转型背景下新建本科院校人才队伍建设的思考和探索

谢军

【摘 要】新建本科院校面临着转型发展的历史任务，人才队伍是高等教育的战略性资源，是新建本科院校转型发展的关键。本文分析了转型背景下新建本科院校人才队伍建设存在的问题，阐述了安康学院围绕建设有特色、高品质应用型本科院校的目标，大力实施人才强校战略，加强人才队伍建设的举措，以期对同类院校转型发展有所借鉴。

【关键词】转型发展 新建本科院校 人才队伍建设

基金项目：陕西省教育厅科研项目“转型背景下陕西新建本科院校教师人力资源管理研究”（15JK1015）。

2015年10月，教育部、国家发展改革委、财政部共同发布了《关于引导部分地方普通本科高校向应用型转变的指导意见》，进一步明确了地方普通本科高校的发展方向，陕西省教育厅颁布的《普通本科院校向应用技术类型院校转型发展试点工作方案（2014—2020年）》，除西北大学是部分专业集群转型外，确定的其他五所转型试点高校都是新建本科院校，新建本科院校转型发展势在必行。学校办学，人才为本，新建本科院校转型发展主要依靠专技（主体是教师）、管理和工勤三支队伍。由于我国经济社会发展的不平衡性，新建本科院校大都地处欠发达地区，办学地域没有优势，加之这些院校的前身是专科院校，本科办学历史短，学校的办学条件和老本科院校相比有一定的差距。在这种情况下，新建本科院校加强人才队伍建设有重要的现实意义和紧迫性。

转型背景下新建本科院校人才队伍建设存在的主要问题

1.教师队伍的数量、质量和结构不适应转型发展需要

在我国高等教育大众化的进程中，随着大幅度扩大招生规模，新建本科院校学生人数增加迅速，而教师数量补充有限，导致教师工作任务繁重，尤其是部分新建本科专业生师比高，学校教育教学质量难以保障。在学历结构上，新建本科院校具有博士学位的教师数量偏低；在职称结构上，高级职称尤其是教授比例偏低，有些学校仅仅能够满足教育部合格评估的最低要求。新建本科院校大都将“应用型大学”作为自己的办学定位，要求教师既具有合理的知识结构和创新能力，还要具备将知识转化成服务社会的能力，但是现有教师的知识能力结构还远不能满足这些要求，主要表现为新建本科院校“双师双能型”教师比例较低。

2.管理队伍的观念和行动不适应转型发展需要

在适应和推动学校转型发展的问题上，新建本科院校的管理队伍存在认识不到位，工作上处于被动的现象。如有的干部對转型发展的基本问题——为什么转、转什么、怎么转等问题认识不清晰；有的干部对“转型发展”仅仅停留在知道概念的层面，对其内涵一知半解；有的干部不学习、不思考，凭经验管理，不能正确认识高等教育的发展形势，不能结合地方社会经济和学科专业特点谋划发展。落后的观念和认识导致管理干部的行动上处于被动应付的状态，把转型发展挂在嘴上，写在纸上，但是不能落实在行动上。

3.工勤队伍的服务意识和能力不适应转型发展需要

目前，高等学校对专技和管理人员的管理形成了较为完善的管理制度体系，而针对工勤队伍的激励措施还相对缺乏。如在岗位设置上，技师岗位设置过少，大部分通过考试取得技师资格证书的工勤人员无法聘任在技师岗位。许多工勤人员感叹：“船到桥头车到站，30来岁聘任在高级工岗位，技术等级晋升就到头了，感觉退休前工作没啥奔头了。”激励措施的缺乏，导致新建本科院校工勤队伍缺乏工作热情，主动服务学校师生的意识和能力差，不适应转型发展需要。

转型背景下新建本科院校人才队伍建设的思考和探索

1.突出重点，引进、培养和激励并举，强化教师队伍建设

学校办学，教师为本，教师队伍是高校的核心竞争力。升格为本科院校后，安康学院从战略高度充分认识到教师队伍建设的重要性，始终把教师队伍建设放在学校发展的突出位置，谋划发展时优先考虑教师队伍，制订规划时优先考虑教师需求，从规划、引进、培养、聘任、考核、激励等方面把“人才强校”战略落到实处。从2006年2月升格为本科院校到2015年底，学校全日制在校学生人数从5000余人增长到近12000人，学校教师队伍建设既要实现数量上持续增加，又要实现从专科向本科、师范教育向应用型多科教育“两个转型”的巨大压力，学校组织专门的招聘工作小组，大力引进优秀人才，平均每年引进优秀博士或硕士研究生35人补充到教师岗位。针对学科带头人缺乏的问题，本着“不求所有，但求所用”的原则，从陕西师范大学、西北大学等重点大学聘请了5名退休知名教授，作为学校的办学顾问，长年驻校工作，指导学校的学科专业建设和科学研究与社会服务，取得了很好的效果。学校转型发展难点是建设一支“双师双能型”教师队伍，安康学院积极地从科研院所和企业中聘用了一大批年富力强， 有行业企业实践经验的高级技术人员作为兼职教师。这些外聘教师中，有地方企业的高级管理人员和技术人员，有长期在一线从事教学和管理的教育专家，也有当地文化艺术界知名人士。近两年，安康学院修订完善了《安康学院引进高层次人才实施办法》《安康学院人员招聘工作实施办法》等规章制度，加大引进人才的力度，高层次人才引进工作尤其是博士引进工作取得显著成绩。

在教师进修培训方面，学校在开展岗前培训、现代教育术培训、网络培训等多种常规培训方式的同时，重点提高教师实践应用能力，制定了《青年教师综合素质提升工程》，每年选派30 名教师到对口行业企业挂职锻炼，落实学校“双师双能型”教师队伍建设计划，其中多名教师到安康市各小学和幼儿园担任校长或园长助理，参与地方政府和企业的管理和技术开发，取得较好效果，《教师报》《陕西日报》等多家等媒体对此进行了报道。2016年6月开始实施了《安康学院青年教师赴行业企业实践锻炼工作实施办法（试行）》，暑期成功组织33名青年教师赴行业企业实践锻炼，取得了很好的效果。2016年9月修订完善《安康学院青年教师导师培养工作实施办法（修订）》，为多名青年教师安排了导师，提升青年教师教学科研能力。为避免出现“引来女婿气走儿”[1]的现象，安康学院加大政策支持力度，修订完善《安康学院教师进修培训管理暂行办法》，规定教师外出进修培训可以兑现70%的绩效工资，鼓励本校教师攻读委托培养博士研究生，学成毕业按照引进博士兑现安家费、科研启动费、住房补贴等各项待遇，上学期间发放基础绩效工资，提高教师外出进修培训的积极性。endprint

为了建立完善的教师职业发展激励制度体系，学校在遵守国家政策的前提下，不断修订完善《安康学院绩效工资分配办法》，不断提升全校职工的待遇，在整体提升中优先保障一线教师和高层次人才的待遇，吸引和稳定优秀人才，不断强化“教师为本”的理念。积极开展岗位设置与聘任工作，先后完成了两轮全员聘任工作，科学合理地设置教师岗位任职条件和目标任务，激励教师不断提升职业能力和专业水平。修订完善《安康学院专业技术职务任职资格评审实施办法》，积极发挥职称评审在教师职业发展中的主导作用，在校内建立起竞争淘汰机制，激励教师围绕学校办学定位，不断提高教学科研和社会服务水平。认真贯彻落实“党管人才”方针，学校党委和二级学院党总支建立起和高层次人才“一对一”的帮扶制度，定期召开高层次人才和教师座谈会，听取广大教师的意见，为他们排忧解难，在干部选拔、评优推荐和学校决策等工作中，善于听取一线教师声音。针对高层次教师流失的情况，大力弘扬“师德为先，大爱至上”的人才观，在校园网首页开辟专栏，对长期扎根学校，师德高尚、甘于寂寞，在学校教书育人工作中成绩突出，得到师生认可，为安康学院教育事业发展作出贡献的优秀教师进行大力宣传，弘扬“大爱”精神，在教职工当中树立起了身边的典型，聚集正能量。

2.统筹兼顾，推进干部人事改革，提高管理队伍水平

“据调查，师资队伍在影响高等教育质量的众多因素中，排在第一位，管理队伍排在第五位。”[2]安康学院在重点建设教师队伍的同时，统筹兼顾，高度重视管理队伍建设，促进教学、管理服务队伍协调发展，提高学校人才队伍整体水平。升格为本科院校后，学校围绕“建设什么样的安康学院”和“怎样建设安康学院”等问题，在管理干部中开展思想大讨论，统一思想，确定了建设应用型本科院校的办学定位，为转型发展奠定了认识基础。为提高管理干部推動转型发展的能力，按照精简高效的原则，推行干部人事制度改革，顺利实施了处级、科级干部竞聘上岗，一批管理中坚力量配置到了合适的工作岗位；重视干部外出培训工作，近年来选派了80余名管理干部到国内外高校、企事业单位学习或挂职锻炼；积极探索制订重实绩、重民意的干部人事考核评价制度，在全省高校率先建立了中层干部“三位一体”考核评价体系；在岗位设置与聘用工作中，明确每一个管理岗位的工作任务，签订目标任务书，推行岗位目标任务管理，实行全员聘用制；积极推行绩效分配改革，调动教职员工积极性，保障干部人事制度改革顺利进行；开展了管理服务岗位职责调研评估工作，对设置的管理岗位工作职责清晰度和任务饱和度进行评估，为机构改革和科学合理编制部门人员提供科学依据。通过一系列措施，选拔和培养了一批组织放心、群众满意的干部，使教职工队伍更富有朝气和活力，结构更趋合理，为学校转型发展和层次提升提供了组织保障。

3.科学激励，创新聘任方式，调动工勤队伍的积极性

行为科学认为，人的行为来源于动机，动机产生于需要。马斯洛的需求理论告诉我们，在人力资源管理实践中，要通过满足职工的正当需求来激发其工作积极性，这样才能把职工个人需要同组织目标实现融为一体。安康学院将管理学激励理论和高校的岗位聘任实践工作相结合，在遵循国家政策的前提下，创新聘任方式，加强工勤队伍建设。针对技师聘任岗位少，工勤人员发展受限制、工作积极性不高等问题，安康学院成立了“工勤岗位聘任工作小组”，经过全面调研，制定了《安康学院工勤岗位技术等级评聘管理暂行办法》，主要内容有：一是在省设岗位数不变的情况下，按照学校工勤队伍总数30%的比例设置“校聘技师岗位”，解决技师岗位设置严重不足的问题。二是根据聘任岗位兑现绩效工资，合理拉开收入差距。这种工勤岗位内部适度的薪酬差距保障了激励的有效性。三是实行量化排名，竞聘上岗。制定了“技师聘任考核评价评分表”，让服务对象给竞聘人员评分，同时将竞聘人员的年资、获奖等量化为积分进行排名，通过评委会投票决定聘任人选，激励工勤人员干好日常服务工作。通过实施技师聘任新办法，提高了工勤人员的收入，消减了学校内部分配的不公平感，打通了工勤队伍技术等级晋升的渠道，使工勤人员在工作上有了“奔头”——认真干好工作就有机会聘到技师岗位。通过实施公开竞聘上岗和量化考评，杜绝了“干好干坏一个样”和“大锅饭”平均主义，极大地调动了工勤队伍的工作积极性。

参考文献：

[1]刘天能：《欠发达地区地方本科高校人才引进工作的几个误区》，《中国科教创新导刊》2013年第25期。

[2]张婕：《高等本科教学评估及其改进——对117名地方高校领导的问卷调查》，《教育研究》2010年第8期。

作者单位：安康学院 陕西安康

陕西师范大学（博士研究生） 陕西西安endprint