建筑企业员工绩效考核中存在的问题及对策研究

白玉+高慧子+王倩+祁文雯+娄玲玲

摘 要：绩效考核制度的建立对于提高员工的工作积极性有着重要的作用和意义，相关建筑建筑企业在人力资源管理过程中经常会通过绩效考核制度来进行人员内部管理，促进建筑建筑企业的更好发展。但是就当前我国建筑施工建筑企业员工绩效考核的实际情况来看，其中还存在不少的问题，导致绩效考核无法有效发挥其作用。本文就建筑企业员工绩效考核中存在的问题及对策进行简要的分析和探讨。

关键词：绩效考核 问题 对策

1、前言

建筑企业员工的绩效考核是建筑企业管理的一部分，它的实行能够对建筑建筑企业的运行机制良好的执行有着保证作用，有利于建筑企业完成所设的指标与任务。它在对员工的工作作出评价、激发员工的积极性以及促进建筑企业发展等方面有着很大的效果。虽然很多建筑企业已经采用了多种形式的考核，一定程度上起到了作用，但是要想达到很好的效果，就需要我们对目前的绩效考核进行分析，寻找出问题以及解决的策略。

2、建筑企業员工绩效考核存在的问题

2.1 对绩效考核整套体系了解不足

许多建筑企业部门人员认为绩效考核只是靠人力资源部门来负责，且管理人员没有对其进行细节方面的指导，导致建筑企业人员对绩效考核执行的目的也不明确。在实行过程中，很多建筑企业表面上是要执行考核，但实际上管理人员阶层只觉得这种考核仅仅是对员工进行奖惩。加以考核的结果并不是主要，重要的是要寻找出问题，解决问题，提高员工的工作效率，促进建筑企业的整体发展。

2.2 绩效考核的周期及方法不合理

对员工的考核需要合理的安排考核周期，考核的周期设定的合理能够比较反映员工工作的真正情况。很多的建筑企业在平常都不进行绩效考核，只是在年底结尾时才进行一次匆忙的考核，但是这次的考核对员工以前平常的工作成绩大多都没有清晰地认识了。有的建筑企业的考核却经常进行，这样会在一定程度上给组织人员造成负担的同时也会产生一部分的人力资源浪费问题。

2.3 绩效考核设计的指标不合理

绩效考核指标需要根据不同的部门和不同的职责来进行设计。实际上，大多数的建筑企业在进行考核时所设计的考核指标却没有进行合理的考虑。比如，对建筑企业员工进行绩效考核的规定性的指标太多，尤其是主观方面的指标，使考核的随意性比较大。另外，在考核的级别上虽然分为各个级别，但因为他们之间没有明显的说明和标准，不能够清晰地确定它们的界限，不能够有效的表现出员工的绩效差别，容易使员工对考核的结果产生质疑现象，引起纠纷。

2.4 对绩效考核重视程度不够

2.4.1部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解绩效考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为建筑企业带来效益和利润，而且又浪费时间。

2.4.2 考核者对绩效考核理解不透。许多考核者认为绩效考核只是人力资源部的事，自己只是在完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。

2.4.3 不重视绩效考核分析工作，绩效考核工作分析本应是人力资源管理活动中的主要环节，但许多建筑企业远远没有做到，在没有明确的工作分析的情况下，很难科学设计绩效考核标准，考核结果就不能起到应有的作用。

2.5 缺乏完善的绩效考核体系

绩效考核是一个相对完整的管理过程，包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但许多建筑企业由于种种原因，很难建立起比较完善的绩效考核体系。

2.5.1绩效考核指标设置不科学。绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

2.5.2对绩效考核结果信息处理不当。一是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费，这种情况下考核人员将考核结果束之高阁，直接归档，没有进行分析，绩效考核工作只是走形式没有实质性作用。二是管理人员滥用考核资源，管理人员凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息来激励、引导、帮助的鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力，致使绩效考核信息不能发挥应有的作用。

2.5.3绩效考核过程中考核者的心理作用影响整个考核。绩效考核过程中考核者的心理作用十分重要，常见的有：晕轮效应、感情效应、居中趋势、错觉归类、偏松或偏紧倾向、个人偏见、最近行为。

3、解决建筑企业员工绩效考核问题的对策分析

3.1 加强对员工绩效考核的认识

新时期要解决建筑企业员工绩效考核中的问题，首先要求建筑企业领导和管理人员能够加强对员工绩效考核的认识，了解员工绩效考核对于建筑企业发展的重要性，并采取有效的措施提升员工绩效考核在建筑企业发展中的重要地位。例如，建筑企业可以加强绩效文化建设，创新建筑企业员工绩效考核的理念和方法，加强对建筑企业人员的专业培训，强化建筑企业人员对于员工绩效考核的重视。此外，建筑企业还可以通过诚信教育和培训的形式，保证员工绩效考核的质量，避免员工绩效考核中出现造假行为。

3.2 建立科学的考核制度

确立建筑企业的发展目标，将员工的目标与建筑企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。科学的工作分析，是人力资源管理活动的重要组成部分，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。量化考核标准，考核周期系统化，把平常考核与月、季、年度考核有机结合起来，注意加强平时的考核。

3.3 注重绩效沟通和绩效反馈

沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。绩效沟通分为正式的和非正式的两类，正式的绩效沟通是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有管理者参加的定期的小组会议或团队会等。非正式沟通的形式多种多样，如闲聊、走动式交谈等，在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。有效的绩效反馈，应与沟通同步进行。第一，通报员工当期绩效考核结果；第二，分析员工绩效差距与确定改进措施；第三，沟通下一个绩效考核周期的工作任务与目标；第四，确定与目标与任务相匹配的资源配置。

4、结束语

绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，建筑企业在绩效考核的管理过程中，出现一些问题是难免的。如何对员工的绩效进行考核，是建筑企业管理者所面临的一个重大问题。能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，有效地激发员工的参与意识，对绩效考核中出现的各种问题应该给以正视、分析并解决，而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育建筑企业文化、提升建筑企业核心竞争力的巨大作用，促进国有建筑企业不断发展。

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