华锦集团：全价值链体系化精益管理见效益

栾化振

2014年亏损15.2亿元，2015年一举扭亏为盈，2016年利润达到20.3亿元。改革，是逆转的突破口。

北方华锦化学工业集团有限公司（以下简称“华锦集团”）是中国兵器工业集团公司最大的民品工业企业，在2014年亏损15.2亿元、所属上市公司华锦股份因连续两年亏损成为sT公司的严峻形势下，坚持以问题为导向，以提升可持续发展能力为目标，全面落实全价值链体系化精益管理战略，2015年一举实现扭亏为盈，全年实现利润1.8亿元，同比增利17亿元，华锦股份解除退市风险提示；2016年企业利润达到20.3亿元，创造了历史新高。

以深化供给侧结构性改革为主攻方向，推动企业转型升级

华锦集团经过40年的发展，从单一的化肥企业成长为化肥和石化并举的产业集团，经营规模实现了快速发展。但是近年来，企业的结构性矛盾凸显，化肥板块受产能过剩影响，2014年以来连续亏损。石化板块装置规模偏小、产品结构不合理、附加值不高。沥青板块产业链延伸不够，制约着企业的可持续发展。面对这些问题，华锦集团以供给侧结构性改革为主攻方向，既做减法又做加法，有效提高了供给质量和效率。

持续做好减法，通过关停退出及合资合作，减少企业亏损点。2014年6月果断停运了规模小、能耗高、长期亏损的小乙烯装置，2014年和2015年分别减亏1.2亿元和1.8亿元，2016年通过优化下游聚丙烯、聚苯乙烯装置运行模式，进一步减亏0.2亿元。2016年9月对已经运行40年、安全风险较大、亏损严重的辽河化肥装置采取停产措施，实现减亏增效1474万元，并开始从肥料生产型企业向现有石化装置供应公用工程企业转型。新疆化肥与新疆生产建设兵团于2016年1月签署股权划转协议和合资合作协议，正在积极推进合资合作的后续工作。新疆化肥将利用华锦的技术、管理优势，新疆生产建设兵团的市场、资源优势，实现新的发展。

坚持创新驱动，开发满足市场需求的新产品，扩大中高端供给。华锦集团建立了以市场为导向的研产销一体化联动机制，进行个性化、差异化聚烯烃新产品开发，近年来先后有近20个高端牌号投放市场，聚烯烃高端产品销量由2014年的30.5%提高到2016年的51.8%，三年累计增效2亿元以上。通过炼油装置技术改造及攻关，35号柴油冬季产销量持续增加，2016年达到51.8万吨，与0号柴油比增效4.5亿元；响应国家绿色低碳发展的要求，2016年末完成了柴油国V升级工作，当年产销国V柴油40万吨，提质创效3600万元；新开发70#A级和90#A级重交道路沥青并通过认证，当年产销沥青2.3万吨，增效1830万元；产销航空煤油1.6万吨，与柴油比增利208万元。同时，聚丙烯锂电池隔膜专用料评价项目通过兵器工业集团的科技成果鉴定，成品润滑油、高效专用肥、车用尿素研发及市场推广取得阶段性成果，为进一步提质增效提供了技术储备。新产品贡献率由2014年的24.8%提高到2016年的30.9%。

优化产业结构，以规模经营和资源深度优化整合为目标，扩大有效供给。为解决石化板块规模偏小、资源利用不够优化的问题，华锦集团谋划了具有1500万吨/年炼油能力的精细化工及原料工程项目，该项目已获得立项批复并列入国家石化产业布局规划，正在推进与国内外大公司的合资合作；现有炼化一体化装置优化升级节能改造项目完成了总体设计，这两个项目将使华锦集团的炼油能力由目前的800万吨/年增加到2000多万吨/年。沥青板块30万吨/年环烷基馏分油加氢项目于2015年8月开工建设，2017年将建成投产，届时，华锦集团润滑油基础油生产能力将由目前的60万吨/年增加到90万吨/年，将为延伸产品链、发展成品润滑油提供稳定的原料保障。

坚持问题导向和市场导向，推动企业减负瘦身

2014年以来，华锦集团针对科技创新、公用辅助企业经营、人员结构、薪酬分配等重点和薄弱领域，坚持市场化导向，持续深化机制改革。

华锦集团的企业技术中心是国家级企业技术中心，但激励机制不够科学完善，制约着企业科技创新能力的提升。为此，华锦集团于2015年启动了技术研发中心的市场化改革，创新了课题组长选聘及科研考核等新机制，并于2016年出台了配套改革措施，对内实行市场化服务，对外主动拓市场、找项目。2017年初，华锦集团又对科技管理机构和职能进行了整合，修订科技创新激励政策，对照中国兵器工业集团公司2016年出台的《关于全面深化科技创新机制改革的指導意见》（简称“科技创新20条”），着手制定华锦集团的落实措施，体系化、全方位推进科技创新工作。

针对公用辅助企业危机意识、市场意识淡薄的问题，华锦集团以混合所有制改革为抓手，先后组织制定了进出口公司、规划设计公司、华锦宾馆、金秋宾馆、塑料分公司、工程分公司、热电公司、锦禾公司8个辅助后勤单位的改革方案，解放思想，多渠道寻求合资合作，2016年末，设计院、进出口公司、工程分公司分别与外部合资合作伙伴签署了混合所有制改革的意向协议，2017年上半年新的合资公司将组建运行。同时，按照市场化、企业化和集团化运营的原则，完成了内部水、电、蒸汽、互供料等关联交易价格的市场化改革，通过完全按照市场价格核算，让经营者看到了差距和不足，经营与改革的危机感和紧迫感明显增强。

针对企业办社会问题，在国家“三供一业”移交政策出台前，华锦集团在2014年就完成职工住宅供暖业务移交，2016年完成通讯业务移交。2016年辽宁省推进驻辽央企“三供一业”移交政策出台后，华锦集团成立专门工作小组，主动与地方政府和接收单位对接，仅用两个月时间就与接收单位签订了供水、供电和物业移交协议，目前，职工生活区改造、人员移交等后续工作正在积极推进，年节约人工成本1.5亿元。

针对企业薪酬结构不合理，激励手段单一的问题，2014年以来，华锦集团建立了覆盖各项经营指标和重点工作的绩效考核指标体系，并在每年年初与各单位签订责任书，将指标和任务层层分解，做到人人有指标，事事有考核；降低工资中固定部分的比例，将工资中的绩效部分比例由2014年的11%提高到2016年的35%；设立突出贡献奖和专项奖，对作出突出贡献的团队和人员给予重奖；每年进行干部多维度考核，并对考核排名前20%的中层干部给予奖励年薪，对考核排名后10%的扣罚年薪，增强了各级干部的责任意识；着手建立针对营销、原油采购、技术等关键岗位人员市场化的薪酬分配机制，留住核心骨干人才。通过一系列的措施，人力资源的潜力得到有效释放。

落实全价值链体系化精益管理战略，推进质量效益提升

近年来，中国兵器工业集团公司在全集团范围内全面推行全价值链体系化精益管理战略。华锦集团以此为契机，引进先进管理手段，创新管理机制和模式，通过全价值链的精益管理创造了实实在在的效益。

在原油采购环节，2016年通过持续抓好原油采购、卸船、运输各环节的成本管控，降低各环节损耗，降本增效1169万元；通过引入原油采购竞争机制、开拓新油种、稳妥开展原油套期保值业务等措施增效1.5亿元；原油采购价格比基础计价油种下降5.3个百分点。

在物资采购环节，积极推行集中化、规范化、信息化和阳光化采购，并通过利用电子采购平台采购、打破独家采购、框架协议采购、招标采购等，年降低采购成本10%以上，2016年降本达1亿元。

在生产环节，2014年以来采用线性规划PIMS优化软件进行炼化一体化装置原油选择及原油混配比例的深度优化，2014年、2015年及2016年分别增效1.1亿元、1.5亿元和1亿元，原油API度明显下降。扩大安全管理整顿，解决重大安全生产隐患，28套装置总体运转率达98.13%，乙烯和沥青装置负荷超过100%，实现了以高产创高效。

在销售环节，加大力度开发大客户和直供客户，2016年油品自主销量及液化产品大厂直供率分别达到78%和73%，利用企业内外部电子商务平台进行网上销售，仅2016年利用互联网平台销售沥青及轻油产品4.7万吨，增效近600万元，建立了应对市场快速响应机制，快速调整产品价格，全年累计调价400余次，总计增效3.54亿元。

在财务管理上，及时锁定远期汇率，避免汇率变动损失1.33亿元；通过2014年上市公司30亿元股票增发、资金的科学运作、经营质量的持续改善等措施，2016年企业资产负债率降至70%以下，降低了财务费用。

通过三年的深化改革，全面推进全价值链体系化精益管理，华锦集团焕发出新的生机和活力，呈现出企业上下人心凝聚、经营质量稳步提升、企业效益持续向好的发展态势。

针对公用辅助企业危机意识、市场意识淡薄的问题，华锦集团以混合所有制改革为抓手，通过完全按照市场价格核算，让经营者看到了差距和不足，经营与改革的危机感和紧迫感明显增强。