小米公司将线上的同城会、爆米花、极客聚会等活动推广落实到线下，用面对面的方式巩固基于互动的价值共创成果。其中，同城会是由网友自发组织的，小米只负责信息的维护与活动经费的支出。从线上认识的用户，按地区或其他属性分组，分享用机心得，每一次活动规模在50人左右。目前在全国各大城市分布有300多个同城会，每周平均会有15场左右的活动。爆米花活动则由小米公司主导，主要为米粉交流会、小米发布会活动等，每次规模在300-1000人左右，每个月两场，全年共24场。爆米花活动还特意设计了一个颁奖活动，每次会挑选出几十位在各个行业非常有代表性的手机资深用户，为他们制作专门的VCR进行隆重介绍，并邀请他们走红地毯，去领取一份属于他们的“金米兔”奖杯。不仅如此，小米公司还制作并发行了《爆米花》杂志，让小米公司的手机用户成为时尚封面的主角。这些创意活动极大地满足了小米用户的自我价值需要，同时为小米公司增加了用户粘性。与前两个活动不同的是，极客聚会更加注重技术，该活动聚集了大量对手机和网络技术有狂热兴趣并投入大量时间钻研的人，让他们能够在一起讨论小米手机的屏幕、CPU、主频、功耗、电池容量、软件兼容性、软件漏洞等核心软硬件问题，以便对小米手机的研发工作提供重要支持。粉丝的优质体验以及与小米的深度互动创造了显著的业绩，为小米塑造了良好的品牌形象，提高了小米品牌的知名度、美誉度和忠诚度。

（三）小米产品测试阶段的价值共创

小米在产品测试阶段引入大量用户来完成全方位的测试。小米软件中约80%的问题都是由用户发现的。为了更好地完成产品测试任务，小米建立了三套机制，一是荣誉内测组机制；二是快速修正机制；三是风险控制机制。

小米为每一个产品都设置了一个由用户组成的荣誉内测组，作为该产品测试的核心组织。该组织完全由用户自治，自行选举管理委员会，制定操作规则，自主发展成员。例如，MIUI荣誉内测组成员每天都有数千人参与当天发布的软件测试。只有通过了内测的产品，才会被推广到更大的客户群中。如此一来，MIUI每周推出的开发版，会有几百万在“开发组”的客户使用，而最后每月的稳定版会有几千万普通客户使用。小米从不担心一线程序员犯错，也不担心有问题的软件公开，因为小米可以立刻得到用户的反馈，出的错完全可以在下周进行修改。为了控制产品瑕疵带来的风险，小米采取了“灰度升级”的方式。首先会通过一些条件筛选出1%的用户进行升级，然后观察这些用户的使用情况，在测试确保他们没有遇到问题之后，再把产品分层次逐步推广给其他用户。不仅如此，小米还会让用户清楚地知道自己处于哪个用户级别，级别越高就可以越快“尝鲜”，这一策略吸引了很多用户成为小米的测试人员。小米硬件同样采取了这种测试方式，在每一代小米硬件产品正式发售之前，都会推出工程测试机，让荣誉内测组的资深发烧友首先试用，按照小米的要求进行测试并写出报告。大量用户成为小米测试阶段的主力军，不仅降低了小米的测试成本，提高了测试效率，而且持续不断地吸引用户加入新产品的测试，满足了用户不断“尝鲜”的体验追求。

在新产品发布阶段，小米会选择高端场地隆重举行，把发布会设计成一个充满仪式感的“秀场”，既有新产品看点，还有现场台上台下的互动。用户参加新产品发布会，仿佛置身于大明星的演唱会，现场粉丝的热情，雷军的精彩演讲，都给了用户不一样的体验。当然，小米大部分的新版硬件产品和几乎所有软件产品都采用线上发布的方式，以便及时收集顾客的反馈。小米产品发布秉持的基本原则就是，发布就是为了反馈，反馈就是为了下一步的开发。因此，在每一次产品发布后，团队立即跟踪顾客反馈，开始下一轮的产品设计、开发和测试。

（四）小米产品销售阶段的价值共创

1.自媒体营销

社交媒体是开放互联网的产物，也是小米营销的主战场。小米提出了一个口号，“不是做广告，而是做自媒体”，即自己做媒体的内容运营，通过用户产生内容。目前，小米主要有4个核心通道：微博、QQ空间、微信、论坛。不同通道有着不同传播属性，侧重点也有所不同，线上论坛能较好地积累和沉淀信息，微博和QQ有较强的媒体属性，微信基于好友关系，适合做客服平台。小米通过论坛进行专题式、比较有深度的内容传播；与新浪微博合作开展话题营销，实现广度上的传播；在QQ空间进行新产品发布。小米利用新的社会化媒体，逐渐探索出不同新媒体所适合应用的不同营销场景。

小米绝大部分的营销活动，都选择与用户零距离接触，线下活动设计得年轻、活泼、有趣，让米粉成为主角。为了鼓励用户的参与，在对产品有任何问题时，小米的用户都可以在第一时间通过微博、微信、论坛、QQ等渠道与小米沟通。在论坛里每个人都有自己的等级称谓，不同等级的人拥有不同的权利，用户可以通过论坛的活跃度、反馈问题的数量、回帖的数量等实现等级的提升。同时，用户还可以得到米粒、金币等奖励，去金币商城兑换实物以及抽奖。等级高的用户还有机会得到小米最新产品的试用权，与小米一线的工程师进行更深入和频繁的沟通，加入米粉顾问团队，甚至成为小米的正式员工。特别优秀的达人还有机会受邀参加米粉节、新品发布会、爆米花年度盛典等小米大型活动。

小米也有少量的广告投放，但每次传统广告投放前会通过社交媒体首发、转播，并设计了让用户参与的环节。小米基于自媒体的理念，在各个新媒体平台建立账号进行内容运营，一项活动线上线下若干平台同时展开、交互，使这些平台形成强大的自媒体体系。

此外，社交媒体实现了支付功能。小米手机在微博、微信、QQ空间的预约发售都引起了很大的轰动，实现了企业和社交媒体的合作共赢。小米将销售活动产品化，将开放购买这个活动过程打包成一个产品，并持续对其更新优化，提升了用户的参与感，使原本的单项购买行为，变成了交互式活动。这样做不但节省了广告支出，而且拥有了由数千万用户构成的自媒体阵营，拉近了与用户之间的距离。

2.自建渠道

小米借助互联网自建渠道，通过网上预约的手段来销售手机，减少了传统产业链中的层层渠道和产品销售环节，通过饥饿营销、期货模式等互联网手段快速出货。小米推出了“红色星期二”的销售活动，每周二中午12点开放购买上市三个月内供不应求的产品。此外，金山词霸、多看、米聊、凡客、乐淘、金山快盘、YY语音、WPS等多款雷军系软件的应用，不仅为小米公司带动手机销售贡献营销资源，而且在很大程度上整合了小米公司软件供应链，加快了整体供应链体系的反应速度，并实现了价值共创。

小米基于对于用户需求的充分把控，在产品量产阶段就提前明确了市场需求量，做到了以销定产。消费者提前支付的巨额预付款不仅节省了渠道成本，而且帮助小米重构了消费者、供货商、渠道和手机厂商之间的价值传递关系，为小米创造了良好的生存和发展环境。

3.口碑传播

小米非常注重用户的反应和口碑，产品从策划到发布都会精心考虑粉丝的反应。他们把互联网社交平台当成口碑传播的加速器，营销活动从内容到环节的设计都使得用户可以方便地公开分享他们的看法。小米不仅自己制作内容，也鼓励用户创作内容并参与传播。游戏化互动是小米经常采用的方式，他们编导了很多幽默小品放在各种公共网站上供大家一乐，以此获得品牌的产品传播。对于已经在其网站注册的用户，小米设计了很多激励用户参与的办法，例如累积分数和各种荣誉勋章、虚拟小米货币等。积分和勋章多的用户，会有较高的优先度参与小米的活动和购买小米的紧缺产品，也会得到更好的服务。

另外，小米高管和员工会把自己平等地融入用户社区，激发用户分享的欲望。小米用户界面软件MIUI的传播过程是小米口碑营销的一个经典例子。当小米于2010年8月首次发布MIUI时，第一周有100个用户，然后靠用户的口碑传播呈病毒式增长，一年后当小米手机首发之前，已经累积了三十万用户，他们成为小米手机的核心购买者。

（五）小米产品售后阶段的价值共创

服务是小米商业模式的信条，小米以一种开放的思维提供客户服务。为了让员工解放思想，主动做好服务，小米在客服方面投入巨大，并给予服务部门很大的自由度。每一位用户，只要在小米公司官网进行购买等操作，该用户就将拥有小米公司生态圈的唯一ID，因此这些ID对应的都是真实的米粉。小米公司根据粉丝的消费行为进行数据挖掘和跟踪，并进行精准推送。用户的任何建议，不管是赞扬还是负面评价，很快都会得到小米人员的在线回复和解答，而且用户还可以明确地知道自己的建议是哪个ID的工程师在解决，什么时候能解决。小米还专门开发了对接社交媒体平台的客服系统，缩短了响应时间。用非标准服务替代标准服务，客服用朋友的语气回答用户问题，而非死板的标准答案，更加重视人的因素。这种方式使小米的用户形成了一种“主人翁”的感觉，因此能够更加积极地参与并提出有价值的建议。

小米公司还设立了直营客户服务中心——小米公司之家，由于小米所有的下单、付款均通过网站完成，因此小米公司之家不负责任何与经济挂钩的业务，它主要负责为广大米粉提供小米公司手机及其配件自提，售后维修及技术支持等服务，也是米粉的交流场所。“小米之家”服务门店营造出了家的感觉，甚至还推出了业内领先的“一小时快修敢赔”服务。目前，小米公司之家在全国共拥有460余个网点。

此外，小米还有一群特殊的“客服”——米粉。小米的绝大多数用户是由朋友推荐而购买的，因此在使用过程中遇到问题时，推荐人当仁不让地成为第一客服。这个特殊的客服群体规模绝对超过了任何一家公司，成为小米售后服务的中坚力量。

四、讨论

在网络环境下，企业不再是单纯的产品或服务的提供者，以企业或产品为中心的价值创造观正转变为以消费者为中心的共同创造价值观。因此，企业不再是唯一的价值创造者，消费者也不再是纯粹的价值消耗者，而是通过与生产者的互动共同参与创造价值。消费者作为知识、技能等资源的拥有者加入价值创造系统，在产品和服务的设计、制造、销售过程中通过与生产者互动对价值创造产生影响。本文基于服务生态的视角，从产品开发、测试、销售和售后四个环节对小米公司的价值共创过程进行了研究，总结出了在网络环境下，公司价值共创的几个注意事项：

1.用户的深度参与。在价值共创过程中，用户的深度参与是必不可少的。虽然现在有些公司也通过各种交流平台与用户进行互动，也收集到了不少用户的反馈信息，但是很多公司对用户的需求缺乏及时的响应，也没有很好地把用户的建议反映到新产品开发中去，使得用户的参与仅停留在提意见的阶段，并没有发挥出价值共创的巨大价值。

2.线上与线下的融合。小米公司在价值共创过程中组织了各种形式的线下活动，从而将线上的体验落到实处，更好地提升了用户的参与感与体验价值。在价值共创过程中，线上活动固然非常重要，但是不失时机的组织一些线下活动更能够拉近企业与用户的距离，让体验从虚拟变为现实。

3.小步试错，快速迭代。小米价值共创的一大特点就是“快”，在产品开发阶段，用互的参与使小米能够用最小可行产品来试探用户的真正需求，根据用户反馈快速改进产品，最终形成契合市场的产品。互联网为企业的试错和迭代提供了优越的条件，缩减了与用户之间的时间与空间距离，同时也降低了参与的成本与门槛，企业在价值共创过程中可以充分利用这一点，使用户能更为迅速地参与到企业的价值共创过程中，以帮助企业快速完成试错和迭代。

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■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Research on Value Co-creation Based on Service Ecosystem in Network Environment: A Case Study of Xiaomi

Zuo Dan
（College of Humanities and Sciences，Guizhou Minzu University）

With the continuous development of economy and society, the role of consumers in the consumption process has undergone tremendous changes, the value is no longer created by the enterprise alone, but the interaction between enterprises and consumers to create. In such an environment and the concept of change, value co-creation theory becomes an important strategy for enterprise transformation. Xiaomi’s success is a good interpretation of the impact of value co-creation for enterprise to enhance the competitiveness. This paper from the perspective of service ecosystem, analyzes Xiaomi’s value co-creation from development, design, sales, customer service. In the process of value co-creation, enterprise should pay attention to the user's deep participation, the integration of online and offine activities, small error, fast iterative.

Xiaomi; Service Ecosystem; Customer Experience; Value Co-creation