兖矿集团鲍店煤矿内部市场化管理探究

房爱军

兖矿集团鲍店煤矿深入推进企业内部市场化建设工作以来取得了显著的成绩，为不断总结内部市场化建设工作成果，持续深化内部市场化工作，本文着重从全面推行内部市场化管理工作中取得的成绩，存在的问题和今后需要改进的地方入手，结合全面实施内部市场化管理的实际情况，采用实证分析和规范研究相结合的方法，较为系统地研究在国有企业实行内部市场化管理企业的现状，探讨内部市场化管理策略，为国有企业全面推行内部市场化管理提供借鉴。

一、鲍店煤矿实行内部市场化管理的现实意义

内部市场化是运用社会主义市场经济的一般原理，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，变一切行政管理为市场价格结算，生产任务完成全部通过内部市场价格结算，堵塞生产管理环节的漏洞，充分挖掘企业潜力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。

内部市场化管理将矿井各基层单位市场主体之间的内部经济往来以劳动价格为依据进行结算，能够激发职工劳动热情，提高劳动生产效率，形成平等竞争的氛围。内部市场化能促使各市场主体把生产经营过程中发生的各类费用变为本单位自己的费用，每月一统计，通过公开栏张贴，让干部职工人人心里有一本明白账。每个单位职工的工资收入等于内部市场价格结算收入减去单位生产中发生的材料、水、电、管理费用等相加的总费用支出。通过内部市场把各项目进行核算，支出的少，职工的工资收入就相应地增加，支出的多，职工收入相应的少。内部市场化能够把企业内部的各种资源通过内部市场价格的引导，在矿井生产组织系统充分合理的分配流动，从而实现让资源在市场配置中起主导作用。

二、鲍店煤矿实行内部市场化管理的现状与问题

从矿井内部来讲，兖矿集团鲍店煤矿已经生产了29年，由于周边村庄压煤，矿井可开采的采区越来越少，开采小型工作面由于可采时间较短，造成安装回撤较为频繁，给矿井的安全生产、材料投入、电力消耗和设备占用等方面的费用越来越大，成本控制较为困难。为了扭转不利局面，保持生产、经营的良性循环，鲍店煤矿历届領导班子带领全矿干部职工披荆斩刺，开拓创新，艰苦创业、精细管理，矿井始终坚持“企业管理以财务管理为中心，财务管理以成本控制和资金管理为重点”。从“四位一体”的常规管理到成本中心的创立，从小指标体系到内部市场化管理，使经营管理工作做到了有序运行。从矿井生产经营实际看，一方面，受“三下”压煤制约，采场接续异常困难，生产工艺日趋复杂，安撤任务十分繁重，生产组织管理战线长，工作面可采周期短，设备占用多、综机折旧修理费用高；孤岛开采、深部开采，支护材料投入多；综采设备老化，设备更换量大、配件消耗多，材料费用增支多。另一方面，下半年各项费用集中出账，成本控制面临严峻考验；受销售不旺、政策性增支、工资增长等因素影响，降低成本难度增大，年底实现公司下达的各项任务目标，任务十分艰巨，压力特别巨大。

煤炭行业的“黄金十年”已成昨日昙花。在黄金十年里，矿井是深受其惠，也是深受其害。矿井效益好的时候，企业的干部职工仍然将计划生产的传统思想放在第一位，生产的产品是皇帝的女儿不愁嫁，企业领导者对企业发展没有大的改革举措，管理方式粗放，认为在企业内部推行市场化没有必要。黄金十年的后期，企业利润大幅下滑，企业举步维艰，企业领导者没有认真思考战略发展的问题，不懂自己的机会到底在哪里，目标不明，心中也无数，只好四面出击，急于求成，不管是否有能力做，不管是否产生效益，什么创新就做什么，没有从市场化角度考虑自己该做什么，自己该如何去发展，更谈不上一体化的战略。

近年来，矿井经营管理、人事管理等机制还没有从原有计划经济体制下真正走出来，导致了人事管理和薪酬体系不够科学，“大锅饭”、“同工不同酬”和“干多干少一个样、干好干坏一个样”的现象在个别部门依然不同形式的存在，不能适应现代化市场竞争的需要，严重阻碍了企业的安全、健康、协调发展，造成了企业凝聚力、向心力不强，员工队伍不稳定，优秀技能人才流失等现象的发生。

三、鲍店煤矿加强内部市场化管理的对策建议

通过从矿井层面建立健全内部市场各项规章制度，成立内部市场运行中心促进内部市场化工作有效开展。同时构建内部市场化建设整体框架，一是突出内部市场化管理手段。以精细标准、精细流程、精细考核为支撑，以推进目标管理、编码管理、标杆管理、标识管理、“6S”管理等为突破口，以内部市场各要素、各环节为管理对象，构建体系科学、标准精细、运行高效的内部市场化管理模式。二是加强两级预算管理。矿级预算主要是以煤业公司下达的安全生产经营目标为依据，以内部市场为导向，以成本费用预算为核心，以资金管理为重点，着力提升矿井经营管理水平。根据历史指标和矿井实际，科学预测矿井层面产品品种、产量、价格、收入、各项成本费用和利润指标；加强科区级预算。根据矿下达预算认真组织执行，确保预算按照规定的时间、任务、数量、质量完成，确保预算精准可控。三是明确三类市场主体。根据内部市场主体的不同性质和考核内容，按照分线管理、分块核算的原则，把全矿各单位划分为生产加工型、辅助服务型、费用承包型三类市场主体。四是细分四级市场格局根据内部市场交易链形成的原理和经营目标压力逐级传递的规律，在全矿范围内构建起矿级、科区级、班组级、岗位级四级市场管理格局。五是构建五大基础管理体系。为保障内部市场化管理顺利实施，构建五大基础管理体系，即以定额标准体系为源头，以计量管理体系为标准，以内部价格体系为依据，以核算结算体系为工具，以考核评价体系为保障的内部市场综合管理体系。六是健全六大支撑体系，全面预算管理体系、全面质量管理体系、全面对标管理体系、全员业绩考核体系、全面风险管理体系、信息化管理体系。

实行内部市场化管理主要内容

生产加工型市场主体。范围大致包括采煤、掘进、洗选、加工等以实物量化为考核基础的单位，收入以煤炭产量、掘进进尺、加工产品等为计算依据，支出项目包括材料费、电费、设备租赁费、维修费、关联交易费、各项经费、其它费用等，收入减支出等于该市场主体各基层单位职工的工资收入。

辅助服务型市场主体。范围大致包括所有井下辅助单位、直接服务矿井生产的地面厂队等不便量化考核的单位，他们的收入计算方式为生产经营单位或其他单位提供服务量以及关联工作作为计算依据，支出项目包括材料费、电费、设备租赁费、维修费、关联交易费、各项经费、其它费用等，收入减支出等于该市场主体的工资。

费用承包型市场主体。范围大致包括所有的机关科室、社区后勤等从事管理和生活服务的单位，收入按矿每年年初下达的定额指标计算，支出项目为与业务相关的各项费用，收入减支出等于该市场主体的工资。