公立医院绩效评价方法创新

李玉晶

摘要：本文以本院为案例，阐述了公立医院以收支结余的一定比例来确定绩效工资评价方案的各种弊端，从激励员工努力工作到创造效益到医院的健康良好发展的大循环来提出绩效工资改革的方向。

关键词：平衡计分卡；绩效评价；创新

一、本院目前现行绩效评价体系简介

本院的绩效工资计算是以工作量为基本依据，以科室收支结余为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率等指标综合考核，计算绩效工资。当业务收支节余为负数时，不计发绩效工资。

（一）收入计算

由于我院职能的特殊性，院内与医疗有关的科室分为三类：临床科室、职防科室、医技辅助科室。

1.临床科室的收入以每月结账后收费系统导出数据为基础，此为权责发生制计算方法；

2.职防科室的收入以每月实际到帐金额作为计奖收入的依据，此为收付实现制计算方法；

3.医技辅助科室（药剂科除外）的收入计算方法：按科室当月实际完成检查项目费用的70%计入科室收入，此为开单分成制计算方法。

（二）成本计算

包括固定支出和变动支出两部分。

1.固定支出：包括工资支出及固定资产折旧。

（1）工资性支出：按科室实际人数以每人950元计算支出。

（2）固定资产折旧：按各科室收入的20%提取折旧。

2.变动支出：材料费、公摊费用（水、电、气等）、维修费、培训费、消毒费、交通费、车辆费、罚款等。详细算法在此不再赘述。

二、本院现行绩效评价体系问题诊断如下

（一）收入的计算不精确

1.收入计算的口径亦不统一

临床科室按照权责发生制计算收入，职防科室按照收付实现制计算收入，而医技辅助科室按照约定的分成比例方式计算收入，收入口径的不一致，使各科室之间攀比之风严重。

2.医技辅助科室的收入计算主观性太强

以我院为例，医技辅助科室的收入计算方法：按科室当月实际完成检查项目费用的70%计入科室收入，另外的30%分给开单科室。这种方法只能说是简单的评价，比例确定的科学性无从考证，这导致评价科室像是施舍方，被评价科室像是受舍方，不利于医院内部科室的团结合作。

（二）部分费用的计算不合理

1.固定支出的工资性支出计算有失公平

按科室的聘用人数以950元/人计入成本。按照这种计算方法，科室的聘用人员越多，则科室成本越高，所以科室即便缺人，也不选择招聘人才，进而限制科室的发展，从而限制医院的发展；而科室在二次分配时则把这部分成本转嫁给聘用员工，所以即便是相同的工作量，聘用人员的绩效工资也低于正式员工，聘用人员无论如何努力工作，收入水平也是落后的，这既违背了医改倡导的同工同酬，也无法激励聘用人员努力工作和提高工作效率。

2.固定支出中的固定资产折旧的一刀切计算方法无法服众

按各科室收入的20%提取折旧。这种一刀切的折旧提取办法有两个弊端：一是无法真实反映科室对于专用设备的消耗；二是对于基本不需要设备操作的科室，比如中医按摩科来讲，有失公平。

3.变动支出中的设备维修费，执行已经走样

我院绩效评价方案中列明：“数额较大可按月分摊计入成本”。但达到多少金额属于数额较大并未有明确规定，导致目前的做法是：只要科室发现有维修费出现在成本中，科室主任就会到院领导处申诉，而结果往往是是最后都予以免掉，导致这条绩效指标名存实亡。

4.变动支出中的各种罚款，无法起到惩前毖后的作用

对于因医疗事故及差错造成的经济损失和因违返医保、物价政策的罚款，我院绩效方案中的规定是：“按医院有关规定执行”。但医院并未有相关规定，所以罚款由医院承担，而医院既没有部门事先对医生进行新政策的培训教育，事后亦没有对犯错者的惩罚，导致对罚款的无视化。

5.职防科室的成本计算方法过于简单，不但起不到节约成本制止浪费的作用，而且助长攀比之风

本院的绩效方案中规定：职防科室除固定资产折旧外，其它业务等支出均在专项费用中列支，不再作为成本支出考核。此项规定导致实际计入职防科室的成本中只有折旧，而其他项目全免，这使得临床科室每年亦努力争取专项资金，是否能做该项工作姑且不谈，但目的却仅仅是为了冲减成本，而此项举动直接导致了医院预算的不合理和不适用性，医院已经偏离职业病防与治的职能，专项资金变成科室争夺利益的筹码。而绩效方案的成本计算过于偏帮职防科室，亦影响医院内部团结。

三、基于平衡计分卡的绩效工资评价方案方法创新方向

（一）平衡计分卡的简介

平衡计分卡是将财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合于一体的评价体系，通过财务、患者、内部流程、学习与成长四个要素指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标[2]。

（二）平衡计分卡的引进

随着医改的逐步深入，很多医院纷纷引入了很多科学管理理念和管理模式，以提升医院管理水平。平衡计分卡（balanced scorec a r d，B S C）也在近几年进入到医院管理者的视线。甚至在2016年3月在广东省进行的经济卫生领军人才选拔考试中，平衡计分卡以重点大题的形式出现，足矣说明平衡计分卡已经得到国家卫生管理部门的认可，并极有可能进行大范围推广學习。在深圳，亦有吃螃蟹者，深圳蛇口联合医院作为深圳事业单位改革试点，经过充分的准备、较为完善的论证，至今已完成管理体制、人事制度以及绩效考核评价制度改革，并设计和实施了以量化为基础，以考核为机制的院长薪酬评价制度[1]。

（三）我院亦可借鉴平衡计分卡的绩效考核原理，建立符合本院特点、以本院发展战略为先导的医院内部绩效奖金考评体系

1.财务层面选择医疗收入指标和百元收入耗材指标。公立医院基本为差额拨款单位，故剔除财政拨款，重点关注医疗收入，即重点关注医院自身的创收能力。使用百元收入耗材率，则可以控制成本，避免浪费。

2.患者层面，重点关注患者满意度和事故赔偿，再辅以其他指标。医院要发展，患者即上帝，关注患者满意度对于提高医疗服务质量、缓解医患矛盾非常有效。出现事故赔偿，一定要严肃处理，不惩罚或轻描淡写会让医务工作者只注重效益不注重规则，并且流失了辛苦创造的效益。

3.内部流程方面，需要用指标将全院、全员纳入体系，做到人人有责。内部流程理顺了，整个医院的业务就顺了，这里重点关注社保罚款，因为内部职责不清，医保管理科室对医疗科室没有适当及时的培训，科室对罚款亦不在意，此处指标的意义在于倒逼医疗科室重视自身知识的更新，同时加大医保管理科室的责任。

4.人才培养层面，需要人事改革配合该指标执行。

《关于公立医院改革试点的指导意见》提出： 深化公立医院人事制度改革，完善评价激励机制。从这句话不难看出，人事制度的改革是完善评价激励制度的一个强有力保障。也不难理解到，目前的人事制度是落后的，不适合医院发展的。以我院为例，目前人事科的工作基本就围绕为员工办理入职离职手续、工资变动、催促考勤等简单的工作，根本不涉及人才培养，更不用说为医院贮备人才，建立人才梯队。

近来年虽然医改的政策频出，但收效甚微，原因就是医院人才不足，专业人员胜任能力不强，人员结构不合理，导致政策下发却无法执行到位，而医院的稳定性使得其本身亦不重视人才的培养，导致人才断层，有些科室甚至无法完成本科室业务，需要外聘人员或外单位帮助。

随着中国经济的飞速发展、全球经济的一体化，新医改步伐的加快，目前醫院最重要的就是培养人才、善用人才，没有人才，就没有发展，没有人才，无论如何改革，都是纸上谈兵。

参考文献：

[1]平昭，朱黎，曾小莹.医院如何实施平衡计分卡——运用平衡计分卡建立合理的院长薪酬制[J].中国医院院长，2006（3）：57-60.

[2]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.战略地图——化无形资产为有形成果[M].广东经济出版社，2005.

（作者单位：深圳市职业病防治院）