基于“互联网+”技术的油田全业务链成本管控模式构建研究及应用

贺小滔++赵峰

摘要：面对低油价挑战，西北油田分公司采油二廠深入贯彻“突出价值引领，加快创新驱动，积极将‘互联网+、新能源+、新材料+等新模式融合到生产经营各环节”的工作要求，通过开展基于“互联网+”的油田全业务链成本管控模式构建研究工作，基本构建了工程劳务和物资管理线上操作平台，依托互联网技术、手机APP等手段，将互联网的“在线链接、远程互动”的强大优势，与外委劳务、物料消耗业务进行深度融合，将任务（计划）发起到结算确认、挂账付款全部经营活动全部以流程化、信息化、远程化、移动化、无纸化方式呈现，实现成本管理活动“线上流转、线上互动、线上操作”，业务链条明显缩短，工作效率显著提高，最终实现成本管理“提速、提质、提效、升级”，为油田企业业财融合、油田效益开发评价、决策提供强大支撑，有力促进了油田效益的持续改善和提升。

关键词：“互联网+” 全业务链 成本管控模式 构建 应用

一、实施背景

长期以来油田传统的业务发起、成本发生、计量确认、核算入账、资金付款等成本全业务链运转，均由人工通过开具任务书、现场工作量签证、套算定额划价、结算书办理、发票校验挂账，直至完成最后的资金支付环节，全业务链运转存在业务运行效率低下、会计信息和业务信息脱节等共性问题，主要表现在以下几方面。

（一）财会信息和生产信息存在普遍且严重的滞后性

一是账面成本数据和现场成本消耗不配比，会计信息难以及时反映企业经营成果，对企业经营运行和日常管理决策造成干扰，且错位信息易造成经营决策的“误判、错判”。二是财会信息相对生产信息的滞后性，造成“以本月结算信息编制下月财务预算”现象的普遍存在，月度财务预算对生产经营的指导性、权威性不足。

（二）传统管理模式造成成本全业务链周期长、效率低

一是各科室部门对工程劳务任务书、签证单审批等信息，通过线下台账的方式管理，效率低，易出错，“漏结算”造成的“跨期结算”现象普遍存在。二是甲方任务发包、入场通知、施工方工作量签证、甲乙双方审批、施工情况了解都需要线下沟通，划量、划价、对账效率低且增加了人力物力等成本，导致结算过程繁琐，效率低下。

（三）缺乏标准的传统线下操作，影响核算信息质量

一是由于缺乏系统思维、标准筹划和架构设计，传统的成本核算信息千差万别，成本中心精细化程度更是难以到单井、单机、单站和管理责任主体，为后期油田单井效益评价、区块目标管理带来诸多困难。二是由于底层业务数据分散存放在各个部门，形成各自的线下信息孤岛，数据统计又缺乏高效高精度高质量的手段，核算信息缺乏业务活动的描述和数量计量，使业务分析无法实时提取数据，造成传统财会信息的应用性、扩展性、共享性不足，财会信息支撑经营决策的功用大大减低。

出现上述问题的主要原因，就是运行机制还不够健全和完善，管控手段还不够科学和高效。

二、理论依据

以“互联网+”为技术支撑，以工程劳务和物资管理平台为基础，通过“三单”精细核算，实现成本中心和生产过程的精细化管控，增强预算管控效果，夯实单井效益评价和考核数据基础，提升业务管控能力和经营管理水平，从而创新建立一套基于“互联网+技术”的成本管理新机制。

“互联网+”代表着一种新的经济形态，它指的是依托互联网信息技术实现互联网与传统产业的联合，以优化生产要素、更新业务体系、重构商业模式等途径来完成经济转型和升级。“互联网+”计划的目的在于充分发挥互联网的优势，将互联网与传统产业深入融合，以产业升级提升经济生产力，最后实现社会财富的增加。

笔者所在油田通过“互联网+成本管理”新模式，拟通过互联网的“在线链接、远程互动”的强大优势，将油田劳务支出、物料消耗业务发起、结算确认、核算挂账、资金支付等全业务链成本管理节点，全部进行“线上流转、线上操作”，最终实现成本管理“提速、提质、提效、升级”。主要有两个层次的内涵：一方面通过将传统的工程劳务、物资消耗等成本管理与“互联网+”深度融合，将互联网技术深度植入日常的成本管理业务各环节，实现成本业务传统的线下人工操作转变为全新的线上集成流转；另一方面通过传统生产经营活动的互联网化，完成油田成本管理活动的升级。互联网通过将开放、平等、互动等网络特性在传统业务上的运用，创新改善经营管理运行机制，持续增强油田经营管理水平，夯实发展基础。

三、建设情况

以互联网+工程劳务平台为基础，通过“三单”核算，实现成本中心和生产过程的精细化管控，增强预算管控效果，夯实单井效益评价和考核数据基础，提升业务管控能力和经营管理水平，从而创新建立一套基于互联网技术的成本管理新机制。

（一）互联网+工程劳务成本管理平台建设

在项目研究建设中，通过对平台建设实现结算信息流程向生产的延伸，通过从源头起各个生产环节过程的管控和精细化管理，全面提高预算、内控管理水平。将任务书为起点，延伸到工作量的采集签证、工作量结算和发票的开具、以及资金付款，实现各个节点线上管控、结算过程透明化，最终达到公司管理人员实时连接掌握成本真实的发生情况。通过线上结算代替传统结算方式，实现结算流程、结算资料的无纸化、数字化，节约成本、实现共享的同时更好地防范审计风险。在实现线上操作的同时引入移动APP手段管理，通过互联网技术开发出手机APP，更加方便地实现结算业务的实时归集和审批，提供工作效率节约人工成本并加快了结算办理进度。目前劳务平台线上186家单位，以及甲方业务人员共计395人实时上线。

（二）两级库房模式物资管理信息系统

研发物资管理信息系统，在物资收、发、存等环节管控上，改变传统“线下、手工、低效”的物资管理模式，创新建立二级库房管理，库房延伸到管理区，实现物资到单井、单机、单站消耗的精确计量记录，为厂和采油区材料管理提供有效的管理手段，做到精细化管理。最终达到物资管理活动的升级和提速，彻底扭转物资管理方面“效率低、管控弱、风险大”的状态，为“三单”提供精准的数据支撑。

四、应用效果

通过推动“工程劳务、物资管理”两大互联平台建设及应用，实现了以下三个方面的创新。

（一）融入价值链管理思想，构建互利共赢新机制

价值链管理理论认为，在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

本项目是依托互联网技术，通过构建工程劳务和物资管理线上平台，利用移动互联技术、手机APP等手段，将任务（计划）发起到结算确认、挂账付款全部经营活动全部以流程化、信息化、远程化、移动化、无纸化方式呈现，旨在缩短业务链条、提高工作效率，进而实现甲乙双方互利共赢。

一是通过业务办理远程在线互动，全面提升“任务发收、工作量签证、工作量划价、结算发起”等流转效率，尽可能地消除或减少不为承包方（供应方）增值的低效环节和无效节点，缩短资金占款周期，缓解客户财务压力；二是线上流转操作带来的甲乙双方高度协同、远程互动，免去了单据来回流转、打印、会签、审批等繁杂低效线下沟通方式，减除了客户的人员交通运输成本、差旅路途成本等费用支出，改变了传统方式下客户“接活靠等、干活靠车、算账靠跑、要账靠催”的落后局面；三是客户单位纳入线上操作，也满足了客户对业务状态的获悉知情需求，实现信息资源共享。

通过全流程无纸化办公，利用网络、移动APP等技术实现全业务链线上处理，各个流程节点所需的资料影像化、数字化，建立数字资料库，节省成本并提高工作效率，仅单据流转类业务在工作量确认阶段平均减少13个工作日，划价确认阶段平均减少11个工作日，核算入账阶段平均减少39个工作日。与历史同期数据对比明显提高工作效率，增加了数据的流通性，在业务流转环节错误的发现率可以达到98%，整合归集数据为后期的大数据分析提供坚实的基础。

（二）业财融合精细管理，创新成本管理新模式

一是财务管理向生产端延伸，夯实业财融合基本面。通过梳理业务流程和各节点信息资料，根据不同业务类型同步定制任务书、工作量签证、结算划价结算书等各节点信息流，设计和开发《工程劳务管理信息系统》，将工程劳务管理中的任务书开具、工作量签证审核、财务部门划价、财务结算、资金挂账付款等流程信息资料“手工线下”操作，全过程管理纳入系统“线上流转”，通过“无死角、无盲区、全覆盖”的“线上操作”，实现对生产端的深度介入和源头管控，优化再造业务流程的同时，规范业务管理行为，为实现传统会计向管理会计转变、传统财务管理向业务财务管理转变，夯实基本“工作面”，实现财务“管理创新和升级提速”。

二是财务管理向精细化拓展，打通业财融合关键点。油田效益开发和油藏经营管理的最小单元是油井，有效核算单井投入、产出数据是开展开发效益分析、评价和决策的关键环节。传统管理要求下，核算数据、会计信息覆盖面仅仅限定在成本消耗的计量，来自单井，甚至单机、单站的料工成本底层业务信息缺失和失准，为财务管理分析、决策带来巨大困扰。本项目依托工程劳务平台、物资管理系统，努力实现成本核算到单井，通过单井核算推进成本管理精细化，为管理会计战略分析、战略决策等职能的实现，打通脉络、铺垫基础。通过项目实施，采油厂直接单井成本核算科目共计45项，覆盖井下作业、测井测试、动力消耗、三倒运输、井场维护、外部施工、安全环保等重点生产业务，份额占比由不足40%提升到69%，成本核算信息精细化水平显著提升，开展油田效益评价的基础条件基本具备。

（三）信息集成数据应用，助力油田开发效益化

本项目以工程劳务、物资管理平台为基础，通过精确定制从单井任务发起到挂账付款全业务链的工程劳务信息，将各链条节点信息纳入系统“线上流转”，精确计量单井工程劳务、物料成本消耗；通过精确定制从单井生产物资采购、入库、发货、盘存全业务链的单井物资消耗信息，将各链条节点信息纳入系统“线上流转”，精确计量单井物资成本消耗；通过高度集成开发生产数据库，精确抽取单井生产时间、采油方式、油气水产量、掺稀比、含水率等关键生产信息，计算单井产出。通过以上三大系统的高度集成，单井效益核算基础数据库，对油田单井月度投入、产出、效益情况进行跟踪分析，及时进行开发效益状况诊断，及时进行决策督导，油田开发情况持续好转。尤其是2016年，面对低油价、寒冬期，转换油田发展方式，紧紧围绕提质增效升级，通过开展开发效益分析，以“三抓”（抓异常井管理、抓掺稀优化、抓结构优化）为突破口，大力实施降本增效、挖潜创效工程，全廠全年关停低效无效井52口，累计节约稀油2.25万吨，关停计转站1座，增量有效区井数上升17口，边际负效区井数下降13口，吨油毛利166.25元/吨，比预算150.60元/吨增利15.65元/吨；吨油措施费、注气费分别为567.92元、220.72元，同比分别下降38.74%、60.37%；现金操作成本7.71亿元，单位成本281.99元/吨，同比下降13.67%；吨油现金操作成本、吨油措施成本和吨油注气成本等主要经营指标，在油田板块也处于领先地位，竞争优势明显！

五、结论认识

（一）互联网+工料成本管控模式，开辟了油田成本管理的新模式

油田油气生产成本主要由工程劳务和物料消耗两大部分构成，互联网+工料成本管控模式下，通过将移动互联技术深度植入生产经营活动，将任务（计划）发起到结算确认、挂账付款全业务链纳入“线上流转、线上互动、线上操作”，形成了以“五化”（流程化、信息化、远程化、移动化、无纸化）为典型特征的油田成本管理新模式，深入推进了生产与经营、技术与经济、财务与业务的有机融合，为油田财务管理从传统会计向管理会计转变、从事后分析向事前干预转变，切实发挥“财务官”理财运营核心作用，提供了强大的数据共享平台。

（二）互联网+工料成本管控模式，是做实油田效益开发的重要尝试

油田油气生产成本通过互联网+工料成本管控模式的驱动，将单井、单机、单站精细化核算从理想状态，变为客观现实，同时及时性和精细化的成本核算，加上破除“信息孤岛”的跨资源、跨系统、跨平台的信息数据集成、加工、应用，将油田最小生产单元——油气井的投入产出、效益状况实时呈现出来，为油田效益评价、开发决策提供了较为可靠的信息支持，管理会计对油田开发生产经营的决策支持作用逐渐显现，互联网+工料成本管控模式，是做实油田效益开发的重要尝试。

参考文献：

[1]李闻一.基于“业财融合”的一体化管控——中石油湖北销售公司案例[J].财会月刊，2015（28）.

[2]郭建平.“互联网+”在油田社区管理中的应用与思考[J].市场观察，2016（747）.

[3]刘宝.建设管理会计团队应对石油价格寒冬——浅析我国石油企业如何建设高绩效管理会计团队[J].中国总会计师，2015（10）.

（作者单位：中国石油化工股份有限公司西北油田分公司）