基于平衡计分卡的JL财务公司绩效管理研究

粟恒

摘要：作为一种战略管理和绩效考核工具，平衡计分卡在财务公司的运用能促进其管理水平的提高。本文介绍了财务公司的概况，然后通过论述JL财务公司目前在绩效管理中存在的问题，分析运用平衡计分卡进行绩效管理的必要性，最后构建JL财务公司的战略地图和平衡计分卡体系，并且探讨了在实施平衡计分卡的绩效管理体系中应注意的问题。

关键词：平衡计分卡 财务公司 绩效管理

平衡计分卡以战略和远景为中心，将企业的总体目标分解到财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度，然后以其作为绩效管理改善的突破口。经过近30年的发展，财务公司在金融市场和经济发展中扮演着日益重要的角色。平衡计分卡的引入将帮助财务公司建立科学、合理的评价体系，帮助其更好地发展。

一、财务公司行业概况

伴随着我国经济改革发展和企业集团转型升级，财务公司应运而生。1987年中国首家财务公司成立，财务公司行业经过近30年的不断发展，截至2015年底，全国财务公司增加至224家，经营业绩保持了增长趋势，覆盖了能源电力、石油化工、钢铁、汽车等17个国民经济重要行业，资产规模达到6.67亿元。财务公司的主要角色：筹措资金支持集团发展，发放贷款支持子公司发展，疏通结算渠道，加速资金周转，消除消息不对称性，提高融资效率；同时广泛参与存贷款、同业拆借、保险、发债、投资等业务。

二、JL财务公司概况

JL财务公司是JL集团旗下具有独立法人资格的非银行金融机构，注册资本为5亿元人民币。根据JL财务公司所处战略环境进行了SWOT分析，如表1所示。

三、JL财务公司在绩效管理中存在的问题

（一）忽略绩效管理中的管理职能

JL财务公司的员工和管理人员对绩效管理的认识停留在薪酬激励，然而绩效管理的工作重点在于通过激励员工、提高员工的能力来提高员工的绩效，最终提高组织的绩效，实现企业的战略目标。

（二）绩效管理与战略缺乏同步性

JL财务公司更多强调各部门的业绩考核，各部门之间可能存在为了完成各自的预算目标，只顾及自身利益而忽视各部门之间的协调合作，从而导致财务公司难以实现整体目标的现象。

（三）对非财务指标不够重视

JL财务公司现有的绩效管理评价体系忽视非财务业绩指标的重要性，包括员工培训、员工周转率和满意程度、内部控制和风险控制、新业务的拓展、企业的品牌优势、客户满意程度等因素。

四、JL财务公司运用平衡计分卡进行绩效管理的必要性

作为新成立的财务公司，绩效管理体系的建立对JL财务公司未来发展尤为重要。JL财务公司有一支高学历、年轻化、多元化背景的队伍，在平衡计分卡中，组织学习、成长和创新扮演着重要的角色，有效地积累企业的知识资本，改善企业的长期竞争力；在平衡计分卡的实施过程中，需要管理者和员工达成共识，形成长效的学习制度，营造良好的学习氛围；目前企业的绩效考核注重短期财务数据，平衡计分卡系统能帮助企业同时兼顾短期与长期目标，使得企业均衡发展；目前企业的内部流程正在不断调整改造中，平衡计分卡可以为企业搭建一个业务流程和组织结构优化的良好平台，充分整合企业资源。

五、JL财务公司平衡计分卡绩效评价体系架构

（一）JL财务公司战略地图绘制

JL财务公司主要服务于JL集团的资金管理和服务，提升JL集团的价值。从财务的角度出发，增加收益和降低财务成本是对集团价值提升最直接的贡献，也是资金使用效率提高后的受益效果。资金效率的提高是集团公司设立财务公司的主要目标，同时也是保证提升企业集团整体价值的重要前提。站在客户的立场上，要达到增加收益、降低财务成本和提高资金使用效率的目标，对“资金池”进行管理与服务是首要举措，集团内成员单位是主要客户，提升成员单位满意度和提升财务公司品牌形象可作为重要考虑因素。在内部流程这个维度上，JL财务公司可以从业务运营、业务创新、内部控制管理、风险控制等方面进行规划，完善结算、融资、资金运作等基础业务，更多地关注完善业务流程和提升业务办理效率，JL财务公司的业务范围不断地向保险、发债、对外投资等方向发展。此外，JL财务公司的内部控制和风险控制息息相关，严格的内部控制能有效地抑制企业不利因素的发展。作为其他三个层面的支撑，学习和成长层面可以在人力、信息和管理等方面入手，加强员工金融技能知识，完善信息系统与设施，提高员工满意率和健全组织结构。

（二）JL财务公司绩效指标设计

财务角度指标统筹全局，JL财务公司最终的目标是提升JL集团价值，而这个最终目标可以通过增加收益、降低财务成本和提高资金使用效率来衡量。目前，JL财务公司主要业务是集团资金的上收下拨，因而利息收入和不良贷款的比率都将影响公司的收益，而资金的使用效率可以通过资产周转率和流动资金与流动负债的比率来进行反映（详见表2）。

六、JL集团实施平衡计分卡的绩效管理体系应注意的问题

平衡计分卡能够实现战略管理与经营管理的平衡，但是平衡计分卡的实施推行要结合企业的实际情况。JL财务公司作为一个新成立不久的财务公司，在应用该体系的时候要注意以下问题。

（1）平衡计分卡指标的动态性。以平衡计分卡为基础的业绩指标以战略为出发点，财务公司的市场环境在不断变化，经营战略随时都应该根据市场进行调整。

（2）绩效管理的全员参与性。JL财务公司依赖于JL集团，作为国有企业，固有的企业文化使得管理者手中的权力相对比较集中，但管理者应该与员工就绩效目标达成一致，充分溝通，包括从战略目标的制定到业绩指标的选定，再到具体的措施和初期目标。

（3）注重绩效考核结果的反馈性。考评结束后要认真对待绩效结果的反馈环节，重视绩效业绩指标的调整，从而达到激励财务公司员工，激发员工潜能，更好地为集团提升价值。

随着财务公司在金融市场中扮演着日益重要的角色，财务公司采用平衡计分卡进行绩效考核已成为时代的要求。财务公司在构建和设计以平衡计分卡为平台的绩效考核体系时，要结合自身企业实际情况，注意其可行性、科学性、合理性和有效性。

本文系2016年校级青年基金项目研究成果

参考文献：

[1]中国财务公司协会.中国企业集团财务公司行业发展报告[M].北京：社会科学文献出版社，2016.

[2]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡计分卡：化战略为行动[M].北京：中国人民大学出版社，2004.

[3]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.战略地图：化无形资产为有形资产[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

[4]张武青.企业集团财务公司基于战略的绩效管理体系构建[J].时代金融，2016，（6）：63.

[5]张凡.基于EVA和平衡计分卡下中石化下属二级单位业绩评价方法的探索[J].财会学习，2015，（19）：185.

（作者单位：湖南人文科技学院商学院）