百货自营：方向应坚持，推进要稳健

老笑

近日，在龙商网上拜读了宋则教授的深度长文《中国零售业不做自营没有希望》，该文从更高的高度和更深的深度分析了我国零售业自营“缺课”的深层次原因，指明了“走出片面联营的歧路死路，回归正路”的方向，读来令人深思，启示深刻。

不过，作为百货业的一名老兵，我觉得宋教授观点更多的是一种方向性、宏观性的判断，对百货业来说，自营当然也是一种核心能力，是回归零售本质的东西，应当作为企业的一项长期战略。但鉴于自营的复杂性、高风险，百货自营不能一哄而上，也不可能一蹴而就，而只能是一个分步推进、循序渐进的过程，甚至在很长时间内，百货自营可能都要作为联营的补充形式而存在，“以自营为基础”可能依然遥远。

一、自营的作用怎么评价都不过分

自营的好处非常多，我的老板曾将其归纳为六句话，非常精准：

自营是坚持差异化经营的最好的方法，是避免同质化竞争的重要手段，是增强企业竞争力的独门利器，是掌握上游渠道信息的主要途径，是培养买手团队的最佳突破口，也是提高企业效益回报的有效保障。

据说在2015年，永辉超市的综合毛利率达到了28%，远超业内同行，如果没有强大的自采自营自有团队难以想象，如果单纯地依靠联营，快消品不可能有如此之高的毛利率。

伊藤洋华堂成都双楠店以2.4万平方米的经营面积创造了20多亿的年销售，坪效之高令人咋舌，这同样得益于它强大的自营能力，据说该店的自营占比早已超过40%，特别是在食品、生鲜的自营上独步商界，无人能及。

银泰商业在湖北有一家县域百货店——银泰仙商（前身为仙桃商厦），该店2010年的销售额就已突破10亿元，是银泰系排名前6的“金鼎店”，超过很多省会城市大店。笔者曾有幸拜访过该店创始人，据说该店的自营坚持了20多年，以1/3的自营面积创造了45%的销售，贡献了55%的毛利。

听说在欧洲，零售企业的自营比例往往在半数以上，自有品牌销售占比超过了30%，几乎每一家零售店都有着自己鲜明特色和独特优势，这可能也是欧洲经济近些年持续低迷，但零售业并非陷入整体困境的重要原因。

据公开报道，2016年第四季度，尽管家乐福在中国市场的销售额下跌了4.2%，但全球销售额却增长了6.5%，据说家乐福业绩增长的主要原因系由全渠道业务拉动所致，其全渠道业务之所以能迅速发挥作用，与其强大的自营业务、深度控货密切相关。

在我国，百货业成为零售业的“重灾区”，在电商的冲击之下溃不成军、关店无数，一个很重要的原因，可能就是受联营模式的限制，没有自己的货品，没有自己的特色，在数字化、全渠道转型中举步维艰。

所以，回归零售本质成为行业的共识，越来越多的企业将关注的目光重新转向自营，强调供应链建设，但遗隧的是，经过数年的努力，取得的突破并不多，自营对很多百货企业来说，联营似乎成为“衣服上的饭粘子”，而自营依然是“胸口的那颗朱砂痣”。

二、百货自营困难重重

对于急需脱围解困的百货零售来说，自营也许是一剂良药，但“是药三分毒”，再好的药也有“副作用”，“疗效”越好的药，短期的副作用可能越大：

首先，自营是一种“重模式”，风险很高。

一是资金。不管是品牌代理、买断经营还是贴牌定制，都需要大量的资金，百货自营有可能成为吞噬资金的黑洞。

“百货女士”厉玲女士曾算过一笔账：假如卖场春季在售商品100万，至少需要100万库存，同时，夏季200万货品已经在途，秋季200万货品已经订好，还要有200万用于冬季货品订购。

作为以经营时尚和生活方式的行业，百货与超市经营快消品有很大不同，多变是时尚的特性，因此，很多品牌上新极快，一个品牌有6季甚至是12季货品也越来越常见，这无疑加大企业资金链的压力。

厉玲预测，做一家自营比例为30%左右的自营百货店，资金储备至少是在售货品的10倍。

二是库存。正所谓“外行看销售、内行看库存”。库存管理极其复杂，被库存压垮的品牌、门店比比皆是。销售再好，一旦库存结构出了问题，一季产品就足以压垮一家企业。

2015年，美邦服饰上市8年后首次出现亏损，净利润同比下降400%，专家分析，库存结构控制薄弱是其遭遇下跌的主要原因，由于去库存不及时，占用资金大，企业用于开发新品的资金、展售面积受限，企业运行陷入恶性循环。

事实上，近几年关店频繁的服装、鞋履企业中，库存问题已成共性问题、突出问题。笔者有位朋友做了多年童装，在当地开了几家门店，生意不错，但据他说“赚的都是库存”。

三是买手问题。百货自营，选择比努力重要，流行趋势的判断、品牌知识的储备、消费需求的准确把握都非易事，但我国极度缺乏高素质的专业买手，无论是培养还是引进，都非短期内能解决，而通过中间商做自营也非长久之计，不但代价高、时间长，还难以走上良性循环。

此外，买手的职业道德也是百货自营必须防范的风险，从沃尔玛、家乐福以及阿里、京东等企业来看，商业腐败是一个难以禁绝的问题，吃里扒外的“伪买手”并不少见，花了大价钱买到滞销商品甚至假货也并非不可能。

其次，购物中心化是百货业重要的发展方向，跨界业态宜“专业的人做专业的事”。

當前，受消费变革影响，购物中心化已成为百货业的重要发展方向，压缩商品经营面积，拿出更多的面积来做传统百货以外的业态成为百货业者的共同选择，这种跨界的范围和幅度越来越多，占比从早年的20%逐步扩充到50%，有的甚至达到了70%，而跨界的业态也从最初的餐饮、影院、儿童游乐等逐步延伸到医药、保健、艺术培训、专科门诊、运动健身等更多类别。

在电商的多品类、低价格的侵蚀之下，百货零售跨界融合、突出服务、打体验牌，是适应零售新常态的重要手段，在聚客进店、提升人气、稳定业绩等方面发挥了重要作用，表现出了强大的生命力。但显然，很多体验业态、服务项目都并非百货企业自身所能提供。

以餐饮为例，百货门店的餐饮，要么是市场认可度很高的品牌，要么是一些极具特色的轻餐，而且随着市场热度的更替，基本上门，年甚至每年都需要调整更新，百货企业自身很难做好，在资金回报上的可行性也不高。同样，儿童游乐也是需要不断更换、创新、充实、完善，鲜有百货企业具有这些方向的人才储备和经营能力。至于影院、门诊、健身等专业性很强的门类，更非百货企业所能自营。所以，尽管永辉超市的自营能力非常突出，但在花店的经营上，仍然采取联营的合作模式。

在商品经营领域，百货零售商品的年轻化、潮流化趋势非常明显，就连一些奢侈品牌都开启了年轻化，而男女装、男女鞋的年轻化潮流更是一浪高过一浪，而时尚度的增加，加大了选品、库存管理的难度，很多品牌采取少量生产、不断出新的办法来控制库存，这就显著地增加了百货企业自营的难度。此外，百货零售商品的杂品化、饰品化、小商品化兴起，这些更时尚、变化更快的非主流品类更不易成功自营。

第三，品牌的区域代理制度、直营体系制约了百货自营发展。

成都伊藤洋华堂的自营能力很强，但占比尚不到50%，且主要集中于食品、生鲜、家居等类别，一些知名的服装品牌、化妆品牌基本都是联营。银泰仙商的自营蜚声业界，但比例也没有超过1/3，虽然号称全品类自营，但主要扎堆于各类别的低端品牌，兰蔻、迪奥、香奈儿等品牌，一样都是联营。

不止是高端品牌，就连很多大众品牌，甚至是决消品牌如宝洁、联合利华等，都不太可能自营，因为品牌要么直营，自己设立各级销售公司，直接对口百货店、购物中心，自己做地铺店；要么采用分级经销商代理，虽然这种模式环节过多，诟病不少，但尚未见松动迹象。

据说在美国，沃尔玛、Costco的宝洁产品很多都是自营，Costco的包装甚至是专门定制的，但在中国，恐怕绝少有企业能受到这样的优待，因为品牌似乎更注重价格统一性的维护，背后的原因，笔者猜测我国零售企业大多规模不大、销量有限，所以品牌不愿意放手让商家自营。大商集团、万达集团的自营，往往是采取收购上游企业的做法实现，它们的规模够大、门店够多，加之财大气粗，非一般百货企业能及。

最后，从很多百货企业的实践来看，自营的“性价比”并不高。

自营的好处虽多，但那是指做得好的情况，如果做得不好，就可能变成负资产和包袱，这样的例子很多，如英国玛莎百货在中国市场苦苦支撑多年，但最终黯然退出；马来西亚资本的百盛，近年在我国市场也频繁关店，经营情况难言乐观，自营并非给它带来显见的竞争力；法国的老佛爷进入中国多年，也没有取得强势的市场地位，北京老佛爷百货店虽然坐拥繁华的西单商圈，但多年来经营一直不温不火，直到近来才稍有起色。应该说它的自营非常有特色，但尴尬的是并非转化成明显的竞争优势。

阿里巴巴、万达广场风光无限，靠的是平台而非自营；自营起家的京东却多年巨亏，不得不以平台化策略提升盈利，而苏宁易购、国美在线、当当网甚至是飞牛网，都将平台化视为发展方向，这或说明，不管线上线下，重模式的自营难度极高，成功驾驭绝非易事。

我感觉，百货自营有点像时下的便利店，看上去很热，但真正赚钱的并不多，这也进一步印证了百货自营的复杂性、高难度。据我观察，我国百货自营相对成功的企业，大多集中于三四线城市，而一、二线市场靠自营打开局面、获得优势的百货企业非常鲜见。

三、百货自营宜稳健发力、步步为营

当前，在电商、资本的搅局之下，我国零售市场人心激荡、行业焦虑、浮躁盛行，特别是近期阿里收购三江、大润“卖身”等消息搅得有点人心惶惶、鸡犬不宁，困境之中的百货行业更是遭人看衰，信心遭受打击。虽说乱世出英雄、大乱之后必然大治，但浮躁的社会大环境对于需要专注、极致、匠心营运的百货业来说，显然并非福音。

笔者一直坚定地认为，百货业不会没有前途和希望，特别是在经历了数年的“零售困局”之后，百货企业逐渐适应了市场新常态，逐步掌握了信息化、数据化、全渠道技术之后，一些优秀的百货企业表现出强大的创新性、引领性，成功地抢抓了消费热，重新赢得了消费者喜爱，扭转自2013年开始的行业颓势或为时不远，这一点，从银泰、天虹、王府井等行业先进的业绩改善可以得到印证，可以从万达重启百货得到进一步证实。事实上，很多百货企业依然经营稳健，发展不错，并非像有些媒体鼓吹的那样不堪，只要坚定信心，大胆创新，继续在包括自营在内的零售本质上发力，修炼好内功，服务好顾客，就不会没有未来。

百货自营尽管风险高、难度大，但它是行业转型的“深水区”“攻坚战”，作为方向必须坚持，在推进节奏上要注重稳健，只要大胆尝试、及时总结、扎实推进，就一定会积小胜为大胜、以量变促质变。

首先，先确定一个“小目标”。在当前的市场格局之下，任何百货企业都不可能全盘自营，也完全没有这个必要，联营并非落后的经营模式，在相当长的时期内可能仍然是我国百货业主流经营模式。以联营为主、以自营为辅、包括租赁等在内的混合模式可能是最有生命力和适应性的。如果能实现30%左右的自营，就完全称得上“自营百货”，如果实现这一目标，同质化的问题将迎刃而解，差异化的经营特色亦将确立。

第二，在联营中学习自营。过去的联营更多的是一种推卸责任、转嫁风险的懒汉式联营，百货企业的管理范围仅止于品类和品牌，远未涉及商品更未抵达单品，要逐步进行改造，变一般联营为深度联营，即百货企业要尽更多的责任和义务，主动承担起更多的风险、提供更好的服务，在建立新型零供关系中向品牌商学习包括选品、库存等自营知识。

第三，先易后难，循序渐进。百货自营应从标准化程度高、时尚度低、应季性较长的商品入手，如衬衣、西裤、牛仔、饰品等非季度性敏感商品着手，快速试错、及时发现问题、不断总结提高，逐步扩充品类，加大比例。

第四，完善制度流程、激励机制。自营最重要的是要有责任心，要实现精细化管控。要在实践中总结经验、吸取教训，逐步建立和完善包括合同管理、庫存管理、财务管理、物流管理、退换货等制度、流程；要逐步完善绩效考核、激励机制，培养敬业、专业的自营团队。银泰仙商的自营之所非常成功，很重要的一个原因就在于它在20多年实践中建立健全了一整套自营管理体系，形成了全员自营的良好格局。

第五，适时创新，与时俱进。发展自营离不数据支撑，现在的全渠道、大数据应用技术已经非常成熟，百货企业应尽决武装，对于自营品牌、商品，要通过线上线下融合的方式进行推介、展销、服务，以适应新时期的技术、手段经营商品、经营顾客，抓住新消费热点。

百货自营虽然很难，但一旦“修炼”成功就会极大增强企业核心竞争力，只要坚持渐进性投入、探索性发展、精细化管理、匠心型运作，就一定能稳步提高。