寻找平台组织的生态红利（上）

寻找平台组织的生态红利（上）

文 / 穆胜

组织转型设计师（5）

组织转型已经成为大多数企业的刚需，无边界组织、指数型组织、平台型组织、云组织、动态合伙制……然而，繁多的概念创新并不能解决实践的困惑，企业转型亟需方法论。为此，本刊特别开设“组织转型设计师”系列，与读者共同探讨交流。

若不了解平台组织与生态红利之间的进阶关系,所谓的“生态布局”则更像是产业的无机拼聚。

穆胜

穆胜企业管理咨询事务所创始人，胜宴私董会创始人、总裁教练

早在互联网时代的初期，就有企业用零星但有力的声音强调自己搭建的是一个生态（Eco-system）。到了2016年，这种声量开始越来越大，大有“无生态，不互联”的趋势。说通俗点，不谈搭建生态的企业，都不好意思说自己是做互联网的。

幸运的是，企业家们的直觉是正确的（你不得不佩服），生态的确是互联网时代继平台之后的下一站组织模式。但遗憾的是，大多强调自己在搭建生态的企业，并没有看见真正的“生态红利”，即使无意中获得了这类红利，也并不是出于一种顶层设计，更多是凭借运气。

正如本专栏前文所述，未来组织模式的基本构件包括了如下三个“需要”：首先，在需求侧，需要获得更加直接、庞大和真实的用户需求；第二，在供给侧，需要获得更加丰富的各类资源；第三，供需之间，需要设计一种激励机制，让创客有动机去组织资源、满足用户需求。

那么，平台组织是否就是企业在互联网时代组织模式的进化终点呢？显然并不是。实际上，平台组织给出了一种吸纳供需两端的可能性，但产业生态的出现才形成了参与者协同的构架，最大程度形成了资源的战略协同性——1+1＞2的效果，从而确保裂变出庞大而持续的商业价值，也即所谓“生态价值”。从这层意义上看，倘若企业不了解平台组织与生态红利之间的进阶关系，所谓的“生态布局”则更像是一种概念的追风炒作和产业的无机拼聚。

生态组织正解

收割者名义上是在掠夺，实际上却繁荣了生态。

当企业所在的环境从“平台”被放到“生态”的语境下，一切都显得立体起来，不再是平台之上供需两侧的简单撮合。但是，这也让大家更加“雾里看花”，究竟什么才是生态呢？

谈到生态组织，最早可以追溯到1977年Hannan和Freeman提出的“组织生态”和“企业种群”概念。这种概念强调企业不是孤立的，而是与其所在的复杂环境（供应商、客户、竞争者、政府等）密切相关。由此，企业不应该仅仅追求战胜对手，而应该追求与生态一同进化。显然，传统企业之间的关系是零和博弈，企业红利来自对手的失利；而生态组织则是正和博弈，企业红利来自生态的共同成长。

自然生态 不妨回到生态本身，看看隐喻的真身。1935年，英国的Tansley首先提出了“生态系统”的概念，经过几十年的时间，自然生态系统的概念逐渐被人接受。一般来说，自然生态系统包括了以下几个部分：

导流者（producer）——是从无机环境到生物群落的桥梁，在生态系统中起着基础作用，维持着生态系统的稳定。它们主要是各种绿色植物和光合细菌，利用太阳能进行光合作用合成有机物，负责将无机环境中的能量导入生态系统。

分解者（decomposer）——是从生物群落到无机环境的桥梁。它们主要是各种细菌、真菌，也包含屎壳郎、蚯蚓等腐生动物，将生态系统中的各种无生命的复杂有机质（尸体、粪便等）分解成水、二氧化碳、铵盐等可以被生产者重新利用的物质，完成物质的循环。

收割者（consumer）——指以动植物为食的异养生物（吃其他生物为生的），收割者的范围非常广，包括了几乎所有动物和部分微生物（主要有真细菌），它们通过捕食和寄生关系在生态系统中传递能量。其中，以导流者为食的收割者被称为初级收割者，而以初级收割者为食的被称为次级收割者，依此类推。

一个自然生态系统只需导流者和分解者就可以维持运作，形成一个最简单的能量循环——“导流-分解-再导流”。数量众多的收割者将有生命的动植物变成无生命的有机质，以供分解者分解为无机物，进而被生产者再造为有机物，在生态系统中起加快能量循环的作用，可以看成是一种“催化剂”。或者说，收割者名义上是在掠夺，但实际上却繁荣了生态。

商业生态 事实上，从1993年Moore提出商业生态（Business Ecosystem）的概念开始，管理学界已经无数次使用了生态作为隐喻。但那个工业经济时代，还有各种各样的其他概念，如企业网络、无边界组织、模块化组织等，生态只是若干可以被使用的选项之一。进入互联网时代后，我们开始发现，由于传统的商业逻辑被大大颠覆，生态隐喻逐渐成为了商业世界的强力解释。互联网世界里，企业所处的环境越来越呈现“生态特征”：

导流者——是将泛需求转化为用户的桥梁，这一步形成了用户资产，是互联网商业生态系统的基础。具体角色是“功能终端（硬件或App）”或“情感社群（线上或线下）”，这能够吸引有需求的路人进入，形成稳定的用户。此时，商业世界最大的“太阳能”——用户需求，就进入了生态系统。

分解者——是将用户转化为深度需求的桥梁，这一步是对于用户的再次深度开发，是将用户资产变现出更大的价值。具体角色是互联网运营，简单说就是基于数据，通过若干运营动作（用户运营、产品运营、平台运营等），分析出更多的用户深度需求。由此，又可以由导流者通过功能终端或情感社群来满足需求，形成用户更深的黏性，完成一个“导流-变现-留存”的简单循环。

图1 商业生态构成图

收割者——对于用户深度需求进行深度转化，这一步将引入超越产品（product）的若干解决方案（solution），形象点说，是产品“升维”了。具体角色是商品提供者、信息提供者、技术提供者、资金提供者等，依次形成了电子商务（阿里、京东）、新媒体（今日头条）、O2O服务（河狸家）、互联网金融（各类线上P2P、P2B企业）。有的解决方案会吃掉（包含）导流者提供的产品，如“卖服务，送硬件”的模式，有的解决方案会吃掉（包含）各类供给要素，如某些电商网站既卖家具，也提供物流安装，还提供针对这类商品的小额贷款服务……（图1）

让我们用更直观的方式来称呼生态里的企业：发挥导流者作用的企业是“生态上帝”，不仅掌握需求侧的终端、社群、流量、品牌等资源，有的更掌握了供给侧的生产、研发、采购等资源；高级收割者企业则是“生态霸王龙”，是某一领域产品或服务的王者；分解者却是一个很特殊的生态位：有时是由“生态上帝”来充任，即由平台来识别用户需求，如阿里巴巴会基于大数据来识别用户需求；有时则是由“生态霸王龙”来充任，即由产品供应者来识别用户需求，如入驻阿里天猫平台上的店家会基于阿里提供的数据来识别用户需求，进行精准营销。

一个商业生态系统如果只有导流者和分解者，就是一个最简单的“互联网商业模式”，有点像是一个循环：第一步，导入用户群；第二步，通过运营动作，深度挖掘用户需求，并将深度需求归集到具体的产品或服务；第三步，售卖爆款，形成“初级黏性用户”留存。

相对于传统的商业模式，其不同在于，这种模式是有“需求分解（挖掘）”的，而不是满足用户的泛需求（标准化需求）。一旦收割者加入，“互联网商业模式”就升级得更加丰富。因为，收割者会用丰富、完整的解决方案，快速、大规模收割用户深度需求（否则就只能给出爆款的单点产品），转化为更加强大的粉丝留存，粉丝的需求释放后会转化为“高级黏性用户”，又会作为生态系统的新能量，进入新的价值循环（图2）。

生态红利的升级效应

有能力的高级收割者会主动地“吃掉”低级收割者，表现为把低级收割者变成自己解决方案中的一个模块。

传统的企业只能寻找规模经济、范围经济和协同效应三大红利。而一旦平台让资源的连接变得自由，就形成了一种“网络状”的结构，这个时候就会产生各类“网络效应”。但是，网络无法解释生态红利，还会扭曲规律，这里有必要进行解释。

图2 商业生态角色功能分解图

同边效应同边效应即同边网络正效应（same-side network effect），意指平台上的需求方或供给方“单侧”存在的网络效应。例如，微信的价值随着进入用户数量的增加而增加。因为，每加入一个人都增加了更多的交互可能，而这种增量是边际递增的，增长模式是指数型的。

这种效应是非常明显的，由于存在交互的巨大价值，用户进入之后几乎很难离开。这也是一些社交电商（如美丽说、蘑菇街）得以生存，甚至令传统电商感觉到威胁的原因。马云一直垂涎社交，甚至上马了后来无疾而终的“来往”项目，后来阿里巴巴又接连兼并或入股了陌陌、微博等企业，就是这个原因——社交产生的“同边网络正效应”太强了。对于流量的黏性，流量变现的可能性……都产生于此。

除了需求侧的同边网络正效应，供给侧也存在类似的效应。例如，一张供应网络的价值随着进入者数量的增加而增加，因为，每加入一个供应商都增加了更多合作可能性。这里有意思的是，传统供给侧的企业之间更多的是竞争性，而在互联网时代，用户需求升级，合作意味着企业把彼此的产品或能力融合为一种解决方案。

但是，倘若用“网络”的视角来解释，供需两侧由于同边网络正效应，似乎会无限增长，现实显然是不可能发生的。“网络论”者们会用“同边网络负效应”来解释某一侧的参与者争抢资源，导致数量增长受限的现象。但如果切换到“生态”视角就会发现，一方面，同一类物种数量的增加会导致种群繁荣，这本来就是生物规律。如自然界中的共同觅食，就相当于企业“结伴出海”，捕获更大量级的用户需求；又如自然界中的繁殖，就相当于资源在企业之间流动（如人才流动），形成更具优势的配置效果。这是经济学上的“集聚效应”。但另一方面，种群数量的增加也不是无限的，其会随资源的供应边界，停留在一个稳定的状态，就相当于企业因为市场饱和而不再增加。

需要说明的是，导入的用户不是“物种”，而是生态的能量。在一个“生态位”上，能分到的用户需求（能量）有限，一个物种的数量不可能无限增加。所以，尽管网络的空间几乎是无限的，但现实中，物种依然是有限的。准确来说，其存在增长的S曲线规律，先是增加而后趋于稳定，最后数量减少到“多寡头（几个寡头分享市场）”状态，直到被新的物种所替代，这与产业发展过程中企业数量变化的规律是一致的。

双边效应双边效应来自2014年诺贝尔经济学奖获得者梯若尔的一项重要研究——双边市场理论（two-sided market），也有学者将其称为跨边网络效应（cross-side network effect）。媒体将其戏称为“夜总会经济学”，这个比喻很形象：产品（夜总会）只是搭建一个平台，通过免费可以让需求方用户（女士）自由流入，而后会引来资源供给者（男士），双方相互吸引，无限放大平台的活跃程度。当平台活跃了，任何一方中的任何一人都很难离开，于是，收益模式可以千变万化，如向一方收“入场费”，又如向资源出让者（商家）收取“交易抽佣”。

几乎所有的平台类互联网企业都在运用这种双边效应。例如，电商企业首先开放平台让商家免费入驻，而后，吸引用户进入选购，越来越多的用户导致更多的商家争抢入驻，而越来越多的商家又增强了平台对于用户的吸引力。当然，由于电商公司几乎并不为商家或用户的进入支付成本，这种操作方式是可行的。当各类电商层出不穷，把各种线上市场抢夺殆尽以后，互联网创业者们开始进入了另外的领域以追求双边效应，即所谓“基于硬件搭建的平台”。所以，智能电视、智能冰箱、智能洗衣机等产品层出不穷，甚至有资本助力时，还会产生硬件免费的奇观。

相比之下，仅仅用网络的结构来解释还远远不够，生态的解释更加有力。在供给侧，会不断出现“生态霸王龙（高级收割者）”用丰富、完整的解决方案，快速、大规模收割用户深度需求（否则就只能给出爆款的单点产品），转化为更加强大的粉丝留存。“生态霸王龙”有可能是外来物种，即觊觎生态内丰富食物（深度用户需求）的第三方进入平台；也可能是被“生态上帝”造出来的物种，即利用平台的若干资源（供应链、研发、品牌等资源）打造、孵化出来的。

这种红利实际上是收割者的弱肉强食结果。自然界中，“大吃小，小被吃”。商业世界中，有能力的高级收割者会主动地“吃掉”低级收割者，表现为把低级收割者变成自己解决方案中的一个模块，它们被叫作“生态霸王龙”的确是实至名归。当然，这里的“吃掉”指掌握控制权，既包括并购，也包括让低级收割者成为自己生态里的附属。

“生态霸王龙”的存在实际上会加速产业的成长，让其他生态位的物种更有危机感，那些实在无法生存的物种也会因此灭绝。如低价通吃的降维进攻，表面上看是让单纯卖硬件的没有生存空间，实际上就是让不能提供优势硬件产品的出局，因为产品具有优势的硬件生产商会成为“生态霸王龙”的硬件供应模块。所以，“生态霸王龙”们看似“把钱都赚了”，实际上却起到了加速生态进化和价值循环的作用。

当然，如果“生态霸王龙”们布局过“狠”，让其他所有物种都没有了生存的空间，那生态也会崩塌。当下，一些收割者企业基于垄断地位，大肆攫取各类物种的收益空间，这是非常值得警惕的问题。

换边效应诚然，商业生态和自然生态还是存在不同：就自然生态来说，其角色固定，不可转化，道理正如动物不可能变成植物一样简单。因此，这种生态位的能量循环不可逆转。商业生态则是网络状的，尽管不同的节点有不同的角色区别，但角色之间却是可以转化的。

比如，海尔首席执行官张瑞敏提出了“换边效应”的观点，即在平台两头的供需双方如果能够实现身份的对调，就证明这个平台具有了生态的特点，就能爆发出最大的威力。这里的“换边”，其实是平台某一边的参与者变成了中间人（middle-man）。例如，海尔的“车小微”平台上，部分业绩出色的司机开始自己组织车队，去对接更大的订单。本质上，他们还是供应商，但他们已经开始成为了用户的“买手”，这是供给者变成需求者。再如，小米通过打造米粉群，把粉丝变成了自己的产品设计师（参与迭代MIUI）和营销者（帮助进行全网传播），这是需求者变成供给者。

也就是说，商业生态内的用户可能变成导流者、分解者和收割者，用户这个群体可以在社群内自己形成一个小的能量循环。如果在用户群内就率先进行能量转移，各个环节就会更有效率，这个生态将会变得更加活跃。例如，某些社群内的老用户拉入了新用户，此时，老用户就变成导流者。再如，在用户社群内，“自交互”释放出了更多的需求，此时，部分用户就变成了分解者。

换边的意义，并不在于供需双方的某人转化到另一方而带来了“同边网络正效应”或“跨边网络正效应”，而是在于一方的角色转化到另一方后，会更加理解“异侧”的需求，也会基于对原来业务的理解加速“原侧”资源的整合。进一步看，正是因为这种特殊的身份，平台两边都会有更多的参与者加入。