渠道转换中的风险控制

刘升福

渠道是一个多功能的系统,其本质是产品从制造商经由中间商的联结最终传递给消费者的通道,是促使产品或服务顺利的从制造商到达消费者的一系列组织机构。任何渠道的建立都需要投入大量的人力、物力和财力,渠道形成后会具有相对的稳定性。然而,特定渠道只在特定环境下体现价值,当企业宏观外部环境、实践过程和微观领域环境发生变动时,为保证渠道效用,会产生渠道转换的意愿和要求,而任何渠道转换都会带来利益的重新调整,产生风险,风险的存在可能导致渠道转换失败,必须加以重视。

一、渠道转换面临的风险及其对转换的影响

1.转换成本风险。成本控制是企业生产经营首要考虑的问题,也是渠道转换必要考虑的,流通领域通行“再穷也不能穷渠道”的观点,企业成本控制多着眼于内部行政管理、业务领域,而忽视渠道中成本。从成本管理角度,渠道转换要付出成本,包括渠道转换宣传费用、厂商信用额度、终端“进场费”、合作伙伴员工培训费等。转换收益预期计算中,收益超出渠道转换过程中所耗费的成本才算成功,忽视渠道成本意味着企业没有全面考虑系统竞争性,过份耗资就是风险,产生企业业绩长期下滑或短期大幅下滑的成本风险。

2.目标不能实现风险。渠道转换面临转换本身引发的利益重新分配,产生企业内部新旧经营思维的碰撞和各部门人员工作职能的改变。在渠道转换目标实现过程中,企业根据市场变化调整渠道策略,渠道扩展和缩减策略通常由企业单方决策。厂家、经销商和终端的营销资源都会因为渠道转换而无法最优配置,造成厂家、经销商和终端之间行动的分歧,如果不能一致行动,各方营销活动的作用会互相抵消,会造成企业与渠道成员间矛盾,引起渠道风险:渠道扩展时,渠道成员会抱怨增加仓储及销售成本;渠道缩减时,也会招致渠道成员抱怨。从这个角度,渠道转换不仅是操作面上的问题,更是战略问题。如果转换中渠道结构设计不合理、行业市场覆盖面不全面、转换形成的多层结构渠道不能准确、及时反馈信息,都会导致企业产品流通效率受阻,产生转换目标不能有效执行的风险。

3.渠道环境失控风险。渠道环境是企业渠道转换的外部条件,通常,稳定的环境不会影响企业渠道控制力度,而渠道转换面临外部环境动摇原有渠道生存基础。渠道转换涉及渠道结构调整和销售政策的重大变化,转换在变化的外部环境中运作,这些环境因素包括经济环境(衰退、通货膨胀、通货紧缩和其他经济问题)、竞争环境、社会文化环境、技术环境和法律环境,外部环境时刻影响着企业渠道。如果不了解影响渠道系统的环境因素,没有得到其他营销策略和措施的配套,企业将难以把握环境变量,影响企业转换方法和转换控制的选择,失去渠道控制能力,导致转换失败。

二、渠道转换风险控制思路及对策

1.渠道转换风险控制思路。市场和企业组织动态变化中,顺应市场营销渠道的发展趋势,企业应根据企业自身特点,考察进入市场的方式、企业规模大小、产品组合、渠道经验以及整体营销战略等,从资源和核心能力出发,对现有的渠道模式、渠道关系以及企业运作渠道的管理方式进行重新审视、分析,适应渠道环境变化,考虑减少流通环节,增加终端的利润空间,缩短管理的链条,对企业现有的渠道进行重新组合、优化,简化渠道关系,提高渠道整体运行的效率,以渠道扁平化为目标控制风险。同时,考虑增进渠道成员彼此间的合作,促进长期可信赖关系的建立,以渠道“双赢”控制渠道转换中的风险。这里所论述的市场营销渠道的发展趋势为:一是在技术含量高、专业性强、产品单位价值量大的企业中,直接营销渠道的重要性日益加强,有实力的企业自己担负起产品的分销工作;二是企业加强营销渠道的整合,传统营销渠道正在向垂直营销渠道发展;三是加强对零售终端的争夺,直接零售的短渠道重要性增加;四是零售终端实力增强,大型零售企业积极争夺市场主导地位;五是电子商务的兴起,开创了营销渠道的全新方式。渠道转换扁平化的状态为:一是有两层以上的中间渠道,它是相对原有传统渠道进行过扁平化改造的渠道体系状态;二是只有一层中间渠道的扁平渠道,它是截止目前仍在发展的最为典型的扁平渠道状态;三是直销渠道。

2.渠道转换风险控制对策

①做好渠道转换的内外部准备。调动资源,做好内外部条件准备,才能着手渠道转换,欲速则不达。这一过程要结合产品自身特点,在充分了解目标市场的营销环境、消费习惯、广告覆盖率等营销资源基础上,与企业市场战略目标相匹配的进行。内外部条件准备的核心是明确转换目标,企业及企业渠道面临的外部环境和发展阶段不同,渠道转换目标各异,但是总体上应以顾客满意度为目标。确立目标时要对渠道进行整体调查,包括内部资源、外部资源、渠道类型、客户需求、竞争对手渠道态势等,然后考虑如何实现由传统的长渠道、密集分销方式到短渠道、窄渠道,让渠道提速、变宽、更有效,达到降低渠道成本、提升企业和经销商获利能力,增强企业对终端的控制力,提升渠道运营效率,满足终端用户利益。明确目标后,便于渠道转换朝向即定目标,减少风险发生的可能性,防止偏差。之后更多与企业中间商以及其他合作伙伴沟通,沟通重在对中间商的激励,以求获得中间商的配合、支持与认同,形成市场拉力,如果企业在同行中没有做强的相对优势,渠道转换中更需要调动企业外部资源,包括中间商资源、媒体资源、合作伙伴资源等,吸引有实力的中间商主动加入,帮助顺利实施渠道转换。内外部准备还包括建立渠道反馈体系,把握渠道内外部市场变动趋势,及时了解渠道成员想法以及渠道政策的实施状况。

②选择适当的转换方法。渠道转换的核心是提高终端的竞争优势和赢利能力,以顾客满意度为目标,迎合市场,渠道转换方法的选择应该不拘泥于某种特定的渠道,适应企业发展阶段的演进和外在环境的变化,拓展若干灵活实用的副渠道,提高产品的市场占有率,分散风险。转换方法根据不同情况分别决策:针对单一渠道分销风险过大,企业渠道转换应利用多家中间商,不同的产品交由不同的中间商,同一个目标市场按若干市场层面进行分工,中间商各司其责;针对多层次渠道价格体系不透明、瓜分渠道利润现象,渠道转换应有效实现渠道下沉,由多层次的批发环节变为一层批发,转换与中间商之间渠道关系,实现渠道战略联盟;针对多元化渠道中来自不同类型渠道差异的冲突,如现代渠道和传统渠道并存的差异,在渠道多元化的同时推动产品差别化,以不同种类或规格的产品供应不同类型渠道,减少渠道冲突;针对产品大面积滞销,改品牌渠道销售为批发渠道销售,或者改内销为外销,或者发展渠道地域范围;针对竞争对手占优势的区域市场,渠道转换采用高端放货策略,配以高激励、低价格政策,冲击竞争对手已有市场,扩大品牌影响力,达到主导区域市场的目的;针对占据影响力大、顾客忠诚度高、具有战略意义的核心市场,在中心地区设置配送中心的基础上,实现周边地区密布网点,不失时机开大店、开多店,提高市场覆盖率,或者选择典型区域市场试点考察渠道转换的可执行性,摸索渠道转换操作经验,之后大面积铺开。

③确立渠道转换途径。扁平化是渠道转换基本趋势,常见渠道扁平化的实现途径有整合和组合。其中,渠道整合是指企业在对现有的渠道模式、渠道关系以及企业运作渠道的管理方式进行重新审视、分析的基础上,对企业现有的渠道进行重新优化,综合运用多种渠道形式。其核心是在相同目标的前提下选择有效的成本低的渠道,各渠道承担不同职能,发挥不同作用,以此来适应渠道环境变化,增进渠道成员彼此之间的合作,提高渠道整体运行的效率。例如,大型超市和分散的小卖店是不同的销售渠道,前者的成本较高影响力大,而后者的成本较低覆盖范围广,一件商品可以在产品推广初期选择大型超市,靠超市影响力来带动产品销售,而在产品被市场广泛接受后,则选择在大量分散小卖店销售,使消费者能更加方便地购买到产品,适时调整;渠道组合是指企业为获取更广泛的市场份额选择的多形式渠道,包括集中型和分散型两种,集中型渠道组合是在单一产品的市场中建立多种渠道,渠道间既有重叠又有竞争;分散型渠道组合是在每个特定产品的市场中建立相对独立的渠道,渠道各自独立,不直接竞争。两种渠道转换途径要与企业渠道目标和决策相一致,根据企业发展和市场状况逐步拓展,以减少和消除多余的中间环节,避免信息传递的失真和失效,降低渠道运行和管理成本,减少利益纠纷,控制风险。

④优化渠道转换管理过程。渠道转换与渠道管理密切关联,管理能力要与转换相协调,否则会给渠道造成无法承受的压力,导致顾此失彼。优化管理过程以稳健经营为原则,帮助企业顺利实现渠道成员调整和渠道策略平滑过渡,谋求企业与渠道成员间相互支持和友好合作。转换管理优先考虑企业管理行为的重组,在优化自身资源配置的基础上把重点放到渠道职能挖掘。渠道强调系统组成成员的协调一致性,因此,渠道转换管理首要的是完成内部人员沟通,渠道转换时,渠道业务结合方式也会发生变化,由谁执行渠道任务是有关效率和效益的问题,转换管理应能统一内部意见,协调好企业、中间商、消费者之间的利益关系,完成内部人配合,保证利益结构稳定,避免渠道链条断裂。此外,新的中间商能否在短期内迅速成长,是企业在转换渠道中不得不面临的问题,渠道转换中,企业组织建设重心转移,企业应提炼市场团队的业务管理模式,制定相应的业务规范和考核激励办法,促进市场团队对渠道的帮扶效率和质量,不断提炼直营管理、代理商自营店管理、加盟商多店管理业务。渠道管理应在短期内帮助新的中间商走上正轨,重视渠道关系的和谐互利,重视渠道的分类管理,重视对渠道成员业务生涯规划,重视利用企业渠道网络去跟踪客户的需求,重视渠道与厂商之间信息沟通的灵敏和完整,重视对渠道企业定量化、长期化、系统化的制度考核,重视对渠道企业的新陈代谢,最大限度地挖掘渠道潜力。

(作者单位:湖北工业大学管理学院)