融媒体时代二三线广电传媒集团的发展方向

薛东

摘 要： 中国广播电视进入全面资源整合、资产重组、深化改革、急速发展阶段。而二、三线广电集团因为地域、观念、资源、管理等问题，遇到了前所未有的困难。随着融媒体时代的到来，二、三线广电传媒集团的改革已到了刻不容缓的地步。

关键词： 融媒体；广电传媒集团；现状；发展方向

自2001年中宣部、广电总局、新闻出版署联合发布《关于深化新闻广播影视改革的若干意见》以来，中国广播电视进入全面资源整合、资产重组、深化改革、急速发展阶段。时至今日，形成了央视、湖南广电、浙江广电、上海文广“四足”鼎立时代。而二、三线广电集团因为地域、观念、资源、管理等问题，遇到了前所未有的困难。随着融媒体时代的到来，广电集团尤其是二、三线广电集团的改革已到了刻不容缓的地步。笔者多年从事广电传媒集团综合管理工作，结合实际，对广电集团的现状及发展方向做如下论述：

一，当前二三线广电集团面临的现状

2001年，《关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见》（中办发[200117]号文件）规定，我国广播电视集团属于事业性质，实行企业化管理，并要求建立健全党委领导与法人治理结构相结合的领导体制，宣传业务与经营性业务相对独立的组织结构。经过十几年的探索，不断地优化资源、配置、重组，一步步由广播电视台组建广电传媒运营公司再集合为广电传媒集团。2016年湖南广电集团下属的湖南卫视的广告创收110亿，相当于四个东方台，二个浙江台，十个三线卫视，与其同时二、三想广电集团原广告经营收入锐减，产业收入也是步履维艰，这些差异产生的原因不仅是地域、市场、生态的固有属性决定的。根本原因是二三线广电集团的组织结构、产业模式、经营理念等内部原因形成的。

（一）公司法人治理结构不够完善。在我国，广播电视传媒属于国家所有，党委和政府对广播电视机构有领导权，随着市场经济的不断深化，但国家对新闻有绝对控制权。各级电台、电视台作为舆论宣传的喉舌，必须与党和政府保持一致性，公益性质且不以盈利为目的。而广电传媒集团却是广播电视台作为国有独资公司经营及其所属单位的国有资产，并按照现代企业制度的要求，构建的母子公司体制，实行企业管理和企业财务制度。在传媒集团公司实际运营中，原广播电视台的经营性资产没有剥离到传媒公司，企业法人无法拥有独立的财产，无法享有以完整法人财产权参与市场竞争。同时，在产业运营中，企业的流程运转、部门设置、及职能规划混乱。在对外的筹资融资等经营活动中决策能力弱化、管理能力低下，企业各部门的执行能力不足，从而影响企业发展。

（二）多年事业性的广播电视台管理模式下的惯性，计划经济时期烙印深刻，无法适应现代化广电传媒集团的高度融合运营的节奏。尤其是管理层的领导们，长期在事业体制下，“政企不分”、“事企合一”，“台、企”运行的机构体系互相牵制，无法实现事业与产业资源的配置、整合利用、协同发展。

（三）当前二三线广电传媒集团融合的总体判断是国家战略清晰，但基层战略困惑，实体动力虚弱，改革协同不足，加上由于广电集团的管理架构混乱，管理理念的滞后，管理层无法根据企业的目标，选择可以竞争的产业项目及经营领域，企业经营所必须的资源没有合理配置，各经营业务部门不能协同作战，导致整个企业的财务结构和组织结构出现问题。传媒思维观念禁锢加上体制机制的限制，让集团的发展步履维艰。

（四）自2015年以来。传统媒体赖以生存的广告收入由于新媒体的冲击，发生了断崖式的下滑，广告资源规模减缩，受众向新媒体迁徙，尤其造成二三线广电集团的恐慌。在主营业务收入锐减的情况下，纷纷把经营重点慢慢转向非主营业务。频率频道作为广电集团下属的子公司，纷纷成立了独资、合资等形式的孙公司，一时之间，经营的项目五花八门，经营的品种涵盖食品、珠宝、烟酒、保险等等领域。造成了财务管理、人员管理、业务管理的难度，加大了财务风险。同时没有整体产业运营构想，造成台内经营主体各自为战、互相挤压、恶性竞争严重。

（六）没有建立科学高效的绩效考核评价体系，并制定与之相适应的绩效考核奖惩激励机制。无法对员工的各项工作指标进行综合的评定，例如晋升、加薪以及精神文明鼓励等机制。干好干坏一个样，不能充分调动所有员工的积极性，提高工作效率，在公平良性的工作环境下，寻求自身更高目标的发展。无法留住专业的人才，造成了人力资源浪费，严重影响了企业的工作效率。

二，融媒体时代二三线广电传媒集团的发展方向

习主席说：“推动传统媒体和新兴媒体融合发展，要遵循新闻传播规律和新兴媒体发展规律，强化互联网思维，坚持传统媒体和新兴媒体优势互补、一体发展，坚持先进技术为支撑、内容建设为根本，推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合，着力打造一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体，建成几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团，形成立体多样、融合发展的现代传播体系。要一手抓融合，一手抓管理，确保融合发展沿着正确方向推进”。这就是今后广电传媒集团的发展方向。具体应做到

（一）要顺应传统媒体与新媒体融合的大势，利用互联网特点，研究把握现代新闻传播规律和新兴媒体发展规律，推动信息内容、技术应用、平台终端、人才队伍共享融通；全力打造名牌栏目，以内容为王，湖南广电、上海文广、江苏广电、浙江广电都有若干档全国名气响当当的电视节目和一众知名主持人，之后的内容延伸、产品扩展才能够有效依托于已经出产的精品内容。提升核心竞争力。着力衍生节目上下游的产业链。改变传统媒体以内容生产向互联网产品生产的方式，是管理人员、编辑、记者、主持人、向产品经营人员和产品经理转型。

（二）加强融媒体硬件设施的建设，推动广电集团“中央厨房”有序建造和运行，打造可移动新闻直播平台，形成一系列融媒体“拳头”产品，全面构筑新型“融媒体生态园”。广电媒体要成为不单单是内容的分发渠道，要将身份属性行服务社群延伸。未来媒体必须以用户数据为核心，多元产品为基础，多个接收终端为平台。最后形成广电新媒体与互联网的新型关系是“你就是我我就是你”，而非现在的“你中有我我中有你”。

（三）继续实施广电传媒集团管理体制改革，优化广电集团内部管理结构，制定与融媒体行适应的广电集团财务管理及财务内控制度。树立正确的财务管理理念，完善财务组织结构，理顺财务关系。依照集团董事会，财务总监的要求，负责集团资金的筹措、管理、运营。财务人员要积极参与到集团各公司的经营业务中，不断地了解、学习、掌握新的会计业务；为企业进行纳税筹划，合理规避税款的缴纳；将财务分析与财务风险预警相结合，防范可能引发的行业经营危机，严格降低实体经济成本，为集团管理层决策做好参考。

（四）积极探索的创新适合广电集团发展的新技术、新产品、新业态，积极寻找政策支持，落实政府补贴。搭建新业态下传统媒体的全媒体商业模式，比如：广告收入+精准投放、版权产业链开发、社交粉丝社群产生的粉丝经济、依托广电节目丰富的信息承载，开发信息服务、电子商务、实体经济等多个领域，逐步做到资源云端化、产业智能化、内容精准化、服务贴心化。

融媒体时代二三线广电传媒集团虽然出现了诸多问题，发展的路任重道远，但机遇与挑战并存，要努力在夹缝中求生存。党中央高度重视媒体融合发展，习近平总书记多次作出重要指示，为我们推进融合发展指明了前进方向，着力打造一批新型主流媒体。我们要认真贯彻落实总书記的重要指示，应势而动、顺势而为、乘势而上，深刻把握规律、实现广电传媒集团的传统媒体与新媒体的融合发展。