3PL服务能力与供应链整合对企业运营绩效的影响

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(重庆大学 经济与工商管理学院,重庆 400044)

3PL服务能力与供应链整合对企业运营绩效的影响

刘华明，王勇

(重庆大学 经济与工商管理学院,重庆 400044)

虽然一些学者认为3PL服务能力会对供应链整合产生影响，但目前少有实证对此进行检验。本文基于218份制造企业的调查数据，利用结构方程模型方法，构建了3PL服务能力、供应链整合和企业运营绩效之间关系的概念模型，并验证三者之间的关系。研究结果表明：内部整合对供应商整合与客户整合均有显著的正向影响；3PL服务能力对外包企业的供应链整合也具有显著的正向影响，且3PL的增值能力对外包企业的内部整合、客户整合的影响均比基本能力对它们的影响要大得多；同时结果还显示，供应链整合的三个维度对企业运营绩效也具有显著的正向影响。本研究的理论及结果为我国企业实施供应链管理提供了理论指导与依据。

供应链整合；3PL；基本能力；增值能力；绩效

1 引言

近年来，供应链整合是一个研究热点，受到了越来越多的学者和企业家的关注[1～3]。尽管很多企业都从供应链整合的实践中获益，但是学术界对于影响供应链整合的因素的研究仍比较匮乏[3]。

随着经济全球化的发展, 越来越多的大型企业专注于发展自己的核心业务, 将其部分内部职能外包给第三方物流企业(third-party logistics, 3PL), 并利用3PL的专业能力来提高企业在市场上的竞争力[4]。在3PL快速发展的同时, 越来越多的学者也注意到3PL在供应链管理领域可以发挥的众多作用。如Jiang等[5]研究发现3PL可以有效协调供应链。Jayaram和Tan[6]强调了3PL企业在供应链整合中的促进作用。Berglund等[7]认为3PL服务可以促进供应链整合。Panayides和So[8]强调了3PL在供应链管理中的重要性，认为它可以通过整合供应链上的所有物流活动进而实现供应链整合。虽然这些学者都认为3PL服务能力会对供应链整合产生影响，但他们的研究主要集中在数理模型及初步理论研究的基础之上，相关的实证研究还没有发现。

此外，虽然已有学者对供应链整合和绩效之间的关系进行了研究，但多数集中在西方国家，只有极少数学者基于中国文化背景进行了研究，而且所得到的研究结论也存在不一致性。例如，Devaraj等[9]发现客户整合与绩效之间没有显著的关系，而供应商整合能够提高企业的绩效；另外一些学者，如Swink等[10]的研究则表明客户整合能够提高企业的绩效，而供应商整合并不必然使企业绩效得到改善；还有部分学者，如赵丽等[11]则认为供应商整合和客户整合都并不必然使企业运作绩效得到改善。造成上述研究结论不一致的原因在于：一是中西方的文化差异，二是忽略了对内、外部整合之间关系进行验证。

现今中国高速的经济增长和转型经济的背景都会影响中国的管理理念和管理模式，因此西方的3PL服务能力、供应链整合和绩效理论需要在中国进一步检验，以增强人们对于这些理论的理解。

2 文献综述和研究假设

2.1 内部整合与外部供应商整合及客户整合

供应链整合的定义是为了达到快速且低成本为客户提供最大化价值的目的，企业通过与供应链成员进行战略合作，整合优化企业内外部运营流程，进而实现高效的服务/产品流、信息流和资金流[3]。供应链整合主要包括内部与外部整合[3]，外部整合又可以划分为供应商与客户整合。内部整合是指企业为了满足客户的需求并有效地与供应商互动，将不同部门的战略、流程、实践和行为，组织成可管理的、同步化的以及合作性的流程的程度[3]。而外部整合则包含供应商整合和客户整合，其关注的是企业间的整合，是指企业通过与其供应链上的供应商及客户合作，将组织间的战略、流程、实践和行为组织成可管理的、同步化的以及合作性的流程的程度[3]。

有效的内部职能部门间的整合可以提升企业与外部合作伙伴(供应商和客户)的沟通、协调和解决问题的能力，从而有助于更有效的外部整合。具体主要表现在以下三个方面：一是企业通过投入技术设备、实施团队合作及并行工程来解决内部职能部门间共享信息的问题，可以为企业外部供应商整合及客户整合的实施做好准备。Kaynak[12]认为良好的团队合作，能提高公司解决问题的能力，同时还能促进公司与供应商和客户之间的交流。Zhao等[13]研究认为如果公司没有ERP系统将其各部门间的信息和数据进行共享与整合，那么它也难以与外部贸易伙伴共享信息和数据。Koufteros等[14]发现在产品开发过程中，并行工程能提高公司与客户和供应商的整合。二是在内部整合中具有较强协调和沟通能力的企业，可以将这些能力应用到与外部伙伴的合作当中去，从而有助于更有效的外部整合。Takeishi[15]发现采购和工程部门之间的沟通和协调，可以帮助企业和供应商解决在产品开发过程中发现的问题。三是相比内部整合，外部整合代表了企业更高级别的供应链整合和供应链管理的能力。根据Stevens[16]的供应链整合阶段理论，内部整合只是企业内部各职能部门间的整合，属于低级别的供应链整合，而外部整合是企业和外部合作伙伴间的整合，代表了企业更高级别的供应链整合和供应链管理的能力。因此企业只有在获得低级别内部整合的基础上，才可能获取更高级别的外部供应商及客户整合。因此，我们假设高度的内部整合能得到较高水平的外部整合。

H1a内部整合和供应商整合具有正相关关系。

H1b内部整合和客户整合具有正相关关系。

2.2 3PL基本服务能力和供应链整合

3PL是指3PL提供商通过与供应链上的节点企业签订合约，从而形成短期或长期的合作关系，在这段关系中，3PL提供商需要向企业提供从基本到增值的物流服务，以提高供应链整体的运营效率[17]。3PL的服务能力主要包括基本服务能力与增值服务能力。作为基本服务能力，3PL提供商需要提供及时、准确、可靠和满意的服务[18]。由于3PL相比企业自身拥有更多的专长和资源，从而可以更有效率、更有效果地实现物流活动。它可以有效地帮助供应商降低物流成本、增加柔性以及提高对制造商的服务水平，进而增进供应商和制造商的合作关系。同时，由于3PL提供及时、可靠的服务，可以有效缩短供应商的交货期，使得它有更多时间投入到质量改进，和参加制造商的新产品开发过程中[19]。Yang等[20]证实了3PL服务能够促进制造商和供应商之间的交流和合作，进而增强他们之间的战略伙伴关系。

3PL拥有高水平的基本服务能力，还可以有效促进企业内部各部门间交流和合作程度[6]。这是因为，通过外包，制造商可以有更多时间集中于自己的核心业务——团队合作来开发更受市场欢迎的新产品。同时，由于3PL能够快速可靠地运来原材料，并将生产的产品及时地送给客户，利于制造商协调采购、生产及销售部门之间的互动，使得部门间的冲突减少。Marasco[21]研究也认为企业通过外包，可以有效提高内部部门间合作效率。

此外，3PL提供高水平的基本物流服务，还可以使制造商的产品能够更快速、准确和可靠地送到客户手中，进而增加客户对制造商的满意度，使得客户更愿意向制造商反馈产品质量和设计的建议。Bhatnagar和Viswanathan[22]认为3PL服务可以有效提高制造商对客户需求的响应性，这样就会增强客户对制造商的满意度，进而促进双方的合作。因此，我们提出以下假设：

H2a3PL的基本服务能力和供应商整合具有正相关关系。

H2b3PL的基本服务能力和内部整合具有正相关关系。

H2c3PL的基本服务能力和客户整合具有正相关关系。

2.3 3PL增值服务能力和供应链整合

相比于基本服务能力，增值服务能力对于3PL赢得市场和为顾客增值等方面显得更为重要[23]。3PL的增值服务主要包括帮助客户提高运营效率、提供先进的信息技术、创造性解决方案及一站式包装服务等方面。3PL提供的创造性解决方案能够保证在意外和不确定的情况下，依然能够及时和可靠地将供应商的原材料运送给制造商，进而促进企业间的信任和合作关系[8]。3PL的一站式包装服务，能够缩减产品的开发成本、损坏率、交货期，进而促进交易伙伴间的合作[18]。而且，3PL使用的RFID，EDI和通讯技术可以支持贸易伙伴间的信息共享，使得贸易伙伴满意从而有助于长期的合作关系的维持。Gol和Catay[24]研究也认为高水平的3PL增值能力(通过改进EDI和供应商包装)可以提高供应商整合的程度。

3PL提供创新和提高运营效率的方案，还能够使企业有更多时间集中于自己的核心业务，去开发团队生产新产品。Fawcett等[25]认为信息在企业内部各部门间的共享是它们相互紧密联系密切配合的基础。这是因为，3PL的先进信息技术服务能使外包企业的采购和销售部门了解市场实时信息动态，进而促进企业内部各部门的交流和合作，减少冲突的发生。van Hoek[26]研究也认为3PL的增值服务能够使企业的制造和销售部门间的信息变得透明，进而促进企业内部部门的合作效率。

此外，3PL的一站式包装服务，还能够缩减产品的开发成本、损坏率、交货期，进而促进外包企业和客户的合作[18]。而且，3PL的先进信息技术服务能促进制造商和客户之间的信息共享，有助于提升制造商与客户之间的相互信任感，降低双方机会主义行为的风险和“牛鞭效应”的不利影响，进而促进制造商和客户间的整合[27]。这是因为3PL提供的先进信息技术服务，一方面有助于企业了解客户质量反馈和需求预测的信息，进而对产品设计和生产计划进行改进；另一方面有助于客户了解企业的库存和生产计划信息，进而对购买计划进行调整。Shang和Marlow[28]研究认为3PL的信息技术能力能够促进供应链伙伴间的信息共享，进而促进供应链伙伴建立合作和战略伙伴关系。Daugherty[29]也认为3PL的信息技术能力能够促进供应链中跨企业间建立战略伙伴关系。因此，我们提出以下假设：

H3a3PL的增值服务能力和供应商整合具有正相关关系。

H3b3PL的增值服务能力和内部整合具有正相关关系。

H3c3PL的增值服务能力和客户整合具有正相关关系。

2.4 供应链整合和企业运营绩效

企业运营绩效是指企业内部职能部门间以及其与外部顾客和供应商之间信息共享与协同运作结果的最终体现。通过与供应商进行整合，制造商和供应商可以在存货、生产和需求信息方面进行及时地交流与沟通，一方面可以使得供应商能够及时准确地按照制造商的需求进行交货，从而缩短制造商的等待时间，进而使其可以更准时、可靠地完成向客户的交货；另一方面可以使得制造商稳定地获取多批次、多品种的优质的生产材料，从而有利于制造商在更大范围内生产各品类的不同数量的优质产品，进而提高柔性[30]。此外，供应商整合还能够提升企业的客户服务水平[9]。通过与供应商进行整合，使得企业能够按照客户的需求来改进产品，从而提升客户的满意度。

企业通过内部整合可以使得不同部门(从采购到销售)的数据和信息得到充分的共享，这样各部门在生产过程中就会对生产目标和生产条件形成统一的认识，有助于提高产品的创新性；通过并行工程，能够有效地避免重复设计和生产改动，从而缩短产品的生产时间，使产品能够及时可靠地向客户交货[14]。企业建立的跨职能团队还能够使不同职能部门的人员共同识别客户的需求，同时对产品的生产工艺及流程做出改进，进而使产品能够更好地满足客户的需求[2]。

通过与客户进行整合，制造商和客户可以在存货、生产和需求信息方面进行及时地交流与沟通，一方面可以使得制造商能够及时准确地按照客户的需求进行交货；另一方面使得制造商能够更好地识别客户的需求，对生产计划进行及时调整以生产出更多品种的产品，从而提高柔性及对客户的服务水平[10]。因此， 我们提出以下假设：

H4a供应商整合和企业的运营绩效具有正相关关系。

H4b内部整合和企业的运营绩效具有正相关关系。

H4c客户整合和企业的运营绩效具有正相关关系。

图1 假设模型

3 实证研究设计

3.1 问卷设计与修订

为保证测量工具的效度及信度，本研究尽可能采用国内外现有文献已使用过的量表，通过双向翻译等问卷设计标准流程而得到初始问卷。在问卷正式调查之前，我们选取了 160 位MBA和EMBA在职学员进行了小样本测试，获取有效问卷72份，然后对预测试的结果进行了项目分析和因素分析，并将保留下来的问卷题项进行语义上的修正和表达上的简洁化处理，从而形成最终的正式问卷。

3PL的基本服务能力和增值服务能力的测量指标主要采用Yeung等[18]的研究，基本服务能力主要包括提供及时、准确、可靠和满意的服务等方面，而增值能力主要包括帮助客户提高运营效率、提供先进的信息技术、创造性解决方案及一站式包装服务等方面。3PL服务能力的所有问题都以7点Likert量表来测量，1～7分别表示“差”—“优”。供应链整合的测量指标主要采用Zhao等[30]的研究，内部整合主要从数据整合、信息及流程整合等方面来衡量，供应商整合和客户整合主要从交流和合作等方面来衡量。供应链整合的所有问题都以7点Likert量表来测量，1～7分别表示“完全没有”—“ 非常广泛”。运营绩效的测量指标主要参考Frohlich和Westbrook[31], Flynn等[3]的研究，从准时可靠交货、柔性、新产品引进和客户服务4个方面进行衡量。企业运营绩效的所有问题都以7点Likert量表来测量，1～7分别表示“非常不同意”—“ 非常同意”。

3.2 问卷发放与回收

本文正式研究的数据通过两种方式收集:(1)向就读于重庆大学EMBA和MBA等在职培训班的学员发放问卷;(2)与问卷星 (www.sojump.com) 合作发放问卷。问卷发放采用网上填写形式，是将问卷放在问卷星网站上，由网站的访问者自愿填写。截至2015年2月，两种方式总共回收问卷239份，其中有效问卷218份。我们通过卡方同质性检验比较两种方式收集问卷公司的员工人数和年销售额，发现没有显著区别，说明数据来源方式不会影响我们的数据和研究结论。

在有效问卷中，调查的制造企业主要涵盖了石油化工、金属制品、电子和电器、纺织品和服饰、建筑材料、生物医药、食品加工、玩具、木材与家具、塑胶制品、出版与印刷、美术与工艺、珠宝首饰等10多种行业。国有、集体、民营、合资和外资企业分别占比为16.1%、11.9%、46.8%、17.0%和8.3%。规模在 50人以下、50～99人、100～199人、200～499人、500～999人、1000～4999人、5000人及以上企业分别占比0%、8.7%、23.9%、33.0%、17.4%、13.8%及3.2%。就受访者情况来看，中层管理者以上的占99.5%，且工龄超过6年的占70.7%，无论就工作经验或经历来说，都应对问卷的问题有比较好的敏感性和熟悉度。

3.3 实证方法选择

3.3.1 信度及效度分析

信度检验采用Cronbach’sα系数值，运用SPSS 17.0 软件检验结果显示: 基本能力、增值能力、客户整合、供应商整合、内部整合及运营绩效的Cronbach’sα系数分别为0.929、0.889、0.932、0.942、0.936、0.932，均超过0.6可接受值，表明本研究所有结构变量的测量都是可信的。

效度方面，由于本研究各变量的题项内容是以国内外学者的研究为基础，并根据预测试结果进行了修正，因此具有良好的内容效度。结构效度采用验证性因子分析(CFA)，基于AMOS 17.0软件计算结果显示：CFA模型拟合指标为Chi-square(512)=1149.151，CFI=0.91，NNFI=0.90，RMSEA=0.076，所有的因子载荷都大于0.50，所有的t值都大于2.00，表明所有测量指标均收敛于各对应构面，具有收敛效度。同时，结果显示每个潜变量的平均方差抽取量(AVE)的算术平方根均大于该变量与其他变量间的相关性系数，故可知各构面间具有较好的区别效度。

3.3.2 结构方程模型和结果

在验证了信度及效度之后，本研究采用结构方程模型(SEM)的方法，使用AMOS 17. 0软件，基于最大似然估计法，同时验证了测量模型与结构模型，结果显示：SEM模型的拟合指标为Chi-Square(515)=1124.710，CFI=0.91，NNFI=0.91，RMSEA=0.074，各指标均达到可接受范围。因此，本研究的模型估计是可以接受的。

图2是结构方程模型测量结果图，如图所示所有路径都在p<0.05及以上水平达到显著。通过上述实证分析，本研究假设都得到了验证。研究结果表明，内部整合对外部整合具有显著的正向影响；3PL的基本能力和增值能力对外包企业的供应链整合也具有显著的正向影响，且3PL的增值能力对外包企业的内部整合、客户整合的影响均比基本能力对它们的影响要大得多；同时结果还显示，供应链整合的三个维度对企业运营绩效也均有显著的正向影响。

注：*p<0.05,**p<0.01,***p<0.001。

图2 结构方程模型

4 讨论

4.1 内部整合和客户整合、供应商整合的关系

本文的研究显示，内部整合是外部整合的推动者，也就是说提升内部整合是改善外部客户和供应商整合的一个有效方法，在内部整合上做得不好的企业，亦很难在外部整合上做得好，即内部整合是外部整合的基础。由于我国企业处在买方市场环境下，买方比卖方强势，因此制造商比供应商强势，供应商为追求利润与制造商进行整合的意愿就非常强烈，因此，制造商内部整合程度的提高可以使得来自供应链的信息得到更加高效地利用，进而为制造商与供应商进行整合提供有利条件。同样，高度的内部整合有利于制造商快速将从客户那里获取的信息在企业内部实现高度共享，使得制造商对于客户或市场需求的响应性增加，能够更好地满足客户需求，进而增强客户与制造商进行整合的意愿。因此，我国企业在积极推进供应链外部整合的过程中，应同时给予企业内部整合高度重视。

4.2 3PL服务能力和供应链整合的关系

研究结果显示，3PL的基本和增值能力对供应链整合均有显著的正向影响。这说明3PL的增值能力不仅对客户自身的业务流程整合有正向作用，而且对企业间的产品流、服务流、信息流和资金流的整合也有正向作用。3PL的增值能力越强，企业就更加容易实现供应链整合战略。这是因为，3PL可利用其拥有的现代信息技术和计算机网络系统，在供应商、制造商和销售商之间建立起信息传递的桥梁，同时也为客户实现货款结算、货物跟踪、电子商务等提供服务，从而实现产品流、服务流、资金流和信息流的高度统一。同样，结果表明3PL的基本能力也是企业实现供应链整合战略的又一个重要因素。原材料、半成品及产品的供应是否及时准确，仓储运输成本的高低等，都直接受到3PL基本能力的影响。所以，在制造企业的供应链整合中，3PL的基本能力同样扮演着重要的角色。然而在现实中，我国部分制造企业仍在通过使用自营物流来解决企业在运营过程中所涉及的物流活动，由于物流活动多而频繁且企业自身物流能力有限，所以企业的物流运营效率并不高。而3PL相比企业自身拥有更多的专长和资源，从而可以有效地帮助企业降低物流成本、增加柔性以及提高对客户的服务水平，进而实现高水平的供应链整合，所以企业通过利用3PL来提升供应链整合不失为一种积极选择。

同时研究结果还显示，3PL的增值能力对外包企业的内部整合、客户整合的影响均比基本能力对它们的影响要大得多，这一发现表明了3PL增值能力在外包企业的供应链整合中的重要性。Hill[23]研究认为，3PL的基本能力是他们获得订单的基本条件，而增值能力是他们赢得订单的根本所在。在物流市场中，3PL的基本能力只是对企业提供基本的物流服务，使得企业能够及时生产和保证送货的准时性。而3PL的增值能力是在对企业提供基本物流服务的基础上，向企业提供具有创新性、独特性及具有附加价值的物流服务。现实中，面对日益竞争激烈的市场，企业更多是需要个性化、增值的物流服务，这样才能使得企业内部得到提升，使得企业和客户的合作关系得以长期维持，进而使得整个供应链得到优化。因此，对于我国制造企业而言，加快利用好3PL的增值能力来推进企业的内外部整合或许是赶超欧美发达国家制造业的最好方式。

4.3 供应链整合和企业运营绩效的关系

研究结果表明，供应链整合的三个维度对企业运营绩效均有显著的正向影响，这说明供应链整合不仅可以提高企业的运营效率(包括准时可靠交货、柔性和产品创新性等)，还可以提高企业的客户服务水平。在日益竞争激烈的市场中，为了谋求生存与发展，企业必须最大化地满足客户个性化与多样化的需求。但在传统的供应链中，企业是很难实现上述目标的。因为传统的供应链中存在着不稳定性，容易导致库存积压、供应中断、供应和需求不匹配等现象。通过供应链整合，企业不仅能够及时准确地按照客户的需求进行交货，同时还能够更好地识别客户的需求，对生产计划进行及时调整以生产出更多品种的产品，从而提高柔性及对客户的服务水平。

此外，与Swink等，Devaraj等和赵丽等[9～11]的观点不同，本研究的结论认为供应商整合和客户整合对企业运营绩效都有重要的促进作用。造成上述研究结论不一致的原因在于：一是中西方的文化差异。Zhao等[13]在研究中指出，在中国，不同性质的企业具有不同的文化会对供应链整合产生影响。他们认为国有，集体和民营企业具有集体主义文化，外资和合资企业则具有个人主义文化。相比个人主义文化的企业而言，集体主义文化的企业对企业间合作关系的维持更为重视，这非常有利于促进企业的运营效率。本文研究的样本中国有控股企业占绝大多数，说明本文所研究的企业具有高度的集体主义文化。而西方学者是在他们本国企业进行的调查，代表更多的是个人主义文化。因此，可以认为由于文化的差异，造成本文与西方学者所得研究结论的不同。二是忽略了对内、外部整合之间关系进行验证。赵丽等[11]研究发现外部整合并不必然使企业运作绩效得到改善，并且认为外部整合可以通过内部整合来间接影响企业运作绩效，但在该文中并没有找到对内、外部整合之间关系所进行的假设及验证。本文根据供应链整合阶段论等理论对内、外部整合及绩效之间的关系进行了假设及验证，最终结果表明企业只有在获得低级别内部整合的基础上，才可能获取更高级别的外部供应商及客户整合，进而才能够有效地改善企业的绩效。该结果与Kaynak，Takeishi，Stevens，Koufteros等和Zhao等[12～16]的观点是一致的。在此基础上，本文还根据赵丽等[11]的观点建立了竞争性模型(见图3)，并通过AMOS 17.0软件进行模型分析，得到竞争性模型的拟合指数为Chi-Square(515)=1134.775，CFI=0.89，NNFI=0.90，RMSEA=0.078，通过与本文研究的模型进行比较可以得出，本文研究模型的拟合指数更优。综上可见，我国制造企业要想在全球激烈的竞争中赢得领先地位，就必须努力提升其整体供应链管理的水平。

图3 竞争性模型

5 结论和未来研究方向

本文以供应链管理为视角，构建了3PL服务能力、供应链整合和企业运营绩效之间关系的概念模型，在利用结构方程模型结合218份制造企业的调查数据的基础上，对上述概念模型进行实证检验后得到如下结论: 内部整合对外部整合具有显著的正向影响；3PL服务能力对外包企业的供应链整合也具有显著的正向影响，且3PL的增值能力对外包企业的内部整合、客户整合的影响均比基本能力对它们的影响要大得多；同时结果还显示，供应链整合对企业运营绩效也具有显著的正向影响。

虽然本研究在理解3PL服务能力、供应链整合和企业运营绩效之间的关系方面，做出了一定的理论贡献，并给出相应的一些管理启示，但仍存在一些不足有待未来进一步深入地研究。首先， 本文采用问卷调查的方式收集数据，数据是横截面的，不能反映3PL服务能力、供应链整合和企业运营绩效随时间的变化。未来研究可以采用纵向数据进行深入探讨。其次，其他一些因素也可能会影响3PL服务能力、供应链整合和企业运营绩效之间的关系，如文化、行业和地区等。在未来研究中，我们将会对此进行深入地研究。

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TheImpactof3PLServiceAbilityandSupplyChainIntegrationonBusinessOperationalPerformance

LIU Hua-ming, WANG Yong

(SchoolofEconomicsandBusinessAdministration,ChongqingUniversity,Chongqing400044,China)

Although some previous academicians have suggested that 3PL service ability can facilitate supply chain integration(SCI), empirical evidence for this relationship is still very limited. Based on the structural equation model and the data collected from 218 manufacturing enterprises, this study proposes and empirically tests the relationship among 3PL service ability, SCI and business operational performance. The results show that internal integration has a positive influence on both customer and supplier integrations; 3PL service ability has a positive influence on SCI; Meanwhile, 3PL augmented ability has a much greater impact on internal integration and customer integration than 3PL basic ability; Furthermore, the results also show that all the three dimensions of SCI have a positive influence on business operational performance. The theory and the results of this study will provide theoretical guidance and basis for Chinese enterprises to implement supply chain management.

supply chain integration; 3PL; basic ability; augmented ability; performance

2016- 01-21

国家社会科学基金重大资助项目(15ZDB169);国家自然科学基金资助项目(71272085,71373296,71672015)

F274

：A

：1003-5192(2017)01- 0067- 07doi：10.11847/fj.36.1.67