对放射性药品营销渠道演变及代理商精细化管理的思考

李征

摘要：文章从本人近年一直关注并致力于努力促进提升的放射性药品代理商管理入手。以Y公司碘[125I]密封籽源这个项目为例，介绍了放药营销模式的转变、放药代理商管理的意义、如何管理代理商及我对今后放药代理商精细化管理的一些思考和建议。

关键词：营销 渠道 管理 精细化 建议

放射性药品行业是一个特殊行业，听起来似乎离我们的生活非常遥远，其实它与人类健康息息相关， 有着十分广阔的市场基础。我们去医院的常规性化验检查、肿瘤的检测与治疗、甚至日常生活中的食品、化妆品等都要用到放射性药品。

营销渠道是联系放药生产企业和终端消费者的纽带， 放药产品和服务只有通过相关渠道才能到达最终的消费者，营销渠道选择的正确与否直接关系到企业营销的兴衰、经营的成败。营销渠道的决策还直接影响到企业的其他决策，如产品决策、价格决策、促销决策，这些都与渠道决策息息相关。目前，越来越多的大中型医药企业开始转变自己的营销渠道策略，以期应对放药行业营销环境的变化并扩大销售和增加市场占有率。在新医改的大背景下，放药市场复杂多变，放药企业期望通过调整和变革营销渠道模式来应对放药渠道格局的变化，通过有效的营销渠道策略来支撑企业营销体系的战略目标。

本文以本人工作的Y公司作为案例，主要研究Y公司在中国放药市场的营销渠道管理策略。Y公司是国内排名前十的大型放药企业，拥有雄厚的研发实力和专长，是建国以来首批生产研发放药的企业。因此对Y公司的营销渠道策略研究在放药生产企业当中具有一定的代表性。本文将釆用营销渠道的相关理论，引用相关的数据，阐述Y公司目前在中国放药市场营销渠道的现状并结合相关的市场营销渠道理论，为Y公司的渠道管理策略提出一些个人建议。

一、放射性药品营销渠道的演变及代理商管理的背景

1. 放药营销渠道的概念

放药营销渠道是指放药产品从生产企业向消费者转移过程中所经过的所有取得其所有权的组织和个人构成的途径，放药渠道是连接放药产品生产者和消费者的桥梁和纽带，放药渠道的功能在于实现放药产品的转移，在这一过程中，需要渠道成员相互协调、配合，共同完善产品价值的传递和实现。

放药营销渠道成员主要包括：放药产品生产商、中间商（代理商、医院等）、终端消费者。

2.放药营销渠道的演变

在1984年以前，我国计划经济时期，药品渠道模式单一，此后， 随着经济体制、国家政策和市场竞争状况等因素的变化，營销环境发生了很大的变化， 放药营销渠道也随之不断发展。我国放药营销渠道的发展历程大体上可划分为以下三个阶段：

（1）计划经济时期的放药销售模式（1949年—1984年）

最初的放药销售模式是直销。由于产品的特殊性及国家的严格管控，国内只有几家可以生产放射性药物，放药市场是绝对垄断的卖方市场，坐在家中就有用户上门来订，更谈不上“营销”二字。

（2）转型时期的多样化渠道模式阶段（1985年—1995年）

随着我国进入了计划经济向市场经济过渡时期，药品流通领域的放开和高额利润的驱动，放药生产厂家开始增多，生产厂家开始重视销售环节，增设销售部门，配备专业销售人员。营销渠道初步形成。

（3）放药市场放开的渠道发展阶段（90年代中期至今）

20世纪90年代中期，我国放药零售领域开始放开， 2000年后，我国放药批发市场放开，大量药品公司纷纷成立，中间商数量迅速增加。这一时期，药厂能够自由地选择中间商组建营销渠道，药品渠道也变得灵活多样起来。现阶段放药营销渠道模式是，区域经销商制、代理制、直销制。

3.放药营销渠道的发展趋势

从我国放药营销渠道演变的三个阶段来看，放药行业与国家的政策关联度非常高，近年来医药改革对我国放药行业产生了深远的影响。医改过程中国家政策的密集出台，国家对放药产品的价格管控，药品集中招标采购，基本药物制度等都促使放药市场格局不断改变，而放药营销渠道的格局也随之而变。而影响渠道变化最根本的因素是患者所需要的服务和渠道成员执行渠道职能和流程的成本，安全、方便和快捷地满足患者的需要是药品营销渠道的总目标，药品营销渠道的发展趋势与此紧密相连。

以Y公司[125I]密封籽源项目为例，其营销模式发展趋势来看，呈现出渠道结构趋于扁平化以及渠道关系由交易关系转向战略伙伴关系等趋势。

Y公司最初采用建立自己的销售部门+散户代理商。其优点是：开发能力较强、同终端用户关系牢固、管理简单。缺点是：管理成本高、散户随意性强、影响企业形象、对企业的归属感较差、易引起同公司产品的不正当竞争。

在企业意识到这些问题后，逐渐转变成为区域经销制模式。优点显而易见：大大降低管理成本，可将更多资源投入到产品研发和代理商培训中去。代理商也得以提高销量及其利润率，极大提升销售积极性和忠诚度。其缺点则是：代理制风险更高，由于企业对市场的掌控力度低，信息反馈滞后。市场和终端用户的维系全部寄托在了代理商身上。一旦该代理商出现问题，企业就会面临失去该地区市场的风险，而再次进入当地市场会变得更加艰难。同时代理商更重视自身经济利益，很难维护好企业的品牌形象，这不利于企业长期的发展。由此可以看出，市场竞争越激烈，放药企业益发认识到营销渠道有效管理的重要性，其中重中之重的莫过对代理商的管理。

二、放射性药品营销渠道中有效管理代理商

放药生产企业的管理职责主要包括3个方面：代理商的遴选与布局；代理商的跟进与监督；代理商的培训与技术支持等。究竟该如何管理代理商呢？以Y公司碘[125I]密封籽源项目为例。

1.代理商的遴选与布局

（1）选择代理商的依据——生命周期分析

放药产品都有自己的生命发展周期，这个周期就是药品从进入市场到最后被退出市场的全过程，包括导入期、成长期、成熟期和衰退期。

在导入期，新药刚刚进入市场，销售量低且增长缓慢，各项销售费用较高，利润微薄，竞争对手较少。在这一时期，重要的是使医生、患者了解新药，采取选择性分销方式，派医药代表到医院，通过学术活动及科室会使医师和患者认识新药。同时，也可以选择有经验的经销商进行协助销售。在成长阶段，药品的销售量上升，利润上升，竞争对手急剧增加。此时应当扩大市场份额，采用渠道覆盖宽、多的商业，进行密集广泛分销。目前碘[125I]密封籽源在中国市场正是处于成长期阶段，在进入国家医保目录之后，其销量增长显著。到了产品的成熟阶段，同类产品不断进入市场，市场基本饱和，竞争更加激烈，新的竞争对手进入更多渠道，产生了更密集的分销。在产品的衰退阶段，产品销售下降，价格下降，利润降低。此时应考虑缩减销售队伍，退出微利渠道和亏损渠道，可采取代理制的渠道模式进行二次营销。

对于Y公司而言，其产品处于成长期和成熟期，对于代理商的选择有着共性的需求，即渠道覆盖能力要强。想通过密集型的分销来达到延长生命周期、扩大市场已经变得十分困难。此时应当继续保持宽渠道，并釆用增加销量，确保产品的利润水平。若原本选择的代理商的渠道无论是宽度还是深度，都无法满足目前产品对市场的需求时，就有必要考虑重新选择新的代理商。

（2）严格控制代理商的准入

选择代理商一般可参考6项标准，即：资信状况与经济实力、销售能力、销售网络覆盖能力、专注程度、技术服务能力、公共关系。

（3）代理商的布局

代理商的布局应考虑地区市场潜力、产品在该区域的成熟度、产品属性、代理商的终端覆盖能力等因素，由此决定代理商的数目与结构。对于一个特定的市场而言，代理商的数目、结构与布局需要动态的管理。截至2016年，Y公司碘[125I]密封籽源项目在全国分为7个销售大区，7个大区共有代理商51家。

2.代理商的跟进与监督

（1）代理商的跟进管理

代理商的跟进可以分成三个部分：一是销量管理，即通过协议的形式对代理商给予不同级别的销量返利；二是回款管理，即代理商售出的密封籽源在公司规定的正常财务周期内回款才算其完成销售任务；三是任务管理，即代理商完成企业设定的某项具体任务后享受返利。

（2）代理商的监督

代理商在销售过程中，Y公司会对其操作是否规范，有无跨区域冲击公司销售网络内其他已授权的市场，私自与其他代理商甚至厂家窜货，销售价格是否超出公司指导价格区间等方面随时予以监督。

3.代理商的培训与支持

（1）代理商培训

代理商培训内容包括：企业文化、产品知识、销售政策、公司支持、国家政策、营销知识、环保手续等方面。

（2）给予代理商的支持

为激励代理商提高售前、售后的技术服务质量，提升代理商市场开拓的力度，Y公司对代理商提供产品的宣传支持、行业会议和大型展示活动的技术支持及市场活动的支持。包括：优先获得公司发展、生产、销售等方面信息的权利，享有优先供货权，公司在全国各地举办的行业会议等邀请代理商合作参与，免费提供最新的产品宣传资料等。

三、放射性药品营销渠道中代理商的精细化管理

1.放射性药品营销渠道中代理商的精细化管理的必要性及办法

代理商为企业初期销售网络的快速发展立下了汗马功劳，但随着企业销售规模的迅速扩大，代理商的力量也在迅速壮大，代理商与企业博弈的能力越来越强，双方博弈的代价也就越来越大。

另一方面，企业所招的代理商多种多样：从规模上讲，有全国总代、省代、区域代理、部分终端的代理、自然人等；从性质看，有分销型代理，有纯销型代理。这给管理工作造成很大的困难，怎样才能对这些大大小小、不同性质的代理商进行更有针对性、更有效地管理呢？

代理商精细化管理是企业可持续发展的客观要求，是突破市场同质化竞争、提高企业核心竞争力的重要手段，也使企业与代理商建立长期、密切的合作关系，达到互利共赢的目的。下面来看看Y公司碘[125I]密封籽源项目是怎么实现对代理商精细化管理的。

2.放射性药品营销渠道中如何对代理商精细化管理

（1）加强品牌建设

目前，放药企业间的竞争已经从产品竞争上升到品牌竞争、服务竞争，从产品营销上升到品牌营销、服务营销。尤其是对以代理模式经营的新兴的中小企业而言，品牌建设是关系到企业能否发展壮大的关键因素。

就销售方面来说，品牌意味着更长的产品生命周期、更多的优秀代理商的加盟，也意味着更多的消费者的认同。

（2）更加突出的产品定位

对于招商代理模式而言，好的产品和售后支持是吸引有实力、有终端的代理商，进而做大产品的关键。产品定位可從产品和品牌两个层面进行提炼。定位应该既独特，又恰如其分，产品的诉求必须有别于同类产品，必须针对特定的消费人群，通过恰当的传播渠道传播，争取做第一个概念的提出者和倡导者。

（3）代理商差异化管理

在公司代理商整体管理框架下，深入分析、归纳各地代理商的终端覆盖能力、销售能力、对产品的重视程度、资信状况、公共关系等情况，密切结合当地的市场状况，有针对性地提出该代理商在本年度应该完成的各项任务，视具体任务的轻重、难易程度、完成情况给予代理商不同的返利、奖励或惩罚。

3.Y公司高层领导对各级代理直接管理和负责

（1）大客户/战略客户（省级以上代理，重点一级商、一级商）

大客户的特点是：代理区域较大，分销为主（通过下游代理商实现销售），只公关不做终端。其优点是：销售贡献大、资金实力强、公共关系硬。其缺点是：与企业的博弈能力最强，销售不稳定，无终端网络，市场秩序难控，缺乏终端信息。

对大客户的管理方法是：在年度会议前，逐个地区讨论其主要工作任务，以年度协议形式明确其任务和利益，客服人员随时跟进，并进行季度、年终总结、考评。其主要任务包括：①社保物价招标，应确保一级市场，同时辅助二级市场；②二级代理商的甄选、布局、管理；③货、款流向；④大型学术推广等。

（2）区域代理商（地区代理、部分地区代理，即二级商或覆盖面较大的三级商）

区域代理商的特点是代理区域较小，有自己的覆盖终端和推广队伍，走综合或专业化发展道路。其优点是：销售业绩较稳定，容易长期合作。其缺点是：博弈能力较强，对企业有戒备心理，能力参差不齐，终端覆盖局限。

公司高层领导与一级代理商共同讨论决定，报请公司领导批准、备案。其主要任务包括：①二级市场招标、确标、钩标；②终端医院开发；③重点医院建设；④区域/医院学术推广；⑤商业流向等。

（3）散户（覆盖面较小的三级商、自然人）

散户的特点是依托主流商业开发终端，通过自然人运作。

其优点是：终端关系牢固，终端开发能力较强，管理简单。其缺点是：个体行为，随意性强，影响品牌形象；对企业的归属感较差。

对散户管理的主要任务包括：①终端医院开发；②重点医院建设；③医院、科室学术推广等。

（4）新药的临床推广

对密封籽源项目销售任务完成良好的代理商，Y公司会对其进行新产品技术推广培训，并准许其终端用户（医院）优先临床试用公司其他新产品。

（5）加强队伍建设，提升服务水平

加强队伍建设的核心思想是：以服务促管理，以管理求双赢。其主要内容是职责、政策、考核的区域化、精细化，使之与代理商的精细化管理措施协调配套。

总之，企业在专业化整合营销策略指导下，通过品牌建设、代理商精细化管理、专业化学术推广等销售、市场管理手段，与代理商建立日益紧密的合作关系，那么，招商代理模式一定能够实现互利共赢、长期发展的远景目标。

Y公司近年施行碘[125I]密封籽源项目代理商精细化管理对项目产值的影响

从2012年至2016年的Y公司密封籽源项目的产值和各年代理商数量变化可以看出，自Y公司逐年施行对代理商的精细化管理以来，代理商数量随之逐年稳步增长，可见该政策足以吸引并基本满足代理商的需求。该项目产品销售量和销售额也随之逐年大幅上涨。近五年年销量同比涨幅不低于20%。这证明公司对代理商的精细化管理制度是科学、成功的。

四、对今后放药企业营销渠道及代理商精细化管理提升的思考和建议

1.企业经营理念的提升

世界大型制药企业在企业战略上重点关注研发、资本和品牌。而中国企业

更多关注规模、利润、人力资源等。似乎我们对“结果”关心得太多、太早。这不利于企业的发展、对代理商精细化管理。

2.营销模式及营销管理能力的差异

在市场推广中，特别是对药品，国际化企业市场推广基本采用继续教育、学术会议的形式，我国大多数采用带金销售。在市场与销售的关系处理上，国际化公司更注重市场策略指导销售行为，市场与销售协同运行。我国大部分药企没有专门的市场部门，重销售轻市场、缺乏策略目标的现象普遍存在。

3.企业与代理商关系的转变

正是由于最初的放药营销模式是企业挑选代理商，造成了相当长的一个阶段内企业和代理商不处于一个平等的地位。企业与代理商就像上下级，而非合作伙伴关系。就拿Y公司来说，在十年甚至两三年前，代理商还是处于一个明显弱势的位置，与公司签订的代理商合同也是公司单方面制定，倾向于公司单方面管理的“一言堂”模式。并且代理销售过程中这种不平等会处处体现出来。比方说销售、回款、制定代理政策及其调整等，每个环节都是由公司说了算，代理商的利益无从维护和保障，长久下来会造成代理商内心的不满、失衡，一旦有新的放药企业出现，很容易转而与其他公司合作。这种情况在过去的十年间并不少见。

企业的最初的销售模式是厂家医药代表直营还是招商代理，或是大包买断我们不去追溯，但所有的销售最终都是到了消费者手里。那中间的环节都是要有人去做，代表也好，代理商也好，销售方式大同小异，他们的共同点就是提炼产品销售链中的利益空间。

谈利益空间我们通常想到我们给代理商多少钱，代理商卖一粒能赚多少钱，其实那是销售产品的单位利润，对代理商而言，利益空间不仅包含最现实，最直接的单位销售利润和利润总额，还包含对客户资源积累的帮助、对自身销售能力建设与提升的帮助及打造行业品牌影响力的帮助等增值部分。

所以，作为企业除了尽可能的给予可能大的单位销售利润外还要注意为代理商带来其他的增值利益，单位利润往往是代理商关注的焦点，而药企也要制定最为合适的销售价格以保证供销双方的单位利润，只有供销双方都有合理的利润才是一个良性的合作，企业也才能更好的为代理商带来增值利益。

商业是带有一个明确目的的进行利益重新分配的行为。关键点就是产品在市场上的目的、利益和重新分配。但利益是双方的利益，不是单纯一方的利益，利益的产生也牵扯出双方关系的维护。关系有客户关系，伙伴关系，还有就是唇亡齿寒，一衣带水的手足关系。

客户关系，代理商就是医药企业的客户，“客户是上帝”。没有客户的利益就是没有企业的利益，没有客户的发展就没有企业的发展。企业要换位思考，站在代理商的角度看问题，这样才能发现、领悟和把握经销代理商的真正需求，才能尽可能的满足客户的需求，同时映射出自己服务的价值得到体现。

伙伴关系，企业与代理商具有共同的目标，共同承担市场风险又是共同分享利益，只要雙方拥有共同的愿景，又能有一个好的风险和利益共担的合作机制，双方共同进退，那么就能真正形成合力，把相互资源优势发挥到最大，实现“双赢”。

“手足关系”是通过长期的风险和利益共担经历后，互相之间充分了解和信任，价值观进一步认同而达到的一种融合，代理商其实就等同于企业自有的销售渠道，其市场反应极其灵敏，配合默契，冲突极少并容易调和，是一种比较理想的放药企业与代理商关系。

五、结束语

中国放药行业同我国许多行业一样经过近20年的快速成长，未来的增速在放慢。除了集中度过低，同质品种、产能过剩现象也十分严重。许多品种数百家药厂生产，大部分剂型产能过剩50%以上（粉针剂达73%）。

我国医药市场未来20-30年绝对值仍会高速增长。人均可支配收入的提高、人口自然增长、人口老龄化等因素促进行业的发展。同时，我国人均医药费用还非常低，特别是农村人口的药品消费有巨大的增长空间（2008年人均年25元）。国家医保目录、“新农合”的推出使中国90%以上人群享受医疗保障。目前12.4亿人口被纳入医疗保障体系中，2008年人均卫生费用1179元，其中378元为药品支出（美国319美元、日本348美元）。全民医保后行业趋势向处方药、向基层倾斜在。医院用药中，品种和厂家的集中度在上升。

种种行业发展趋势均表明，放药企业只有及时调整营销管理模式，把代理商管理更趋精细化，才能在日益激烈的放药市场立于不败之地。