新形势下建筑民企如何生存？

李福和

新形势下建筑民企如何生存？

李福和

据国家统计局最新公告，2016年建筑业产值19.3万亿，比2015年18.1万亿增长1.2万亿，增速7.1%；往前追溯一年，2014年建筑业产值17.7万亿，2015年比2014年产值增长0.4万亿，增速2.3%。从数据看，建筑业2016年的市场形势明显好于2015年。

果真如此吗？不一定，几家欢喜几家愁。首先是建筑材料的涨价，一定程度上推高了建筑业产值的增长；其次是PPP推动的建筑业增长并非所有企业的盛宴，主要增长集中在大型、优势企业：中国建筑新签合同1.8万亿，增长22%；中国中铁新签合同1.2万亿，增长29%……窥一斑知全豹，大型央企突飞猛进，占据了增长空间；与此同时，地方大型国企、优势民营企业实现了不同程度的增长。

从企业的数量上看，大型建筑集团的数量并不多，民企占据着数量上的绝对多数，但数量多和体制、机制的优势，并没有让民营建筑企业形成市场的竞争优势。从市场的份额看，10年前大致分布为：国企25%，江苏浙江企业25%，其他企业50%；而今天，国企的占比正在大幅度的提升，将近35%，江浙建筑企业艰难保持，其他民营企业的市场空间正在大幅度地压缩。从竞争态势看，民企从过去的市场进攻转为全面的市场防守，大多数民企主要从事房建领域，一度向基础设施等领域发起冲锋，力求在新领域占有一席之地。目前的竞争态势，民企难以在新领域、新模式上实现根本性的突破，甚至在房建领域的中高端也难有作为，逐步退回原有阵地。

那么，要想在激烈的形势中杀出一条血路来，建筑民企该如何寻找自己的转型升级之路？

一、认识变化、适应变化

笔者把目前建筑业市场的变化总结为六个方面：国内市场总体下行；建筑业细分市场分化；国际化加速；建设模式快速变化；管制方式逐步市场化；企业竞争分化。

面对目前不断变化的环境，民企需要在关注、研究、适应上做文章。

第一层次是关注变化。中、高端市场形成的垄断竞争局面正把大多数民企排除在外，而中低端市场激烈、无序的自由竞争正在推高民企的经营成本，再加上政策变化——营改增、资质进一步放开，冷冽的市场寒风让多数民企瑟瑟发抖，不关注变化的民企应该几乎没有。

第二层次是研究变化。正如我们谈到的建筑业正在发生的六大变化，变化的特点各不相同，整体市场的变化是长期的，细分市场的变化是起起伏伏的，国际化加速并非所有企业的机会，建设模式的变化是行业发展的必然，政策的变化是短期即固化的，市场竞争的分化意味着未来的竞争将基本稳定；外部环境的变化必有其原因，对每个企业的影响各不相同，企业既需要做短期的调整，也需要做长期的准备。

第三层次是适应变化。目前激烈变化的市场，将会在5～10年趋于稳定，要适应目前的变化，企业需要审视自身的经营模式、管理模式、激励模式是否和市场的需要相适应，适应则坚持和修正，不适应则趁早进行大的改变，改变是一件并不容易的事情。建筑行业最简单的莫过于从联营向自营模式的转型，又能有多少联营企业能成功？工程总承包转型、国际化转型，如果没有壮士断腕的决心，又有多少企业能成功？

二、寻找生存之路

数量众多的民营建筑企业可以划分为不同层次：第一类，大而强的民营建筑企业，经过30年的发展，他们已经做大，形成了自己的核心能力，赢得了市场和客户，成为建筑民企的中坚力量；第二类是大而不强的企业，这类企业利用早前的资质优势，依靠联营挂靠模式，做到了一定规模，但客观说，自身在项目的签约、履约、结算的能力薄弱，资金、技术、团队的积累少，专业的转型几无可能，模式的转型迫在眉睫；第三类是中型有实力的企业；第四类是中型无实力的企业；第五类是小型有实力的企业；第六类是小型无实力的企业。

对于民营建筑企业，笔者的总体建议是三个：主动或者被动退出建筑业；提前预见变化，早做准备；内外兼修，强身健体为本。

第一条路是退出建筑业。这是一种无奈的选择，但并非不明智的选择，尤其是主动退出。“功名利禄”成就于建筑行业，退出建筑业需要巨大的勇气。笔者见过这样的企业，营业收入5～10个亿，利润5000万以上，经营不错，但团队强烈依赖老板本人，老板的孩子不再从事建筑业，老板无心、无力打造出一个不依赖自己的经营、管理团队，笔者给他的建议就是主动寻求被收购，趁企业在值钱的时候脱手，这是最好的选择：企业前进、老板主动退出。

第二条路是提前预见变化，早做准备。无论如何转型，施工总承包还是民营建筑企业未来3～5年主要的生存业务，在资质放开、营改增推行、四库一平台联网几股外部力量的夹击下，联营不再有空间，自营是王道，无论是联营、自营并行的双轨制还是痛下决心、招兵买马、放弃利润坚定转型的一刀切，朝自营转型都是不二选择；“市场在资源配置中起决定性作用”，资质已如今天求职的大学学历，不再有多大价值；没有自营的转型，何谈BIM？何谈标准化、精细化？何谈专业的转型？何谈工程总承包的转型？何谈价值链的整合？转型自营，需要3～5年甚至更长的时间，需要培养团队，需要培养经营、管理能力，需要形成和运作高效的管理体系，需要堵住可能四处漏水的项目运作。

自营能力强大的企业，既可以在成功的路上继续前行，也可以把成功的经验推广到新的模式、新的业务领域进行复制，但前提是在既有业务上已经取得成功。是固守，还是增加新业务，没有对错。仔细研究金螳螂可以发现，过去20年，金螳螂固守在装饰领域，房地产行业曾经如火如荼，金螳螂没有进入房地产，在装饰行业的深耕细作成就了装饰行业的奇迹，但今天我们看到，金螳螂正在以PPP模式强力进入市政行业；中建是房建领域的强者，正强势进入市政、交通等基础设施行业，推动企业进入新的发展阶段，中建PPP模式背后的资源来自何处？金融支持来自于房建、地产现金流形成的企业信用，核心团队来自于房建业务的千锤百炼，管理体系来自于房建业务的管理弹性。没有一个业务的艰难修炼、艰苦成长，不把豆腐磨好，不可能有新的无源之水、无本之木。做好今天的工作，就是为抓住明天的机会做准备，没有长期的准备，最好的机会也只能是水月镜花。

笔者见过一些规模并不大、能力并不强的建筑企业，业务数量很多，业务区域很广，但业务量都不大，所谓弃之可惜、食之无肉。笔者的建议是在慎重评估以后，应该做出选择：要么增加资源、改变机制，把业务做起来；要么选择放弃，伤其十指莫若断其一指，不消化的贪吃毫无价值。万科当年放弃很多业务专注于房地产，谁能说不是明智的选择？东方不亮西方亮的业务幻想，如果没有精心的培养，激烈竞争的结果必然是东方不亮西方也不亮。

第三条路是内外兼修，强身健体为本。坚持把建筑业当成使命来做的民营建筑企业的最高选择是内外兼修，强身健体为本。外修是深入研究市场和客户，以市场和客户价值为重。万古长青的建筑业总会凸显出新的机会：开发区的热潮过了，旧城改造的机会来了；新建的高峰过去，维保的市场正在与日俱增；以建设为核心的时代过去，全生命周期的时代正在走来；关注客户的需求，为满足客户现在的需求干活、为满足客户未来的需要做准备，这是外修。内修则是提升自己的能力、效率、服务品质，更为未来的变化做好准备，建立有适应性和延伸能力的团队，以奋斗者为本的激励体系来激发团队的战斗力；建立健康的财务体系，建设开放、包容和创新的企业文化，这些都是企业内修的要素。

对于民营建筑企业，市场似乎夜幕四垂，PPP、国际化、大项目都成了央企为主的国企之盛宴，“民”不聊生。但我们又分明看到星河恒亘，新模式、新业务、新市场给机制、体制灵活的民企新的空间。国企的政策优势不会永恒，也吃不尽所有的业务，不会适应所有的模式。建筑业只有客户价值、市场规律永恒，艰苦奋斗、坚韧不拔的民营建筑企业精神，总会在那里、在这里，在近处、在远方，找到自己的空间。

祝福建筑民企，祝福中国建筑业，祝福中国。

（作者：上海攀成德企业管理顾问有限公司总经理、工程企业资深管理咨询专家）