中国国有企业战略转型机理：内涵、路径和模式

杨锴，赵希男

（东北大学工商管理学院，沈阳 110167）

【经济与管理研究】

中国国有企业战略转型机理：内涵、路径和模式

杨锴，赵希男

（东北大学工商管理学院，沈阳 110167）

从转型表现形式、发展路径和实施模式三个方面分析国有企业战略转型基本内涵，提出两种方向的转型路径，构建基于转型方式及影响程度的四种国有企业战略转型实施模式，阐述路径和模式的关系及作用。研究发现，战略动机、转型方向、转型模式、战略效果及其相互作用是决定国有企业战略转型的重点，核心在于模式之间的全过程动态转化。

国有企业战略转型；路径和模式；案例

21世纪初，随着动态能力理论、超越竞争理论、创新与创造理论的发展，对新环境的变革以及对环境的分析优势理论逐渐盛行，中国引入了以商业生态系统为代表的理论，其强调企业发展的构成要素以及发展途径，强调企业在新环境中如何快速适应，实现创造价值和可持续发展的目标。不过，对中国国有企业而言，如何实现资源重组，借助平台升级组织结构，吸取多方优势获得价值创新，依靠转型提升竞争能力，成为中国经济社会亟待解决的关键问题。因此，学术理论界探讨中国国有企业战略转型显得尤为迫切[1]。然而现有研究成果只是探讨了战略转型的动机以及预期效果，尚未在实际操作层面上研究如何将战略转型深化推进，更未涉及如何将战略转型系统化、以较为合理的逻辑形成指导性的模型来推动国有企业发展，甚至在这个过程中各个构成要素之间的相互作用关系也鲜有提及[2-3]。

本文将中国国有企业战略转型作为核心研究点，从多个角度阐述国有企业战略转型过程机理模型，并以海信、海尔集团战略转型为案例，阐述国有企业战略转型的实施路径和模式。

一、文献回顾

（一）战略转型内涵及要素

战略转型是战略管理中的重要组成部分。Gray 和Ariss认为战略转型本质是构成战略类型要素的再一次构造。Greiner和Bhambri将构成企业战略的其他要素，如文化要素、组织架构以及管理逻辑等作为战略转型的重要构成要素[4]。Bound和Dobbiens将战略转型定义为战略定位、流程技术、组织设计以及行为规范等发生的重大转变[5]。

关于战略转型的构成要素，Ginsberg指出战略转型包括决策程序和内容，决策程序包括组织文化、管理体系以及组织设计转型，内容上主要是应对竞争的策略性转变。Beer认为战略转型包括六个程序，分别为诊断问题、达成共识、确定愿景、部门调整、固化流程、调整及检测。唐孝文等人认为战略转型的过程包括准备、实施、整合三个持续的阶段[6]。

对比以上内容，相比一般的战略变化，战略转型侧重于对组织内部多种要素的系统性以及完整性进行变革，战略转型的内容由单一转变为多维度，配套的资源也随着战略转型的内容变迁而呈现多种表现形式，体现在不同环节中。所以，战略转型是为了实现战略定位目的而调整战略行为，构建战略要素，改变系统目标。战略转型是一系列战略结构发生变革的过程。

（二）战略转型路径及模式

确定战略转型的路径，决策者不仅要考虑由静态要素向动态要素的转变，而且要考虑资源、能力以及结构的融汇整合，这些都是战略转型需要兼顾的重要因素。从组织实施的角度来说，国有企业战略转型可以划分为“由上而下”和“由下而上”的实施路径。Doz和Thanbeiser认为上层推动战略转型是切实可行的，由上而下推动战略转型的重点在于将价值观念以及战略目标导入组织变革。Yokota和Mitsuhashi研究发现，当高层管理者将关注点及其价值导向转移到战略转型过程中，企业的战略转型才能最终实现[7]。“由上而下”的实施路径，强调了高层管理者在战略转型过程中的主导作用。与之相反方向的“由下而上”的实施路径，员工及中层管理者成为推动战略转型的有效动力。Buss和Kuyvenhofen指出中层管理者在战略转型过程中的作用以及发展方向[8]。针对企业内部互相竞争的行为，战略共识虽然从高层发起，但具体执行更倾向于组织中不同利益共同体的共同作用。通过内部利益共同体的相互作用达到将战略共识传递的目标[9]。

从战略制定程序来说，Dutton和Duncan认为企业战略转型可以从四个方面考虑：（1）战略转型过程中的问题；（2）制定战略的规范化程度；（3）决策者制定战略的多维度性；（4）多方参与制定战略的沟通程度。在这个过程中，战略转型的模式也各不相同，早期研究者采用二分法对战略转型进行划分。Weick和Quinn认为可以从连续性与非连续性转型进行划分，其他的转型类型还有零碎化转型和量化转型、方向收敛性转型和方向重构性转型。通过早期的战略转型分类可以总结出如下结论：一方面战略转型强调了方向性，通过上下结合的方式实现战略转型；另一方面强调战略转型过程中转型对组织产生的影响程度。综合两者的变化，可以将国有企业战略转型的模式划分为四类：强烈型战略转型、渐进型战略转型、渗透型战略转型和结构型战略转型[10-12]，具体内容如图1所示。

图1 国有企业战略转型模式

所以，依托管理制度、企业结构和组织文化，国有企业战略转型有了实质性操作的可能性。对此，根据战略的方向性以及转型过程中的影响程度，可以将国有企业战略转型过程划分为四种类型。

二、构建的理论模型阐释

国有企业战略转型，根据转型的内涵要素、建立的路径和模型，进行模型的构建[13-15]。构建模型的目标是确定国有企业战略转型过程中应当注意的要素以及关键的节点，确保能够实现战略转型成功的目标。

基于以上分析，按照国有企业战略转型的动机、转型路径以及模式三个维度，兼顾国有企业战略转型过程中的价值以及目标导向的作用[16]，设计模型如图2所示。在该模型中包含了战略动机、转型过程的路径或所需要选择的模式，最后是转型的战略效果。

图2 国有企业战略转型机理模型

（一）国有企业战略转型源自战略动机

国有企业转型动机源于自身变革、市场一体化推动、经济体制改革以及市场竞争状况改变等，由外部影响逐步转化为内部驱动。首先，国有企业转型动力源自企业管理层，改变的形式为推动组织结构转变，如四川长虹电器股份有限公司经过战略转型，形成7个产业集团和3个直属事业部，拓展了现有的产业领域。其次，转型动机源自价值取向发生转变，如中国电信股份有限公司2005年基于客户需求的价值导向，提供了多维需求的增值服务，如网络服务、通信服务、金融服务等。

（二）战略转型过程中路径是关键

如何推进战略转型的实施一直是学界和业界关注的重点问题。国有企业战略转型，首先是站在企业的角度实现转变，如何组织人员来进行战略变革。

按照时间的推演逻辑，当组织处于初始阶段时，战略主导地位最强。高层管理者偏向于对整个组织的控制以及将战略动机贯穿整个组织，高层管理者成为推动战略形成以及转型的主要动力，形成一种“由上而下”主导的优势；同时，基层员工和中层管理者推动战略转型以及推广，形成一种“由下而上”的密切配合模式。因此从国有企业战略转型的决策过程研究，可以认为“由上而下”和“由下而上”是实施的两种有效途径。

（三）战略模型中不同模式转变是有效方式

根据构建的国有企业战略转型的模式，对其中四种范式进行详细阐述。四种范式之间的转换也是存在的，是一个动态的过程，具体如表1所示。

1.强烈型战略转型

这种战略转型带来的是组织价值导向的转变，不仅各个组成要素发生质的转变，而且外在的表现形式也各不相同。Damanpour指出这个转型过程是核心竞争力进行一系列非连续的创新活动，将组织战略从根本上进行转变。在这种情况下该战略转型是一种非制度指引的变革或创新，这样的变革或创新会促使企业形成多元化竞争能力，但对组织成员来讲是一种危机，对未来的不确定性易产生恐慌心理。该战略转型凭借高层管理者的推动以及对公司资源的整合，与“由上而下”的实施路径相匹配。

表1 四种战略转型的特征比较

2.结构型战略转型

结构型战略转型主要指战略价值导向未发生变革，改变的是组织的架构表现形式，并没有从整体上脱离原有的战略方向。一般而言，产生这种战略转型决策的原因是为了达到企业成长的目的，利用战略的改变来适应环境的变化，表现了在战略转型过程中按照逻辑以及计划变革的特点。这种战略转型采用“由上而下”的实施路径，原因是：一方面，结构型战略实施带来局部性的影响力较大，会造成构成要素的转变，需要自上而下迅速进行；另一方面则是源于其计划性，计划性可以保证组织成员按照上级规定执行。

3.渐进型战略转型

渐进型战略转型是指企业战略转型中构成的要素在转型过程中转变能力较弱，而且企业战略方向没有发生根本性的转变。这种转型主要建立在原有的竞争力基础上，是一种串联性的战略调整行为。渐进型战略转型强调的是战略形成的累加性，通常是由组织中多样化知识的积累而形成。

4.渗透型战略转型

这种战略转型相较于其他战略显得微弱，体现为连续性地、顺序性地改变原来战略中的核心要素，就是重新对核心能力和资源进行整合。组织在实施渗透型战略转型的过程中，首先是确定战略转型及构成要素转变的程序，其次是确定战略重构的要素以及战略目标。Ford和Greer研究认为，行为影响对转型是否成功不具有明显的关联。重塑公司的战略目标及支撑体系，需要的是打破刚性的制度基础，需要借助“由下而上”缓慢渗透的方式将战略信息进行扩散，从而实现战略转型。

三、佐证案例分析

本文采用案例分析的研究范式，结合案例研究的可观察性以及事件发生过程的可追溯性特点，单独剖析转型事件中的发展脉络。选取海信、海尔集团战略转型作为典型案例，主要是海信集团、海尔集团作为国家首批创新型战略转型企业，拥有国家863成果产业化基地数字多媒体技术，在转型过程中实现了创新体系的构建；海信、海尔集团以其优秀的国际化经营管理团队为保障，形成了以多媒体、家电、通信、IT智能系统、现代家居以及服务等板块的产业集群，在战略转型过程中形成了“技术立企”的特色优势，是中国电子信息产业具有较强市场竞争力的企业。

（一）案例战略转型概况

梳理海信、海尔集团的战略转型历史数据，整理大量访谈获得的一手数据以及收集来的二手资料，采用数据分析和资料分类的方式对数据进行归纳分析，如表2和表3所示。

从表2、表3可以发现，随着战略转型深入开展，海信、海尔的横向创新能力提升明显，不仅战略转型的模式逐渐清晰，而且战略转型带来的效果越来越明显，发展路径更加明确。

（二）案例战略转型模式

1.点式-结构型转变

在战略转型初期，主要依托环境的变化进行资源投入，其路径主要是通过设立公司组织架构来实现战略转型的创新，将分散的资源有序化、整合化。如海信集团1993年成立独立的技术中心，技术中心研发新产品后推广到相对应的子公司，形成小范围的战略转型驱动，而后推动在更大范围内产生影响。1984年张瑞敏到青岛电冰箱厂任职，专门成立质量管理与检测部门，对不合格的产品进行严格把关。1990年海尔冰箱首次出口德国，就取得了出口2万台的好成绩。

2.线式-渐进型转变

技术推动发展，战略转型体现在技术能力的提升，而渐进型战略转型强调在原有技术能力基础上满足用户需求，由“能提供什么产品”到“能满足用户需求产品”的战略转型。如海信集团成立技术中心之后，研发能力与生产能力两者并未能有效融合。此后通过内部员工的技术创新，最终两者互相融合，由生产单一产品向打造企业品牌发展。海尔集团通过绩效管理的方式激励员工进行创新。为了适应用户需求，海尔集团推行产品本土化策略，比如当初进入美国市场，就根据美国本土文化以及饮用葡萄酒习惯设计了“飘威酒柜”。

3.面式-强烈型、渗透型转变

拓展产业空间，形成各种市场的域面、城市经济辐射区域，将在一定地理空间范围内形成密集成长的连续分布。如海信集团2000年后保留了做长期产品研发的职责，将技术中心的短期研发职责分散到对应的产品子公司中；2002年又将分散在各个产品公司的研发资源再次整合，建立研究发展中心大院，根据不同的功能确定各自经费来源和管理模式。这种类似于矩阵式的组织架构，便于团队成员之间知识的共享和能力的融合，研发出多种功能和多种用途的产品。海尔集团设立“卡萨帝”“海尔”“统帅”等多品牌，采用内部选拔方式为海外输送管理人才，上下结合推动品牌管理和人力资源效率提升。

4.网络式-强烈型转变

表2 海信集团的战略转型

表3 海尔集团的战略转型

网络式由区域空间和时间维度构成，由单一性质的点与线组合而成，相互之间连接形成的架构。在网络环境中，最有效的组织形式和战略转型方式就是网络型的组织形式，主要包括两种方式：一是商业网络，类似于美国硅谷、加利福尼亚的技术发源地创造的企业家网络；二是新技术手段的使用，如移动通讯、电子通讯等先进信息传输手段的应用。海信集团对海外市场进行调研后，在1993年进军南非市场，并以贸易方式进入当地家电行业，将自有品牌树立为产品高质量、高技术、功能先进、外观时尚、有竞争力的中档价格品牌形象；海信澳洲公司提出了“有质量问题三年内登门换机、7×24小时服务热线”的承诺，售后服务政策超越了所有竞争对手。海尔电器依托虚拟网、营销网、物流网、服务网构建全过程的顾客体验模式，实现线上与线下无缝连接，如海尔净水产业建立交互平台，提供定制化的服务方案。

（三）案例战略转型四个阶段

海信集团、海尔集团的战略转型模式，可以按照时间逻辑划分四个阶段，每个阶段的战略动机不同，衍生出的战略选择路径和战略模式各不相同，产生的效果也不同。

1.品牌产品、名牌战略阶段

海信集团发展初期，主要是在单一产品研发过程中获得收入，而后根据市场变化，以电视机产业作为突破口，重点打造电视产业品牌。围绕核心产品，突出市场的竞争地位，获得竞争效益。

海尔集团在确定质量管理主导观念之后，对产品的品质尤为关注，特别是电冰箱行业。虽然在技术突破上转型遇到瓶颈，但是围绕打造名牌的核心理念，奋力前行，为后期成功转型奠定了坚实基础。

2.品牌企业、多元化战略阶段

围绕企业的品牌和青岛市开展的争优活动，海信集团从日本松下电器产业株式会社引进质量管理理念以及生产管理方法，保证全体员工对质量有深刻的感知。从品牌质量管理理念出发，海信员工不断升级改造家电等一系列产品，逐步培育出产品的竞争优势。

海尔集团在原有生产电冰箱基础上，逐步拓展到白色家电行业，并形成独特的海尔企业文化。其不仅在国内市场拥有白色家电系列产品，而且以此为主业，打入了国际市场。

3.品牌园区、国际化战略阶段

海信集团作为地方国有企业，承接了区域经济发展的重要职责，在推进产业园区建设过程中，形成了多位一体的产业集群，不仅推进自身产业研发，而且还影响海尔等企业的技术发展。

海尔集团推行人员本土化，与当地建立融智机制，例如在美国洛杉矶建立的海尔设计中心，人力资源完全采用当地标准；又成立日日顺物流，专为大件家电“最后一公里”服务，同时也为其他非海尔品牌提供配送服务。

4.品牌城市、全球化品牌战略阶段

海信规划了从智能家电到智能家居、再到智能城市的系统布局，融合移动互联网技术，推动企业加速转型。在2008年以后，采取深度研发策略，推出智能交通系统等高品质产品，质量管理水平持续提高。同时在国际市场品牌建设中，海信电视品牌已经在美国CES展上被评为全球7大电视品牌，海信冰箱产销量也被Eummonitor列为全球第6名。2015年海信集团营业总收入达到990亿元，出口规模占总收入的40%，在出口收入中海信自主品牌的收入占比超过50%。

海尔集团致力于打造平台型企业，同时紧随国际产业发展的最新趋势，加快布局智能制造，积极投资建立智能工厂，力求在“工业4.0”时代掌握新的竞争优势，占据有利竞争地位。2014年海尔集团以1802亿元的营业收入连续10年稳居青岛市百强企业第一位。

四、结论

本文围绕国有企业战略转型这个核心，从战略转型的构成要素和转型内容出发，在综合现有文献基础上基于实操性角度，阐述国有企业战略转型的内涵、发展路径和模式。本文提炼的理论模型主要包括战略转型表现形式、实施路径和典型模式，各个要素构成的概念模型，最后用案例的方式说明了国有企业战略转型的过程机理。通过以上的分析和探索，笔者认为要关注以下两点：

（1）战略转型的驱动因素是什么？通过案例分析的方式对国有企业战略转型进行梳理，确定影响因素。首先在实施战略转型过程中存在着两种路径，分别为“由上而下”引导和“由下而上”推动，前者借助高层管理者的力量，后者凭借中层管理者以及职能管理者、企业的员工的创新推动。本文以国有企业战略转型的实施影响程度和发展方向作为维度，总结出四种国有企业战略转型模式及发展机理。

（2）战略转型的价值效应如何？从实践的层面探析国有企业战略转型，国有企业战略转型实施在于实现价值创造以及企业成长，成功地实现战略转型是国有企业发展所面临的重大问题。本文的研究结论通过两个案例验证，此后可以采用多案例横向比较的方法进行深入探讨。此外，未来可以采用国内大样本的数据作为研究客体，通过实证研究的方式，提升结论的普遍适用性。

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（编辑：王志伟徐永生）

The Mechanism for Stated-owned Enterprises’Strategic Transformation: Content,Path and Mode

YANG Kai，ZHAO Xi-nan （School of Business Administration,Northeastern University,Shenyang 110167,China）

This paper first analyzes the basic contents of the strategic transformation of state-owned enterprises from the three aspects of transformation form,development path and implementing mode,and then puts forward the two-direction paths of the transformation,and finally constructs four implementing modes of transformation according to the transformation mode and its impact.It also discusses the importance of path and mode and their relationship.The study shows that key to affecting this transformation is the strategic motivation,the transformation direction,the transformation mode,the strategic effect and their interactions,highlighting the dynamic transformation from one mode to another.

strategic transformation of state-owned enterprise;path and mode;case

F 272.1

A

1671-4806（2017）03-0001-06

2017-02-16

国家自然科学基金面上项目“面向价值目标导引的企业战略决策方法研究”（71271048）

杨锴（1989—），男，江苏新沂人，博士研究生，研究方向为混合所有制企业治理；赵希男（1960—），男，上海人，教授，博士研究生导师，研究方向为组织与战略。