真实影响还是主观偏差：评价源在上下级关系与绩效间的调节作用研究

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(1.上海对外经贸大学 工商管理学院，上海 201620； 2.广发银行股份有限公司 上海分行，上海 200001； 3.华东师范大学 心理与认知科学学院，上海 200062)

真实影响还是主观偏差：评价源在上下级关系与绩效间的调节作用研究

郭晓薇1，张萌2，范伟3

(1.上海对外经贸大学 工商管理学院，上海 201620； 2.广发银行股份有限公司 上海分行，上海 200001； 3.华东师范大学 心理与认知科学学院，上海 200062)

在过往文献中，上下级关系(SSG)对下属绩效的影响研究多采用主管评价的绩效数据，所得结果可能受评价者偏差影响，故本文纳入同事评价绩效为参照，探讨绩效评价源对SSG与绩效关系的调节作用。基于203名员工及其主管和同事构成的研究样本，采用SEM多群组分析检验研究假设。结果显示：SSG可以预测主管和同事评价的绩效；主管评价任务绩效受SSG影响的程度显著高于同事评价；任务不确定性显著调节SSG与同事评价所有绩效维度的关系，显著调节SSG与主管评价人际促进的关系，任务不确定性越高，绩效评价受到SSG的影响越大；任务不确定性的调节效应在主管评价和同事评价的群组间呈现差异，在主管评价群组中的效应明显小于同事评价群组，说明由SSG带来的评价者偏差相对稳定。

上下级关系;绩效评价源;任务不确定性;工作绩效;评价者偏差

1 引言

上下级关系影响绩效吗？这是个看似无需讨论，实则值得推敲的问题。虽然过往文献显示，无论以西方构念leader-member exchange(LMX)还是以本土构念supervisor-subordinate guanxi(SSG)来界定上下级关系，其结论几乎都支持上下级关系对绩效的正向效应。然而得出这一结论尚需更为周密的检验。在近年探讨SSG与下属绩效关系的研究中，绩效数据几乎全为主管评价所得，这存在显而易见的逻辑漏洞。若通过主管评价获得绩效数据，那么SSG所能解释的绩效变异中，除真实绩效的变异之外，还有由SSG带来的绩效评价系统误差，即主管在评价绩效时受到与下属个人关系的影响而发生的主观偏差，一般被称为“评价者偏差”(rater bias)[1]。但目前尚无研究在解读SSG与主管评价绩效的关系时关注到这一效应，更少有专门的研究探讨这一效应。

鉴于此，从现有文献中得出SSG正向影响绩效的结论尚为草率。若要厘清两者关系，有必要同时纳入主管之外的绩效评价源作为参照和对比，借此探知SSG所预测的主管评价绩效中的真实绩效变异与评价者偏差之间的相对比例。为实现此目的，本研究即同时采纳主管和同事两个绩效评价源，通过SEM多群组分析检验与SSG相关的评价者偏差。此外，还将任务不确定性作为调节变量，通过评价源的三阶调节效应分析，初步探索与SSG相关的评价者偏差在不同情境下的表现特性。

2 研究理论与假设

2.1 上下级关系对绩效的提升

组织行为学研究对员工绩效的界定和测量大多采用Borman和Motowidlo的绩效二维分类，即是将绩效分为任务绩效和关系绩效，前者指组织所规定的行为，与特定的任务有关，对提高组织效率有直接的影响；后者指员工自发的行为，与特定的任务无关，但可以为特定任务提供组织的、社会的和心理的环境[2]。后来Van Scotter和Momwidlo又将关系绩效分为人际促进和工作奉献两个维度[3]。本研究对绩效的讨论即基于这一分类体系。

过往文献中绝大多数相关研究都支持SSG对任务绩效和关系绩效的预测效应[4～13]。与上司亲近的下属将得到由上司提供的更多的保护和便利条件[5]，这将从内外两个方面促进下属绩效的提升：在外部条件上，他们拥有比其他同事更多的做好工作的有利资源；在内部动力上，他们比其他同事更有意愿以优秀的工作结果回报上司恩惠，并分担其负担[14,15]。由此，提出假设1：

假设1SSG可以正向预测下属的工作绩效。

假设1aSSG可以正向预测下属的主管评价绩效。

假设1bSSG可以正向预测下属的同事评价绩效。

2.2 评价源对SSG与绩效关系的调节作用

早期有关SSG与下属绩效关系的文献中，绩效数据多来自下属自评[4,6,7]，但因SSG一般也采用下属自评，故这一做法易带来同源误差问题。于是自2009年以后的相关文献基本上都以主管评价来测量绩效[5,8,11～13]。然而由主管评价获得的绩效数据可能存在评价者偏差带来的系统误差，因此SSG对绩效的影响被高估。

对于SSG引发的评价者偏差目前尚无文献探讨，但有少量文献关注过LMX带来的评价者偏差，可作为参考。Duarte等曾指出，过去对LMX与绩效关系的研究大多是通过主管评价获取绩效数据，只有4项研究采用客观绩效，而这4项研究中的3项都不支持LMX与绩效的显著相关[16]。Gerstner 和Day的元分析结论也发现LMX与客观绩效之间的相关仅有0.07[17]。为进一步检验LMX与绩效的关系，Duarte等在研究中同时纳入主观与客观绩效，结果发现，LMX对主管评价的各种绩效都有显著预测作用，但未能预测客观绩效。Duarte等认为可能是情感因素使主管的绩效评价发生偏差[16]。无独有偶，Lefkowitz基于文献分析提出，上司对下属与工作无关的态度会经由上司对下属的情感因素(喜爱程度)影响其对下属的绩效评价[18]。此外，有学者以主管评价绩效与客观绩效的比值作为结果变量，探讨上下级之间熟识度对这一比值的影响，结果发现随着上下级间熟识度的增加，主管评价绩效与客观绩效的比值会变大，即主管对下属的绩效评价更倾向于宽松[19]。

从理论上说，与SSG相关的评价者偏差可以从社会认知加工和利益交换两个方面加以解释。从认知加工理论来看，由于人际情感一致性效应[20]，主管对被评价下属的积极或消极情感使其倾向于提取与其情感色彩一致的信息，即主管容易记起他所喜欢的下属的积极事件和不喜欢的下属的消极事件；此外上下级关系的亲疏将表现为内群体和外群体的区别，在群际归因偏差(intergroup attributional bias)的作用下[21]，主管更倾向于对内群体下属的积极事件做内部归因，对其消极事件做外部归因。与上述推理相一致，Sutton等元分析显示，绩效评价者对被评价者的喜爱可以解释绩效评价结果60%的方差[1]。

情感对认知加工的影响往往是无意识的，此外主管还可能有意识地扭曲绩效评价结果[1]，尤其当绩效评价结果与奖金、晋升等实际利益挂钩时。在某些学者对SSG的界定中，工具性交换是SSG的核心特征，比如Law等和Wong等对SSG的界定都强调其满足个人目的或利益的工具性色彩[10,14]。如果说LMX的互惠法则是基于公平原则的话，SSG明显遵循的是人情法则，具有公私不分的特点[22,23]。从这个角度来看，SSG相较LMX更能激发上司有意识地徇私行为。上司可能利用职权，拿本应用来公平分配的资源做个人利益交换的筹码。为了给人情交换披上一件符合程序公平的外衣，绩效评价作为利益分配的前奏就极有可能被人为操控。

在员工的绩效同时被其主管和同事进行评价的情况下，如上述评价者偏差存在的话，主管评价绩效与SSG的相关性应该明显高于同事评价绩效与SSG的相关性。由此，提出假设2：

假设2评价源可以调节SSG与绩效之间的关系，SSG与主管评价绩效的相关性高于与同事评价绩效的相关性。

2.3 任务不确定性对SSG与绩效关系的调节作用及评价源的三阶调节作用

任务不确定性是一种工作特征变量，因其与绩效评价的客观性和可衡量性紧密相关，本研究将其作为调节变量加以探讨，借此观察影响评价者偏差的情境因素。在本研究中，我们结合前人对任务不确定性的界定及研究需要，将任务不确定性操作性地理解为任务的可分析性及结果的易衡量性[24,25]。

任务不确定性较高时，绩效判断所需信息不够充分，管理者可能采用态度性启发式进行绩效评价，即借助于态度倾向性判断目标物[26]，换言之，管理者可能根据与下属亲疏远近的关系及相应的态度给出绩效判断，从而SSG对绩效的影响被放大。与此相一致，Tsui和Farh曾提出一个未经检验的假设：任务不确定性可以调节SSG与主管做出的绩效评价之间的关系，任务不确定性越强，SSG与主管做出的绩效评价之间的相关越大[27]。

当然，同事在任务不确定性较高时也会采用启发式判断进行绩效评价。不确定管理理论认为，当个体缺乏做出预测所需的信息时，就会转而借助从所处社会情境中获取的信息来有效地处理不确定[28]。基于这一观点，如果同事缺乏客观信息做绩效判断之参考，他可能将被评者与其上司的关系视为一种可以借助的社会情境信息，背后的启发式逻辑可能是：上司与某下属关系好，意味着该下属受到来自权威的认可，说明他的工作表现应该不错。因此可以推测，任务不确定性可以强化同事评价的绩效受SSG影响的程度。由此，提出假设3：

假设3任务不确定性在SSG与评价绩效之间发挥调节作用，任务不确定性越强，SSG与绩效评价的相关性越强。

假设3a任务不确定性在SSG与主管评价绩效之间发挥调节作用，任务不确定性越强，SSG与主管绩效评价的相关性越强。

假设3b任务不确定性在SSG与同事评价绩效之间发挥调节作用，任务不确定性越强，SSG与同事绩效评价的相关性越强。

即便主管与同事评价的绩效与SSG的关系均受到任务不确定性的调节，但两者的启发式机理不同，因此被调节的程度上存在差异。为说明这种差异，我们借用消费者行为学的“信息搜集”概念加以解释。消费者行为学认为，人们在做出购买决策时，在认知加工过程中会对有关该商品的内部信息和外部信息进行搜集。两者相较，对内部信息的搜集优先于外部信息，前者对决策的影响也更大[29]。与此相类似，可以推测，在绩效评价时依据内在态度的决策捷径与依据外部线索的决策捷径相比，前者的激活阈更低，对决策的影响更为稳定和强健。鉴于此我们认为，相较之下，主管评价绩效与SSG的关系更不容易受到任务不确定性的影响。由此提出SSG×任务不确定性×评价源的三维交互效应的假设。

假设4任务不确定性对SSG与绩效之关系的调节作用受评价源的影响。在主管评价群组中，任务不确定性对两者关系的调节效应小于其在同事评价群体中的调节效应。

图1 本研究假设模型

3 研究方法

3.1 研究对象

本研究采用问卷调查法，参与调查的对象来自于内蒙古自治区和山东省的金融业、零售业及社会公共部门等机构。研究者于2015年1～2月间在被调研机构内部管理人员的安排和协助下，在工作现场发放并回收问卷。问卷共计发放300份，回收272份，回收率90.7%。剔除掉填写不完整、明显有误的问卷后，有效问卷203份，有效率74.6%。被试中男性占59.1%；以中青年为主，30 岁以下员工占49.3%，30～40岁员工占 27.6%；从教育程度看，专科及以下占 62.1%，本科占34.5%；一线基层员工占84.7%。对员工绩效的评价采用主管和同事两个评价源。主管绩效评价为一评多，评价者与被评价者比例为1∶3～7；同事评价为一评一。涉及到每个被试的问卷有自评问卷、同事评价问卷、上司评价问卷，三份问卷采用相同编码，便于匹配。

3.2 研究测量工具

研究涉及的变量有SSG、任务不确定性和工作绩效。量表都采用李克特量表的6级评分，1分代表非常不同意，6分代表非常同意。对SSG的测量采用影响力较广的Law等编制的6条目量表[14]，由下属提供评价，本研究中该量表的内部一致性Cronbach’α系数为0.90。在任务不确定性方面，对“任务的可分析性”的测量选择Withey等量表[30]中相应的4个题项；对“结果的易衡量性”的测量自行设计了3个题项，包括“就我的工作性质而言，有客观指标可以用来显示工作绩效”、“我的工作绩效很难用量化或客观的数据来衡量”和“就我所从事的工作内容，干得好不好，别人很容易判断”。对上述7题项量表进行单因子结构的验证性因素分析，结果显示CFI=0.97，TLI=0.94，RMSEA=0.08，χ2/df=28.74/14，数据拟合良好，内部一致性Cronbach’α系数为0.94。对工作绩效的测量采用汪新艳修订的工作绩效量表[31]，由被试的主管和同事各填写一份。其中任务绩效包括5个题项，关系绩效中的人际促进维度含有5个题项，工作奉献维度含有4个题项。在绩效量表上主管评价的内部一致性Cronbach’α系数为0.86～0.91，同事评价的内部一致性Cronbach’α系数为0.83～0.90。

上述变量可分为8个因子：SSG、任务不确定性、上司评价的任务绩效、上司评价的人际促进、上司评价的工作奉献、同事评价的任务绩效、同事评价的人际促进、同事评价的工作奉献。8因子模型的各项拟合指数如下：CFI=0.96，TLI=0.95，RMSEA=0.04，SRMR=0.05，χ2/df=991.45/751，说明本研究的测量模型具有较好的区分效度。

4 数据分析和结果

4.1 描述性统计分析及相关分析

对变量进行描述性统计检验和相关分析，结果发现：SSG与主管评价的任务绩效、人际促进、工作奉献的相关性分别为0.70，0.66，0.76；SSG与同事评价的这三个绩效维度的相关性分别为0.53，0.50，0.69，均为显著相关，初步支持假设1。从相关系数看，上下级关系与主管评价绩效的相关性明显高于与同事评价绩效的相关性，初步支持假设2。

4.2 主效应及评价源调节效应的检验

建立主管评价和同事评价两个群组，以结构方程模型检验主效应，并通过多群组分析探讨不同评价源的调节效应。研究结果经整理见表1。结果表明，SSG对主管和同事评价的所有绩效维度都具有显著的预测效应，假设1得到了数据的支持。

表1 不同评价源的主效应模型和调节效应模型的回归系数及比较

注：表中TU为任务不确定性(task uncertainty)的简称；+p<0.10,*p<0.05,**p<0 .01(双尾检验)。

为检验评价源的调节效应，对比主管评价和同事评价群组模型中SSG标准化回归系数的差异显著性，并逐一比较各个路径系数限制模型与无限制模型的卡方变异有无达到显著水平。表1显示，主管评价群组的SSG标准化回归系数在各绩效维度上都大于同事评价群组，在任务绩效为因变量的方程中差异达到显著水平(t=-3.05)，在工作奉献为因变量的方程中差异临近显著(t=-1.70)，路径恒等模型Δχ2与回归系数差异显著性一致，部分支持假设2。分别以高于均值一个标准差和低于均值一个标准差为基准，绘制出绩效评价源对SSG与任务绩效/工作奉献关系的调节效应图，见图2。

图2 绩效评价源对上下级关系(SSG)与绩效的调节效应

4.3 任务不确定性的调节效应及评价源的三阶调节效应检验

为检测任务不确定性对SSG与绩效关系的二阶调节效应和评价源的三阶调节效应，在上一步结构方程模型的自变量部分再增加任务不确定性、及任务不确定性与SSG的交互项。通过查看交互作用项标准化回归系数的显著性来判断任务不确定性在两个群组方程中的调节效应。表1呈现的结果可见，在主管评价组的方程中，任务不确定性与SSG的交互作用项对人际促进维度发挥了显著的预测效应(β= 0.19)；在同事评价组的方程中，该交互作用项对三个绩效维度都产生了显著的预测效应(β=0.25, 0.40, 0.11)。这说明任务不确定性显著调节了SSG与主管评价的人际促进之间的关系，显著调节了SSG与同事评价的所有绩效维度的关系。假设3b得到支持，假设3a得到部分支持。这些调节效应在方向上是一致的，都显示任务不确定性越强，SSG对绩效评价的影响越大。图3以同事评价的任务绩效维度为例说明任务不确定性对SSG与绩效的调节方向。

上述假设3a和假设3b被支持情况的差异性显示，任务不确定性发挥显著调节作用的范围在主管评价群组中是明显小于同事评价群组的。而在任务不确定性于两个群组中唯一都发挥调节作用的人际促进维度上，主管评价群组中的交互作用项系数也明显低于同事评价群组的同一系数(β=0.19<β=0.40,t=2.37)。因此，假设4关于任务不确定性×评价源×SSG的三阶调节效应得到支持。从总体趋势上看，评价源的三阶调节作用在三个绩效维度上的作用方向相似。选择以任务不确定性×评价源×SSG对人际促进维度的三阶调节作用图为例加以直观化说明，见图4。

图3 任务不确定性(TU)对SSG与同事 评价任务绩效的调节效应

图4 评价源、任务不确定性(TU)对SSG 与人际促进关系的三阶调节效应

5 研究结论与讨论

5.1 评价源在SSG与绩效关系之间的调节作用

本研究发现，SSG在主管评价和同事评价的两个模型中都可以显著预测绩效，为SSG对下属绩效的真实影响效应提供了支持。即便如此，本研究仍显示了评价者偏差的存在，这一效应在任务绩效维度上最为凸显。Sutton等通过元分析也有类似发现：管理者对下属的情感因素能解释主管评价任务绩效的56%，却只解释主管评价OCB的25%[1]。对此可理解为，在一般情况下，任务绩效比关系绩效更具有核心价值，更能关系到被评价人的利益，因此主管更可能在这方面受感情或利益因素驱使而给出夸大于现实的评价。

5.2 任务不确定的调节作用及评价源的三阶调节效应

图4显示，当任务不确定性比较高，代表主管评价绩效和同事评价绩效的线是接近平行的，且其斜率均大于任务不确定性较低的两条线。这说明在任务不确定性较高时，主管和同事依靠SSG进行绩效评价的倾向都比较高。当任务不确定性降低，SSG与同事评价各绩效之间的相关性都显著降低，而SSG与主管评价绩效之间的相关性虽有一定程度的降低，但只在人际促进为因变量的方程上达到显著水平。可见，态度性启发式在主管对下属的绩效评价中是稳定存在的，即便在绩效评判信息较为充分的情况下，上司对下属绩效的评价仍然在很大程度上受态度因素的影响。而在另一方面，虽然同事在任务不确定性较高的情况下，也会由被评价者的SSG推测其绩效，但这只是绩效信息不明确时退而求其次的评判依据。一旦有清晰的绩效评价信息，即任务不确定性较低时，同事评价绩效受SSG影响的程度就大大降低，依据事实信息进行判断的理性得以回归。

5.3 研究结论与展望

过往文献在探讨SSG与绩效的关系时，往往将“主管评价绩效”与“绩效”划等号，忽视评价者偏差带来的系统误差。本研究通过纳入同事评价，并将之与主管评价比照，回答了前人文献中尚无足够证据回答的问题，得出以下结论： SSG对绩效的影响是真实的，而非纯粹由评价者偏差带来的幻象；但评价者偏差也是显著存在的，上下级间的关系亲疏在一定程度上为主管评价的绩效带来系统误差，且这一效应受任务不确定性的影响较小，具有较高稳定性。研究结果提示企业人力资源管理者：设定明确、可测量的绩效评价指标只能有限地减少主管在绩效评价时因个人关系而产生的主观偏差，更加根本和有效的方法是纳入多元化的绩效评价源。

本研究亦存在若干不足及未来有待改进之处。首先，我们只讨论了SSG对绩效评价的影响，但反过来绩效评价也会影响SSG。未来有必要以纵向研究手段在多个时间点采集数据，揭示SSG与绩效评价之间互为因果的关系。其次，本文为了简化讨论背景，未将同事之间的社会比较与社会认同纳入考虑。实际上，被评价者与上司的关系也可能引发同事的某种态度，进而影响同事评价的客观性。未来研究若要控制这一因素，可采用多名同事评价一名员工绩效的方式，稀释同事个人因素导致的随机误差；或者在问卷调研环节同时测量同事评价者的SSG，以此作为控制变量。

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ActualEffectorRaterBias:TheAppraisalSourceasaModeratorbetweenSupervisor-subordinateGuanxiandPerformance

GUO Xiao-wei1, ZHANG Meng2, FAN Wei3

(1.SchoolofManagement,ShanghaiUniversityofInternationalBusinessandEconomics,Shanghai201620,China; 2.ShanghaiBranch,ChinaGuangfaBank,Shanghai200001,China; 3.SchoolofPsychologyandCognitiveScience,EastChinaNormalUniversity,Shanghai200062,China)

This study examines the moderating effect of different raters of performance appraisal on the relationship between SSG and the subordinates’ performance, as well as the impact of the three-way interaction of SSG, performance appraisal source, and task uncertainty on the performance. Based on the questionnaire survey of 203 employees and their supervisors/peers, using simultaneous SEM analysis of several groups, the results indicate: (1)predicting effect of SSG is significant on both supervisor-rated and peer-rated performance. (2)Compared with the peer-rated task performance, SSG exerts more effect on the supervisor-rated task performance, which indicates rater bias is obvious on the supervisor-rated task performance. (3)Task uncertainty moderates the relationship between SSG and the supervisor-rated interpersonal facilitation, and the relationships between SSG and all the peer-rated performance dimensions. The higher the task uncertainty is, the more SSG and the performance are correlated. (4)The moderating effect size of task uncertainty on the relationship between SSG and interpersonal facilitation in the subordinate-rated group is significantly smaller than that is in the peer-rated group.

supervisor-subordinate guanxi; performance appraisal; task uncertainty; job performance; rater bias

2016- 01- 07

国家自然科学基金资助项目(71401100)；上海哲学社会科学重大资助项目(2015DFX001)

C936

：A

：1003-5192(2017)01- 0008- 07doi：10.11847/fj.36.1.8