便利店的在线法则

卫哲

物流成本與引流成本将资本的攻击挡在了墙外。作为线下零售必争之地，便利店在做到快和好的同时，还得思考如何留住客户，补齐多和省的短板。

便利店就像小蚂蚁。

互联网搅乱了零售气候，上万平米的大店就像气候灾害中倒下的第一只恐龙。而差不多百平米的便利店就像幸存的蚂蚁，虽不显眼，但能坚强挺过严峻的气候灾害。要知道，凶残的互联网和资本，并没有想过要饶便利店一命。

资本的墙：刚性成本壁垒

过去12～18个月，包括BAT、京东等巨头在内的不少于10亿美元的资本，曾多次要用互联网模式来挖掉线下最后一块“净土”——便利店。闪电购、“京东+达达”组合、淘宝，都企图披着O2O的外衣突破最后一公里。

但它们都没有获得成功。其实，商业本质里有两个刚性成本，一个是物流成本，一个是引流成本，很多所谓的O2O模式都为此流产。

首先是物流成本。我们叫一个15元的外卖，配送费竟然在7～8元。客单价10多元，但大约50%花在物流成本上，这完全违反了商业的本质。一旦物流成本跨越了其在交易额中占比的底线，这个模式便不可持续。

其次是引流成本。互联网引流成本过去很低，2003-2005年，淘宝处于起步阶段，商户每获得一个活跃用户的成本为2～3元。而如今，这个数字上升到了100元。一个和线下便利店同样主打高频次、低客单价的线上商户，100元左右的获客成本带来的交易仅几十元。就算毛利率15%，甚至20%，需要交易多少次才能回收获客成本？经过测算发现，这种小客单价大概需要10次复购才能把引流成本收回来。

所以互联网没有突破最后一公里，这不是资本愿意放过便利店，只是因为这两个成本没法突破。

那便利店为什么能够成为这只打不死的蚂蚁？因为贴近用户，便利店成了物流的节点。对消费者来说，散个步都能遇到好几个便利店，很多东西到店自提就好，便利店无需附送物流。便利店剩余时间给消费者送包裹，不是更能提升消费体验吗？即使略有提升，但行业效率却降低了，所以不建议。

有些模式对消费者体验是好的，但不能提高效率。上门做按摩足以提升消费体验，但询问工作人员后你会发现，以前一天做8次，上门服务一天只能做3次，行业效率反而下降了。所以，便利店应该成为物流的毛细血管，鼓励消费者就近自提，从而规避掉物流成本。

另外，便利店的引流成本，是别人不可取代的。

中心区域的便利店，月租金一般1万到3万元之间，平均人流也是1万到3万人不等。如果便利店在注重获得订单的同时去获客，把这个客人变成用户、变成会员，那么房租除以每个月新增客流，相当于每次获客也只花了2～3元。

在线法则补齐木桶短板

便利店的优势已然凸显，在新零售中成为必争之地。但便利店毕竟是零售中的蚂蚁，零售皆有取舍，“多快好省”总不能占全。淘宝起初主打多和省，京东则主打好和快。

而便利店的主打一般是快，最短的距离内、最快的时间内，用户能够找到他想要的商品。次打的是 “相对好”，而牺牲多和省。便利店的位置必须离居民区、办公区、人流中心地区近，而这个地方通常租金比较贵，所以很难做到省。同样，便利店的面积有限，也不得不牺牲商品的丰富度。

这会导致便利店的销售额有一定的天花板，大多店内月销售额在10万元左右，出众的不过30万元。有人在提议，如果每个便利店能够每天发展40个会员，发展一个月就能达到1 200个会员。这些会员若是每月在便利店交易2 500元，那就是300万元。所以，便利店单店月销额增长10倍，达到150～300万元并不是梦想。

的确，2 500元在大多城市中占单月消费的比例并不高。但是，单靠便利店现有商品SKU数量和价格，很难拿下每个家庭2 500元的单月消费。

这就要想方设法加上省和多，在每个便利店后面，架一个虚拟的店铺，实现大包装、大体量的销售。具体怎么做？需要四个“在线”。

第一，产品在线。便利店SKU可能非常少，但可以在每个店背后架一个几千个甚至上万个SKU的虚拟店，虚拟店的商品根本不需要进门店或者有一些样品，需要体验的样品在门店陈列就可以。去过Costco的人都知道，Costco主打省和好，卖大包装，价格极低。它牺牲了多，它的 SKU 比沃尔玛要少很多；它也牺牲了快，一般在美国 15～20 分钟车程总能找到沃尔玛，可总要 45 分钟车程才能到达 Costco。这种牺牲背后，是因为只有把产品线压缩、采购更集中，才能使商品更便宜。

如果便利店后面架构的是一个虚拟Costco，就能帮消费者实现更省和更多的选择。

第二，客户在线。现在，较低的引流成本已经在助推便利店，坚定不移地争取全区域客户，并将他们转化成电子会员。只有这样做，获取的客户才能在线，才能为便利店提供数据，从而了解客户的需求、调整店内的SKU等。如若不然，便利店获得的永远只是单，而不是客。

第三，员工在线，这是四个“在线”的核心。只有员工跟客户的连接才是最紧密的，而不是用冷冰冰的单店、公众号。很多便利店是加盟制，加盟的店面都是店长的创业项目。他们有足够的自我驱动力，去服务好客户。企业需要给这样的店长工具，让他们了解自己在线的客户、在线的产品，而不是单方面用微信公众号等工具在线上鸟瞰线下客户。

第四，管理在线。我见过一家企业，有1 000家门店，但没有设任何二级管理部门。也就是说，总部直接管理1 000家门店，再也没有以前那种做零售熟悉的大区总经理。每天早上晨会，总部面对1 000个店长，客户问题直接讨论、门店陈列问题当场拍照上传或视频远程巡店，只要有问题，就能通过总部的指导当场解决。

这家企业其实做了两件事，除了每天的视频直播开所有的会，还把省下来的区域经理、大区总经理预算用来增加神秘顾客的投入量。最好的监督就是消费者，他们把神秘顾客的密度加大，确保每个店每周都有神秘顾客到访。神秘顾客有一个移动App，到了门店就可以根据App中所列的标准一项一项地看，并且对应着打钩评分，另外还需要做视频、录音等信息搜集。

以前的神秘顾客效率很低，快的要一两个礼拜，慢的一两个月。他们的神秘顾客几乎是实时的，精确到每天。小店不可能做很多层级，而且每次信息层级的传递都会丢失，要利用互联网实现管理超级扁平化，就要做到管理在线。

总的来说，便利店需要做到三点：

首先，物流成本和引流成本是互联网巨头不能打倒便利店的根本原因。如果便利店自己不能利用好这两个成本优势，蚂蚁永远是蚂蚁，成不了蚂蚁雄兵。

其次，没有互联网的时代，便利店做到了快和好，但如何利用互联网，做到多和省是便利店释放潜力的关键。这就要把更大的虚拟店架上去，核心就是从员工在线、客户在线、产品在线、管理在线做起。

最后，不要放过每一个进门的客户，不让客户成为会员是便利店失职，这样会丧失为客户提供更好服务的机会。

不过，便利店不是新零售的风口，而是门口。风口会过去，所以不要赶风口。但便利店站在所有新零售变革的门口，要积极大胆地从自身出发，率先跨出第一步。