基于知识型馆员行为特征的绩效沟通研究

2017-06-27陈松青

新世纪图书馆 2017年5期

摘要绩效沟通是绩效管理的核心，但是图书馆的组织和管理者往往忽视了这一核心，导致图书馆内部管理效果不佳。知识型馆员具有自主性强、成就欲高、蔑视权威等行为特征，所以应针对其特征探索一条有效的绩效沟通实现途径。

关键词知识型馆员行为特征绩效沟通

分类号 G251.6

DOI 10.16810/j.cnki.1672-514X.2017.05.×××

Abstract Performance communication is the core of performance management， which is usually ignored by library managers， and leads to poor management effectiveness. The knowledge librarians have the behavioral characteristics of strong independence， high achievement desire， and the contempt of authority. Therefore， it is necessary to explore an effective way of performance communication based on these characteristics.

Keywords Knowledge librarians. Behavioral characteristics. Performance communication.

在圖书馆的绩效管理中，知识型馆员的管理是关键，因为“二八原则”中知识型员工是能创造80%利润的20%的小群体。[1]重点抓好20%的知识型馆员，再以这20%的少数带动80%的多数馆员，可以有效提升图书馆的工作效率与服务能力。绩效沟通是绩效管理取得理想效果的关键因素，其在绩效管理中如同人的血脉，沟通不畅如同血管栓塞，会导致严重后果。管理者应重视对知识馆员的沟通疏导使图书馆信息正常流动，保证图书馆各项工作的稳定发展。

“知识型员工”这一概念是由美国著名学者彼得？德鲁克提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”[2]将知识型员工的概念引入图书馆，是指那些掌握较高的图书情报学专业及其他专业知识，具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能利用信息、知识进行创新性、思维型等深层次工作与服务的图书馆专业人才。[3，4]高校图书馆的知识型馆员大致可以分为两类：（1）从事中高层管理工作的馆员；（2）经过图书馆及相关专业系统学习并从事专业技术岗位的馆员[5]。

1 知识型馆员绩效沟通的现状

个体行为模式理论认为，人的行为取决于个体和周围环境的共同作用，B=f（P.E）。P 是个体的心理体系，包括认知过程、情感过程、意志过程、能力、气质、性格；E是环境变量，包括：组织结构、企业文化、绩效管理、薪酬管理、沟通环境等。[1]125一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的沟通环境有密切的关系。沟通环境不佳导致知识型馆员工作偏离图书馆的发展目标，产生不利于图书馆组织与个人绩效的行为。目前，图书馆的沟通不佳，主要表现为：

1.1 沟通意识淡薄

知识型馆员注重自身素质和能力的提升，需要通过持续不断的沟通来获得绩效反馈，明确工作方向，提高工作技能。然而长期以来，受传统管理思维模式的影响，许多管理者在绩效管理中重视的是资金投入、馆员遵守纪律和提高服务态度，忽视了绩效管理的核心工作——绩效沟通，认为馆员只要正常上班，正常得到劳动报酬，就能很热情地去工作，有无沟通一个样，于是淡化甚至取消绩效沟通，导致沟通不畅，直接影响图书馆各项工作的开展。

1.2 沟通渠道不畅

沟通渠道不畅导致馆员不能自由发表自己的感受和建议，内心需要得不到满足，心理受抑严重产生负面情感，做出与图书馆目标相抵触的行为，为图书馆的整体发展增添阻力。[1]126同时，沟通渠道不畅使馆员对一些权威的、正确的信息知道的较少，只能通过小道消息获得满足，传递的信息失真有误，使管理者无法准确了解情况，有时甚至会根据失真信息做出错误的决策。[6]

1.3 沟通氛围不佳

知识型馆员是具有创造性、自主性和富有活力与个性的个体，他们从事的大多是思维性、创造性强的工作，注重自我引导，不喜欢被命令或者强制做事情，倾向于自由、多样的工作方式和宽松、自主的沟通环境。然而目前图书馆的绩效沟通却缺少协作和协调的氛围，普遍存在灌输式、被动式和“控制——命令”式的沟通，导致组织上下关系紧张，使流动意愿强的知识馆员很容易选择另谋高就——良禽择木而栖，[1]126形成严重的资源流失。

1.4 沟通出现偏差

由于管理者与馆员沟通不良，出现理解偏差，导致管理层制定的计划、规则、措施和下达的指示、安排偏离工作实际，馆员在没有准确理解管理者意图的情况下又不去主动核实求证就贸然执行工作任务，造成执行偏差，严重挫伤了馆员的工作积极性，最后造成人力、财力、物力等资源的浪费，影响了图书馆的生产率和既定目标的实现。

1.5 沟通效果不佳

蝴蝶效应告诉我们：在知识馆员中，当出现一个坏的微小的变化，管理者如果不及时与其沟通、不及时加以引导和调节，任其恶性循环将给图书馆带来非常大的危害；一个好的微小的变化，管理者若能正确引导，经过一段时间的努力，就会在图书馆内产生非常有益的效应。[1]126良好及时的沟通可以在工作中防微杜渐。然而在实际中由于管理者准备不足使沟通变成目的散漫、毫无意义的闲聊，如此沟通鲜有成效。

2 知识型馆员绩效沟通的问题分析endprint

2.1 管理观念滞后

2.1.1 对知识馆员的重视程度不够

在绩效管理中对知识馆员的综合素质建设及能力提升等问题重视不够[7]，馆员无法通过有效沟通提升自身素质和能力，导致工作积极性低落甚至消极怠工，为组织和个人绩效的提高增添阻力。

2.1.2 不重视沟通技巧

知识馆员本身就具有较高的个人素质和能力，所以要求管理者也要具备较高的能力和素质，否则难以令其信服，但是多数管理者并未意識到沟通技巧的重要性，也很少有管理者主动意识到可以应用一些沟通技巧来提高沟通效果。[1]127[8]管理者在沟通过程中缺乏相应的沟通技能，如语言表达能力不佳，缺乏真诚之心，不善于有效倾听和控制情绪，不注重沟通反馈等。这些技巧的缺乏，使管理者对融洽的沟通缺乏信心，使具有藐视权威行为特征的知识型馆员在沟通中更加我行我素，为沟通增添阻力。

2.1.3 依靠人治的管理意识较浓

管理层依靠人治的方法意识较浓，没有根据图书馆的实际建立有效的沟通制度，导致图书馆文化、价值观念无法融入具体的规章制度中。

2.2 沟通体制僵化

首先是沟通渠道过长。由于沟通环节多，信息经过层层传递往往零碎不全，出现信息曲解、失真的情况。其次造成信息不对称，僵化的沟通体制使得信息不对称，从而滋生“小道消息”。再有沟通渠道单一、僵化，忽视了非正式沟通。由ARL[8]19（Association of Research Libraries，大学图书馆协会）中的SPEC（System and Procedures Exchange Center）分会进行的有关图书馆内部沟通的调查显示，多数沟通是非正式进行的。一些来自非正式沟通的信息，经常能使决策者更全面、准确地认识问题，提高决策的合理性，然而目前图书馆的沟通却缺少了非正式沟通的有效补充。[8]141

2.3 沟通文化落后

沟通氛围与沟通文化密切相关，落后的沟通文化，忽视知识馆员的感受、利益和需要，管理者总是把自己的主观意志强加给馆员，限制了其自主性和独立性的发挥，导致相当部分的馆员不乐意参与图书馆的管理，在面对图书馆的工作安排时，对一些欠妥甚至错误的决策、计划会保留意见，明哲保身不愿说出有损于自己利益的意见，平时只关心与自身利益相关的信息，而对图书馆的运作与发展等往往采取“事不关己，高高挂起”的态度，不利于图书馆凝聚力和竞争力的提升。[9]优秀的图书馆文化能够增加馆员的向心力与归属感，对图书馆发展起到积极的推动作用。

2.4 沟通真空存在

2.4.1 缺少持续不断的双向沟通

沟通呈静态，只局限于从上到下的单向沟通，缺少互动的双向沟通，绩效沟通是信息双向流动的过程，而单向沟通增加了馆员因不能理解下达信息而造成的工作失误，增加了管理者因不清楚馆员个人的工作情况以及日常管理中的问题而做出不合理决策的风险。其次，管理者与馆员平时各行其是，出现时间真空，导致双方少有沟通甚至零沟通。

2.4.2 缺乏良好的信赖关系

由于管理者与馆员之间没有信任作为保障，双方出现心理差距，导致馆员平时对管理者敬而远之，当工作中出现问题与困惑，或有与之利益相关的上诉和请求时，便不会主动与其进行交流，更不会主动陈言进谏，如此不利于管理者与馆员良好关系的形成和管理者管理水平的提高。

2.5 沟通准备不足

知识馆员有高期望和高成就欲，迫切需要通过沟通了解图书馆的发展前景、个体的发展空间和对工作成果的反馈等。但实际中，由于缺少准备，管理者在沟通中仅围绕图书馆的绩效目标、工作指示和要求等内容开展，使得馆员在技术、资源和经验方法上的需求和帮助得不到满足，严重挫伤了其参与绩效沟通的积极性，使习惯蔑视权威的知识馆员更加不愿意配合工作。其次，由于准备不充分，使得沟通偏离预期的目标。再者，准备不足，错过良好的沟通时机导致沟通不及时，使沟通流于形式。

3 有效绩效沟通实现的途径

知识型馆员在图书馆内承担着较高层次的工作任务，[4]27有较高的个人素质和创造能力、高期望和高成就欲，自主性和独立性强，具有蔑视权威、流动意愿高等独特的行为特征。管理人员在选择绩效沟通方式时要因地制宜，既能及时了解知识馆员的实际工作状况及深层次的原因，也能使知识型馆员了解管理者的管理思路和计划，促进管理者与知识型馆员的相互了解和信任，提高管理的穿透力和工作效率，达到事半功倍的效果。[10]

3.1 转变沟通理念，建立沟通机制

3.1.1 树立以人为本的沟通理念

管理者首先应认识到绩效沟通对提高图书馆工作的重要意义，强化沟通意识，平时多鼓励馆员说出自己的想法，利用各种机会倾听馆员的心声，使沟通文化成为一种办馆理念被全体馆员理解并实践。其次，以尊重人、关爱人、培育人为宗旨，重视挖掘知识馆员的潜能，充分调动其积极性和创造性[11]，使那些视工作为负担，对工作三心二意的馆员转变为对工作非常投入，工作中积极主动。

3.1.2 提升沟通技巧

首先，态度坦诚，相互信任。管理者应该把自己放在与知识馆员同等的位置上，消除层级沟通之间的心理障碍。其次，培养倾听素质。知识馆员对图书馆的事业发展往往有很多自己的建议，管理者必须静下心来，认真倾听馆员的意见，并与馆员一起探讨有益的方案并付诸实践。再者，运用恰当的肢体语言。管理者在沟通中要把握好情感和分寸，注意说话的态度、方式以及语音、语调。

3.1.3 建立完善的沟通制度

图书馆可制定并实行“双向约谈”制度，使绩效沟通制度化、规范化。采取管理者约知识馆员谈，知识馆员约管理者谈，使组织和管理者能够及时了解馆员的需要和期望，及时掌握其在平时的工作表现、工作状况，使馆员也能够及时向管理层汇报工作情况、提出工作意见和建议。其次，完善绩效沟通的相关制度。通过制定信息交流制度、岗前培训制度、合理化建议制度、沟通考核制度、沟通反馈制度等相关制度建立积极正向的沟通关系。endprint

3.2 畅通沟通渠道，改革传统体制

3.2.1 积极推行图书馆馆务公开

提高馆务信息的准确性和透明度，保证信息的及时性和真实性，减少小道消息的负面影响，创建一种光明磊落的组织文化氛围。

3.2.2 拓宽沟通方式，重视非正式沟通

非正式沟通能获得真实反映馆员思想、态度和动机的信息，管理者应该有效利用正式沟通与非正式沟通这两种渠道的积极因素来提高沟通的效果。[8]130除了全馆会议、部门会议、定期的业务学习、书面报告、一对一的面谈等正式沟通外，还要注重利用非正式沟通渠道，如：建立馆员建议箱，问题咨询和处理平台，“馆员论坛”等，开展如“馆员座谈会”“主题交流会”“特色工作讲评会”“典型经验展示会”等具有一定内容和方法的实践活动，保证馆员能够自由沟通。[12]

3.3 培育图书馆沟通文化，营造良好沟通氛围

3.3.1 培育优秀的图书馆文化

知识型馆员流动性强、对图书馆组织的忠诚度低很大程度上在于在图书馆内部没有形成共享的价值观念和优秀的图书馆文化。[13]所以图书馆需通过网站、内部宣传资料及刊物等宣传图书馆文化，组织开展各种有益于图书馆内部交流的业余体育文化活动（演讲比赛、棋类、乒乓球、羽毛球、联欢会、运动会、郊游等）和特色主题会，开展图书馆文化的良性互动，通过建立“自由、轻松、平等”的图书馆文化来增进图书馆内部知识交流与共享，推动知识馆员个体成长，建立馆员与图书馆的情感与精神信赖，使其主动发掘和拓展自身能力并回报组织，[1]127促进图书馆的发展。

3.3.2 营造良好沟通氛围

图书馆组织要提供给知识馆员参与管理的机会，让知识馆员参与图书馆的决策和各级管理工作的研究和讨论，提出自己的建议和要求（包括对图书馆的发展、存在的问题、甚至管理者的缺点等），激发馆员沟通的愿望，使其从理念和实践上形成与图书馆的整体利益相一致的价值观念，同时授予知识馆员一定的权力，授权后就不再干涉他们的工作，积极地为馆员创造一个独立自主的工作空间，营造民主式管理文化和积极向上的组织氛围。[3]127[14]古人云“上下同心，其利断金。”只有建立了优秀的图书馆文化，营造出积极和谐的沟通氛围，才能使管理者和馆员互相理解、互相信任和支持，达到真正的上下同心。

3.4 排除沟通真空，消除理解偏差

3.4.1 进行持续的双向沟通和反馈

进行持续不断的双向交流，使信息在管理者与馆员之间能及时、准确、有效传递，确保信息下得去（管理层的通知、决定、要求、绩效反馈等），上得来（馆员的要求与建议、工作情况和工作绩效等）。[12]50其次，注重双向反馈。只有当管理者和馆员在沟通中都表达自己的看法并得到充分反馈，才能促进双方知识、经验的交流和分享，减少因理解偏差而造成的工作失误。

3.4.2 进行走动式或巡回管理

管理者通过走出办公室，深入馆员的工作场所，可以减少与馆员的物理距离，掌握和了解比以往坐在办公室里更多的信息和基层工作情况，同时可以借此机会向馆员阐述自己的管理理念和工作目标，以获得更多的支持和理解，建立支持性氛围。[8]136[15]

3.5 做好沟通准备，确保高效沟通

3.5.1 做好事前准备

事先掌握有关馆员的思想、工作及表现，做到能够恰如其分的评价其工作表现的准备。其次，通知到位，让馆员知道要讨论什么问题，解决什么问题，对于复杂的重要问题，沟通双方更要早作准备。

3.5.2 选择合适的时间和场所

管理者和馆员共同协商确定沟通时间和地点，沟通时间不宜安排在临近下班和工作效率高的时间，选择地点要有正规性且没有干扰因素的存在，如会议室或专门的办公室。

3.5.3 明确沟通目标

沟通内容的成功得益于管理者有一个明确的沟通目标，如期望通过本次沟通来获取什么信息，向馆员传递什么信息，需要达成怎样的效果等。

3.5.4 制定详细具有针对性的沟通提纲

沟通提纲分为两类，一是沟通计划，对沟通全过程的一个事先安排，如何时何地进行沟通，沟通由哪些人员参加等；二是面谈提纲，包括所需沟通的问题，问题的先后秩序等[16]，避免遗漏重点，且提纲要有针对性，确保沟通能够围绕既定目标展开而不偏离预期目标。

参考文献：