二代掌门转型记

麦岚

近日，娃哈哈集团董事长宗庆后之女宗馥莉微博贴出一则关于“与中国糖果控股有限公司现金要约失效”的声明，引发多重解读。

美国石油大王洛克菲勒曾说过，“每一种权利皆包含一种责任，每一个机会皆包含一个义务。”目前，中国“民企二代”正在以不确定的方式出现在商业舞台上。他们不但不能掉棒，而且还得把“圣火”传递下去：交接与转型是两代人及整个社会都需要付出努力的商业现实。

“富二代”宗馥莉：

被放大的资本“折戟”

近日，娃哈哈集团董事长宗庆后之女宗馥莉微博贴出一则关于“与中国糖果控股有限公司现金要约失效”的声明，引发多重解读。

2017年5月12日，宗馥莉通过其实际控制的恒枫资本（宏胜饮料母公司）向中国糖果提出现金要约，预计花费5.73亿港元（约合5.07亿元人民币）。不过这一备受关注的要约收购计划却在两个月之后宣布失效。

7月13日晚间，中国糖果发布公告称，截至2017年7月13日下午4点，要约人恒枫资本就收购公司全数股份一事，由于未达到相关条件，要约已失效，且要约不会延期或修改。

7月14日下午，宗馥莉对外发布了关于“与中国糖果控股有限公司现金要约失效”的声明，“对本次要约的结果，公司深表遗憾。”

据了解，从3月传出消息开始，港股创业板上市公司中国糖果一度大涨超过400%。但出乎意料的是，这场被市场解读为娃哈哈“借壳”的交易，却最终以失败收场。7月14日，中国糖果股价最大跌幅超过60%，瞬间回到3个月前。

更尴尬的是，业内人士分析表示，宗馥莉很可能是被庄家“套路”了。中国糖果的原股东可能是做局引入宗馥莉作为概念炒作、高位套现。而在套现后，高位接盘的散户对于大幅折价的要约收购兴趣不大，因此导致宗馥莉收购失败。

实际上，这样一次资本动作的失败在中国商业界再正常不过，之所以受到如此关注和解读，是因为这是民企二代接班人宗馥莉企图自立门户的尝试，也被认为是娃哈哈转型的探路之举。

一直以来，虽然宗馥莉以“勤奋干练”等素质著称，却仍然摆脱不了“宗庆后之女”和“富二代”等身份标签。自2004年回国后，宗馥莉一直在娃哈哈集团工作，并于2010年担任宏胜饮料集团有限公司总裁一职，掌握了娃哈哈三分之一的产品代加工业务。

在娃哈哈集团，她与父亲宗庆后有大致的分工，其负责生产管理，而宗庆后则负责营销销售。2010年，娃哈哈品牌进行国际化战略之后，宗馥莉则表示“我跟我爸有分工，我爸负责国内，我负责国外。”

按照宗馥莉的说法，自己并不想“继承”娃哈哈，而是“拥有”娃哈哈。既然是拥有，自然也可以按照自己的思路做出一系列转型尝试，比如拥抱电商，创立自己的定制果蔬饮料品牌等。

宗馥莉还一直希望能够借助资本力量拓展公司产业链条。本次拟要约收购中国糖果即是其“产品+资本”思路的积极动作之一。只不过，这次要约的“折戟”，使人们看到宗馥莉展开手脚“干事业”的同时，也窥到二代掌门仍需历练的事实。

“子承父业”的改革逻辑

尽管职业经理人模式已经流行，但事实上，东方传统文化注重亲情的理念有关，“子承父业”在国内民企权杖交接中成为“理所当然”的选择。

在上海日鼎盛股权投资服务有限公司首席合伙人、对家族企业传承做过深入调研与案例分析的潘跃新看来，民企传承过程中，“两代人之间观念的差异很大，父辈希望平稳过渡，‘二代則希望来一场大刀阔斧的改革。”罗兰贝格全球合伙人兼大中华区副总裁陈科表示，民企“二代”多具有国际化教育背景，在他们上任后，与“一代”管理的差异化将表现在三个方面：除了对传统的“盘子”动刀子外，公司的国际化步伐以及新渠道的兴起都将会有一些突破。

有统计显示，截至2016年，国内有11家上市公司完成了二代接班。另外，华谊兄弟董事长王中军之子王夫、鲁泰A原实控人刘石祯孙子刘德铭也正在为接班做准备。如果加上这两个人，13位接班人中，80后占11人，90后占2人。其中6人拥有海外求学背景，因此继承思路也有所不同

今年2月，海澜集团在飞马奖颁奖礼上，宣布少帅正式替父走上前台，周立宸担任海澜集团有限公司总裁，周建平仍为董事长。实际上，周氏父子之间对新鲜事物的敏锐捕捉和及时反应，让海澜之家的品牌形象在2014年之后出现了巨大变化。

最显而易见的是，2014年之后，海澜之家开始以服装赞助的形式支持《奔跑吧兄弟》《最强大脑》《非诚勿扰》等知名综艺节目，同时每年提高互联网视频、电影院、地铁、高铁的投放金额，开始注重人群定位的精准性。

相比“新手”周立宸，同为80后却年长几岁的刘畅则已经有成熟表现。2013年5月，刘畅正式接替父亲刘永好成为新希望董事长。2016年全国两会期间，刘永好评价称，刘畅担任董事长已将近三年，大家感觉还不错，她的状态也非常好。从业绩来看，从2013年接班以来，公司营收虽然略有波动，净利却一直稳步增长。

刘永好和刘畅父女已不满足于仅仅做一个国内的饲料大亨，刘畅和她的董事会的任务是：让新希望六和从饲料为主业的公司，转型成为养殖全产业链集团，覆盖饲料加工到畜禽养殖、屠宰、肉制品加工以及终端销售。

除此之外，新希望六和也加强了在东南亚地区投资的力度。曾有内部人士表示，除新希望六和外，集团公司旗下的厚生资本和草根资本也在集中做一些转型升级的工作。

当了三年多董事长，原本有些放飞的刘畅却有些明白父亲等创始人的工作状态。她坦承自己“一边奔跑，一边纠正姿势”：“企业要做到基业常青，前提就是要变化。变化之于领导人就是要随时保持敏感，保持怀疑，不断纠正；永远不能太踏实，时时居安思危。”

“二代”为何爱转型

美国石油大王洛克菲勒曾说过，“每一种权利皆包含一种责任，每一个机会皆包含一个义务。”民企二代们在享受家族财富的同时，也需承担起家族传承这一重任。而接班后的“二代们”则尤有压力。他们一方面要继承父辈的产业，一方面要做出积极的“超越”：既要脚踏中国本土，更要走向世界；既要“苦干”，更要“巧干”；既要坚守主业，更要学会整合资源；既要稳健经营，更要抓住机遇、后来居上。既要遵循商业规则，更要创造新的商业文明。要实现这些超越，单靠“守成”显然不够。

而从更广阔的角度上来看，“转型”是他们毫无疑问的选择之一。

长期致力于家族企业发展研究的李秀娟在其最新研究著作《当传承遇到转型》一书中提到：中国绝大多数家族企业的诞生都得益于改革开放，在当初百废待兴之际，市场机会遍地都是，一代企业家们的创业领域可谓五花八门，他们更是各显神通。但是，由于受到整体经济格局的局限和影响，他们创业的领域大多集中在低端制造业，普遍属于劳动密集型产业，科技含量低。

历经三十多年的发展后，大浪淘沙，这些得以“存留”的一代企业家们早已完成了“量”的积累。但随着中国经济转型升级，大多数存留下来的企业都开始面临着人工成本上升、行业产能过剩等问题。于是，这些企业必须寻求大的突破与转型，完成由“量”的扩张向“质”的提升转变。

同时，在市场全面开放并面临国际竞争的同时，企业也走到了转型升级的当口。面对如今互联网时代的冲击与影响，企业自身的发展战略需要经过从粗放分散的发展向集约集聚发展转变，由传统运营机制向现代企业制度转变，由投资驱动为主向创新驱动转变。很多二代或者职业经理人受西方教育影响，他们相对而言有着更为优越的资源和平台去接受最新的市场讯息。

“于是，传承的过程往往也是一个企业转型的过程。如果企业面对时代转变没有能够及时或是正确地转型，那么很有可能面临的就是被时代所淘汰。技术、市场、人才等因素在互联网盛行的今天都是瞬息万变的。企业转型是适应时代的一种优化，也是长期发展的必经之路。”李秀娟表示。

事实上，有这样一组数据或许值得警惕——著名咨询机构麦肯锡2013年发布的研究报告显示，全球家族企业的平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%，只有5%的家族企业在第三代以后还能够继续为股东创造价值。不得不说，大批没有传承下去的家族企业正是在转型过程中被淘汰的。企业发展也如逆水行舟，不进则退。

“传承不是把企业传给一个人，更重要的是制度的建立和企业文化的传承。”李秀娟强调，如何言传身教和灌输正确的家族价值观，是家族企业传承的基本功。尤其是在中国目前经济转型升级的特殊时期，传承遇到转型，让中国的家族企业成为被关注的焦点。

一个企业的存在凝聚了许多人的心血，又承载了许多人的希望。在中国经济的转型期，第一代民营企业家进入耳顺之年，一方面他们需要应对经济环境的变化，另一方面他们也在不断地思考如何让自己的企业“基业长青”。

“我们经常提到欧美家族企业如何传承数百年，数十代的交接班治理又是如何成功，然而，我们也必须看到，它们中的大多数并没有在传承的节骨眼上遭遇转型的挑战。而对于中国的家族企业来说，本身就是一代到二代的首次跨越，还碰上经济时代的转型，两大难题同时出现，企业的命门被两把锁牢牢锁住，任何一个断裂都可能導致家业的衰败。”李秀娟对此不无担心。她坦言，在这样的时刻、这样的背景、这样的环境中，中国的家族企业似乎也没有其他的海外范本可以参考，他们必须依靠自己的力量，摸索出一条适合中国特色的传承和转型道路才有希望冲破瓶颈，走向下一个平台。