航空维修企业的改革路径

湛建平

建设主业突出、资源优化、协同发展的

航空维修产业新模式，稳中求进，推动企业健屎可持续发展，威为长飞的改革总体思路。

国企改革，是为了获得活力，是一种持续的、灵活的活水、活路。而活，需要激发，才能获得活的力量。

市场化改革创“红利”。航空维修企业市场化改革“1.0”：2012年至2015年，中航工业长飞用了4年时间，完成了航空维修企业市场化改革的初步设计与探索，搭建了航空维修技术体系、航空维修标准体系和航空维修专家体系，逐渐树立了做优做强做大航空维修产业的理论自信、道路自信和制度自信。航空维修企业市场化改革“2.0”：2016年，进入“十三五”的开局之年，中航工业长飞坚决落实中央以及集团关于新形势下“瘦身健体、提质增效、激发活力、转换动力”的国企改革整体要求，开展了新一轮的维修企业“供给侧改革”，提出了以企业主营业务为向导，创造客户，创新业务，拓展航空维修市场份额；以业务流程为主线，开展专业化整合，精干主业；以新机试修为牵引，带动维修模式的創新和维修技术的变革；以多机型维修技术研究为支撑，多机并行，规避市场风险。建设主业突出，资源优化、协同发展的航空维修产业新模式的改革总思路，提升企业经济运行的质量、改进管理和工作的质量，稳中求进，推动企业健康可持续发展。

创造客户、创新业务，是中航工业长飞赢得广阔航空维修市场空间的法宝。计划经济或准计划经济模式下的航空维修企业，市场没有选项，人们的思维模式更多禁锢在企业生存问题上，“等、靠、要”是唯一的选择。市场化改革唤醒了企业的春天。以市场为导向，“把服务送到机翼下”的贴心服务理念赢得客户的尊重和选择。航空维修市场空间远远超出了当初的预期。近年来，通过创造客户的举措，接连拿下了各种市场的准入证。从机型看，有固定翼和旋翼、歼击机强击机和轰炸机、有人机和无人机；从体积看，有小飞机和大飞机；从市场看，有国内市场和国外市场。这不是贪大求全，而是基于对市场风险评估后的选择。公司领导班子提出了“做航空装备转型升级的实践者、航空维修产业的奠基者、战损飞机修理的践行者、军品军贸的开拓者、新机装备维修研究的探索者”的企业定位，明确了“统筹国内国外两个市场，聚焦主业发展，巩固二代机、形成三代机、探索四代机，形成军机与民机携手共进、有人机与无人机比翼齐飞、固定翼与旋翼并驾齐驱、小飞机与大飞机争奇斗艳”的航空产品维修格局，推动深化改革等方面迈出了坚实的步伐。在创造更多客户的同时，中航工业长飞不断创新业务，紧紧围绕航空维修主业拓展“周边”业务，先后成功开展了飞机大修建线业务、老旧飞机战斗力提升业务、飞机延寿修理业务等，极大地丰富了航空维修业务的内涵，促进航空维修经济效益成倍增长。

专业化整合结硕果。创造客户、创新业务的市场化改革为企业带来了井喷式订单。2017年，就有近10种机型在线，涉及国内国外两个市场，涵盖了多兵种客户，囊括了大部分现役机种。原有的基于二代机大修建立的生产组织模式已难以满足多机型小批量的修理要求和不同客户的需求。多机型小批量的产品格局带来的必然是技术状态复杂、人力资源短缺、备件保障困难等严峻挑战。怎样统筹协调维修生产管理资源，创新方法，充分调动和挖掘员工潜能，提高生产效率，成为领导班子主要思考的问题。而建立灵活机动和资源共享的生产组织模式，推进生产组织方式变革，成为最有效的解决途径。

一是以精益化生产为抓手，以业务流程为主线，统筹以劳动密集型为主的二代机修理资源，将飞机分解、飞机结构修理、飞机装配、试飞交付等工序专业化整合，组建了航空维修中心，建立了以试飞交付为目标的拉动式维修生产线，打破了原有车间壁垒，缩短了管理链条，消除了冗余和内耗，促进了节拍化均衡生产，提高了维修生产效率。同时，整合分散于各基层单位专业相近、资源要求匹配的维修业务，打破行政壁垒，共享优质资源，减少资源浪费。

二是在新机修理领域，按机型组建项目部，实施项目管理，建立了适应新机维修的生产管控体系，充分调动全公司的优势资源，加速新机修理能力建设，打造核心竞争力。

三是在管理领域，改革调整现有组织机构，压缩内部管理层级，贯彻“不求所有、但为所用”的用人原则，机关管理由传统的“高耸式”管理模式向“扁平式”管理模式转化，机构设置由“橄榄型”转变为“哑铃型”，重点加强市场开发部门、技术开发部门和服务保障部门的建设力庞鼓励技术技能人员兼职兼岗，一专多能，打破职能壁垒，极大地调动了员工的积极性和创造性；建设了一支精干高效的管理队伍，大大缓解了人力资源的紧张局面；组建航材支持“智囊团”，有效地解决了部分器材的瓶颈问题。

规范化管理是保证。落实“三定”工作，建立三个精准管理体系，即精准的责任体系、精准的管理标准、精准的考核机制，进一步整合有限资源，创新、完善考核激励机制，将任务、周期、协作配套管理等与绩效考核挂钩，促进重点项目和产品的准时交付。2017年是长飞的“责任年”，在流程优化的基础上，面向流程梳理责任。首先，从“事”的角度重新审视职能化带来的职责“空岛”，构建明责、担责、履责、尽责、考责、追责的航空维修主价值流程责任体系，实现对内管理的界面由行政区划变为嵌入流程式；其次，根据“事”确定岗位，根据岗位确定人及考核要求，打破职能式思维定式，建立了基于流程的解决问题的思维模式，明确了责权利的因果关系和辩证关系，实现了权责统一；再次，组织上改革机制体制不适应的问题，技术手段上改革保障乏力的问题，组织、技术双管齐下，解决责任不清、落实不力、考核不严的问题。

联盟化合作促双赢。“维修联盟”和“航空维修主机厂”这两个新理念，是在首架三代机大修中提出并成功实践的。“有所为、有所不为”，不仅是个哲学命题，更是个智慧选项。长飞就是航空维修的“主机厂”。2014年，长飞先后与工业部门的30多家主机厂所和成品件厂家建立了维修联盟，在333天成功试修首架三代机项目中发挥了重要的作用。但同时，这些盟友大都在制造领域，合作的空间有待进一步挖掘。航空维修虽然是一次再制造过程，但与制造业还是有着较为明显的区别。2017年，长飞公司以首架海军三代机大修为契机，与军内多家专业维修企业签订了战略合作协议，进一步完善维修联盟合作机制，以市场为导向、利益为纽带，深化合作共赢的新商业模式，不断壮大了维修联盟的纵深度，加速了航空维修产业化发展的步伐。

全寿命保障促发展。2017年，长飞并入成飞，为航空维修融入航空全价值链、全产业链创造了有利条件，提供了强大的支撑，实现了航空装备从设计、制造、使用到维修服务保障全寿命周期的无缝链接，为我们承接主机厂所，开展新机试修研究和技术支持，打下了基础。主机厂所有其独特的资源优势，人、机、料、法、环、测一应俱全。打破原有行政壁垒后，新的组织架构下，可以对维修企业直接管理，直接支持，减少了中间环节，促进了航空装备修理能力建设。另一方面，维修技术和维修经验融入到飞机设计、制造、使用领域，促进航空装备设计技术和维修性的不断改进。主机厂所和维修企业的深度合作，共同研究航空维修技术和维修模式，成为航空维修产业的未来发展方向。

创造客户、创新业务，是中航工业长飞赢得广阔航空维修市场空间的法宝。通过创造客户的举措，接连拿下了各种市场的准入证。基于这种模式的市场化改革为企业带来了井喷式订单。