完善企业集团资金管控的策略研究

姚曙光

摘要：A集团现行统分结合的资金管控模式，对成员企业的资信资源统筹力度不大，难以有效发挥资信资源的叠加效应，应通过顶层设计，根据A集团的财务管理战略目标，着力培育集团的协同效应，即统筹银行账户的管理，优选战略合作银行，设立资金运营中心，创新金融管理工具，实施整体推进策略，以促进集团资源集约利用和价值全面提升。

关键词：资金管控 统分结合 优化策略 整体推进

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2017）07-0054-02

资金是企业的血液，是企业开展经济活动的重要资源。企业集团通过顶层设计，优化财务管控策略，对所属成员企业财务资源进行有效配置和管理，从而实现集团资金的高效运行和有效控制，取得资金的聚合效应。本文以A集团为模本，通过对A集团现行资金管控模式的评析，进一步探究优化集团资金管控策略，降低资金使用成本，提高资金利用效率，保障资金安全，实现资金使用效益最大化。

一、A集团现行资金管控模式的主要特征

目前，企业集团的资金管控模式主要分为三种：即集权式管理、分权式管理和折中式管理，每种资金管控模式都有自身的特点，企业集团必须动态地选择适合本集团发展战略的资金管理模式。A集团是一家主要从事国内国际贸易的流通业企业集团，是某省供销社授权经营的独资公司，列全国前200强企业。A集团对各直属企业依法行使出资人职责，具有战略决策中心、资本运营中心和协调服务中心的职能。为实现集团资金使用效益最大化，A集团吸收了集权和分权管理二种模式的优点，实行了统分结合的资金管控模式，对集团的整体发展做出了积极的贡献。主要特征是：

（一）成员企业自行开立账户。流通类企业的资金需求灵活、频繁，A集团未对成员企业的日常经营性资金进行集中管理，集团内的各成员企业自行设立账户，并结合自身的实际情况选择合适的结算模式。

（二）成员企业自行管理资金。在总资产负债率75%以下（包括融资及担保总额），由成员企业根据自身需要自主制定融资计划，确定担保额度，自行管控资金。

（三）成员企业授信担保。A集团内部实行担保和成员企业抵押反担保管理制度，各成员企业在互惠互利和双方自愿的基础上，建立和发展相互合作担保关系，担保金额原则上不超过净资产。成员企业不得为A集团以外的企业和个人提供担保。

（四）集团总部实施资金调控。A集团内部临时需要大额资金，可通过集团总部从各个成员企业账户中进行调剂。对各个成员企业大额对外融资、负债、应收款、担保控制等重大事项由总部集中管理。

二、A集团现行资金管控模式存在主要问题

几年来，A集团统分结合的资金管控模式，较好地发挥了成员企业融资的主动性和积极性，成员企业与银行建立了良好的银企合作关系，降低了集团总部对于成员企业日常资金管理所投入的财力和人力，能够更专注于全局性的投融资决策与管理，促进了成员企业与集团的整体发展。但随着集团不断发展，投资项目的增多，资金的需求量越来越大，加之近几年国家实施宏观经济调控政策，央行开始紧缩银根，使得市场上的资金供应大幅减少，A集团统分结合的资金管控模式的一些缺陷也逐步显现。

（一）资信资源分散难成合力。据调查，A集团成员企业银行开户数量众多、分布广泛、资金分散、管理成本高。虽然从开户和授信情况看，50%以上的份额相对集中在几个主要的银行，但在一家银行也涉及较多的分支机构，整个集团没有形成合力，集团无法快速地对成员企业的资金进行调度。

（二）成员企业融资成本高。由于A集团各成员企业各自为战，没有形成足够的规模，与银行的议价能力较弱，据调查，成员企业平均融资价格高于基准利率30 %，资产质量和盈利能力一般的中小规模成员企业财务成本高于集团平均融资成本，成员企业通过信托、票据等渠道融资，融资成本更高。A集团各成员企业经济活动中银行收取的服务费用至少涉及十几大类几十项，成员企业只有很少的优惠。

（三）银行授信额度低。从银行账户开户及授信摸底情况看，A集团及成员企业共在50多家银行开户，授信总额150亿元，仅占总资产的45%，由于授信额度不高，不少成员企业只能多方位拓展融资渠道，用更高的财务成本增加融资份额，满足经营的资金需求。

（四）实行金融创新难度大。A集团成员企业分头融资，难以与银行深度合作，银行也难以根据集团成员企业具体的经营业态、产业模式、上下游情况量身定制不同种类的金融产品，贸易和金融粘合力难以形成，金融创新难以实现，也较难通过金融手段降低经营风险，提高收益和促进业务发展。

三、完善A集团资金管控的举措

深入地剖析A集团资金管控存在的问题，笔者认为根本原因是对成员企业的资信资源统筹的力度不大，难以有效发挥资信资源的叠加效应，因此，需要运用企业集团财务管控的基本理论，优化资金统筹管理，把集团公司作为投资和战略的决策中心，着力培育集团的协同效应，做好资金管控的顶层设计，提出整体的优化解决方案，以促进集团资源集约利用和价值全面提升，实现财务管理战略目标，促进企业集团的可持续发展。

（一）统筹合作银行管理。首先要集中管理银行开户，各成员企业在银行开立账户，需纳入A集团总部的统一管理，将合作银行由原来的50多家减少到20来家。采用自上而下逐步铺开的方式，先从集团总部和一级、二级成员企業开始，再视进展情况向整个集团扩展。其他层级的成员企业，确定一个过渡期，在二年内可根据自身情况及目标银行的条件自主选择是否进入A集团账户管理范围，二年后则统一纳入A集团账户管理范围。再是分类开设银行账户。分战略合作银行账户、自选合作银行账户、报备银行账户三大类。成员企业应在与A集团达成战略合作意向的银行开立账户，用于授信、用信、结算等需要；考虑到成员企业经营业务的多元化，许多银行有不同的特色金融产品可以提供更好的资金支持，为了更有利于企业发展，允许各成员企业在向A集团报备后，自主选择1—2家银行开展合作，开设自选合作银行账户；政策性银行账户、省外企业账户、境外企业账户、有特殊或专项用途的账户等报备银行账户，由成员企业根据自身需要开立，并向集团总部报备；其他银行账户视业务处理进度限期撤销。

（二）优选战略合作银行。根据各成员企业与银行合作的紧密程度进行排序，由集团总部与合作基础较稳固的银行进行商谈，遴选战略合作银行，最大限度地争取在信贷规模、价格和金融服务上的一揽子优惠政策和便捷措施。优先战略合作银行的条件：一是增加整体授信额，集团整体授信总额要求增长50%以上，以有效保障今后几年集团成员企业快速发展中的资金需要；二是设定融资利率高限，战略合作银行给予集团融资价格控制在基准利率上浮10%以内，对集团总部、主要成员企业和优质企业的利率还可以进一步优惠；三是降低金融服务收费，实行银行账户管理后，要求战略合作银行对成员企业经济活动中收取的服务费用给予大幅度优惠或部分减免；四是提高金融服务效率，战略合作银行为集团及成员企业开设绿色通道，各类授信、融资和结算等服务优先；五是定制金融产品，根据集团成员企业具体的经营业态、产业模式和上下游情况量身定制不同种类的金融产品，增强贸易和金融粘合力，探索金融创新。

（三）设立资金运营中心。集团总部设立资金运营中心，专门用于集团内部资金结算和临时调剂，以此对集团成员企业的资金运作进行统一监管。在给各成员企业保留适当的流动资金基础上，其余资金全部转入集团的专有账户中，借助于银行的贴现和汇票承兑、买方和卖方信贷等融资方式，有效把握资金的存贷时空差以及利率差等，利用对资金总量的控制对资金存量进行调节，在集团急需大量资金时，可以快速调用，有效提升集团资金的整体实力和效益，降低财务运作风险。

（四）创新公司金融管理工具。借鉴和引进银行的管理方式，创新企业集团金融管理工具，主要包括票据池、资金池以及资金运营中心等。具体做法是：借助银行的结算网络，各个成员企业设立各自的内部银行账户，集团设定每个成员企业账户支付的额度，额度内一般经营性的资金收支，集团总部的运营中心不参与结算；对超额度和投融資支付，须经运营中心的审核才能支付，集团内部资金的调动全部通过运营中心进行。集团设置专门的外部账户与外部的企业进行资金上的来往。

四、推进优化资金管控的实施步骤

（一）统一资金管控的理念。A集团所有成员企业一贯以来都实行独立融资、独立运作，该模式已经形成并较为固化，每个成员企业都有自己的融资体系，若要调整现有的格局，需由集团高层采取有力的措施，自上而下统一思想，制定整体方案逐步推进。

（二）分步推进资金管控的方法。优化银行账户和资金统筹管理，需要重新梳理信贷关系、结算关系及成员企业相互担保关系等等，理顺这些关系须分准备、实施、深化三阶段推进。

（三）加大资金管控的保障力度。一是加强组织保障，成员企业法定代表人负责加强银行账户和资金统筹管理的推进工作，集团财务部作为职能部门具体做好优化银行账户管理的实施工作；二是提供资金保障，集团视具体情况给予成员企业短期周转资金帮助，成员企业母公司也要给予成员企业在转移过程中的短期资金支持；三是专业管理保障，引进专业化的资金管理机构，对企业集团内部借贷以及投融资等进行审核与认证，为集团资金的集约化管理提供专业保障；四是实施检查督导，集团总部要适时组织监事、审计、财务力量，对优化银行账户和资金统筹管理情况进行一次全面检查、监督、指导，督促成员企业严格按照集团总部确定的方案组织实施。

参考文献：

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