S集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析

江雪莲

摘 要：本文主要对S集团公司的财务总监委派制的现状及存在的问题进行了分析，并根据实际情况提出了完善措施及建议，旨在为集团公司财务总监委派制的有效实施提供改进思路，以供参考。

关键词：委派财务总监 选拔 制度保障 考核

中图分类号：F069 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）10（a）-111-02

1 S集团公司财务总监委派制现状

S集团公司是当地一家规模较大的省属国企。近年来，随着国资国企改革的深入推进及当地政府对S集团的战略定位日益清晰，S集团公司规模日益壮大，各类全资及控股或参股子公司数量明显增加，对子公司管控难度也逐渐加大。为加强内部管控和财务监督，规范子公司财务行为，防范财务风险，推进业财融合，在服务子公司经营发展的同时维护集团公司整体利益，S集团于2015年开始正式推行财务总监委派制，并获得一定成效，但在实际施行过程中也出现各种问题，还需不断在实践中总结经验得失，逐步改进。

2 S集团公司财务总监委派制存在的问题

S集团公司目前财务总监委派的范围主要为集团公司直接管理的二级公司，二级公司向其所属公司根据管理需要选择是否委派。从目前实践情况来看，主要存在如下问题。

2.1 人员选拨中存在的问题

由于下属子公司众多，公司内部符合选拔为外派财务总监要求条件的财务人员数量有限；且因子公司管理环境氛围参差不齐，而集团内部人员对企业各方面情况相对了解，管理难度大、复杂程度高的公司更难有合适的人员选派。集团公司不得不通过社会招聘，以期选择合适的人才。因集团自身发展要求，希望能招聘更多的高素质人才，对学历、专业水平等各方面条件要求较高；并出于对干部队伍年轻化的考虑，对年龄也有较高限制。但各方面能满足条件要求的人才毕竟有限，难以招到真正合适的人选。

另外，由于从社会新招聘的委派财务总监对集团公司此前并不太了解，入职以后便被派往下属公司，鉴于外派财务总监工作性质的特殊性，其工作受集团公司和所委派公司的双重管理，需要同时适应和融入集团及所委派两个公司的工作氛围和节奏，这对多数新聘财务总监都是一个相当大的挑战。有些由于实在难以适应便选择退出，集团公司只能重新选派人员，由此导致人员的频繁变动，对集团公司和子公司的管理都带来一定的困扰。

2.2 制度层面存在的问题

从S集团实行的财务总监委派制度来看，也存在一些需要思考和改进的地方。

2.2.1 三年固定任期可能会带来的不利影响

S集团公司财务总监委派制度中明确规定委派任期一般为三年，任期届满经考核合格实行岗位转任。三年时间看似较长，但对于企业的发展来说，也可以说是瞬忽即逝，尤其对于S集团的某些子公司，原从国资系统重组而来，本身层级较复杂、管理难度较大，且很多业务需要转型，所需更多的是对未来战略和各方面资源配置的思考。但由于面临的困难较多，管理关系也一时难以理顺，可能会导致委派财务总监只顾及眼前事务的应付、难以从企业的长远发展考虑如何规范财务管理，促进企业的下一步发展。

2.2.2 对委派财务总监的职责界定要求过高且缺乏相应的保障措施

S集团财务总监委派制度中对财务总监有关于内部控制建设职责及重大财务事项监管职责等要求，但其中有些要求过高，本不是财务总监所能承担的職责却要求财务总监承担，导致实际工作中职责界定难以明确；另外，某些职责的履行缺乏相应的保障措施，也使其往往难以真正落实到位，也为外派财务总监的工作带来压力和困扰。

2.2.3 委派财务总监的考评体系的建立

S集团对委派财务总监的履职考评设置了一系列考评程序和指标体系，但基本都属于定性指标，多数基于主观评价，难以合理量化。

3 S集团公司财务总监委派制存在问题的有关对策

3.1 外派财务总监选拔过程的完善

财务管理工作更多偏重于实践经验的积累。年轻人学历可能较高，后续培养潜力更大，但可能会存在实践能力不足的问题；实践经验丰富、资历较高者可能年龄、学历条件无法达标。鉴于此种状况，集团公司在招人选人上需从实际工作需要出发，合理把握相应尺度，确定选拔外派财务总监相对合适的条件。

集团公司应建立长效的财务总监人才培养机制。财务管理部和人力资源部经过充分的沟通和优选，从外部招聘财务总监储备人才进行一定时间的培养，一方面可近距离从多方面考察所招人员的素质状况和合适度，另一方面也可让其利用此段时间融入集团公司整体工作氛围和企业文化，再将其派往下属公司，这样对集团公司后期对外派财务总监的的管理和沟通都将会带来不可估量的作用和良性影响。

3.2 对外派财务总监履行职责的保障措施

3.2.1 对于重大事项参与权的保障

S集团公司在制度中明确委派财务总监对于公司重大投资、兼并收购、资产划转等重大事项具有参与权，但并未对子公司该类事项具体哪些环节需财务总监参与、参与到何种程度明确界定。鉴于委派财务总监“外部人”的特殊身份，很可能会导致子公司在某些重大事项的前期拟定过程中有意识或无意识地避开财务总监，而在基本尘埃落定、只剩最后履行程序的会议环节才让其参与决策。对于子公司可以说也是遵照相关规定在执行，但财务总监却是在并不了解详情下而被动参与形式上的决策，只能被动承担责任。集团公司应在对子公司该类重大事项的相应管理制度和规则中明确指出财务总监应参与尽职调查、相关谈判等过程管理，确保财务总监能够充分履行监管职责，并更好地发挥专长，为公司决策提供相对更全面、客观的意见和建议。

3.2.2 对于内部控制建设职责界定的明晰

该集团在外派财务总监制度中做出规定，财务总监负责建立和有效执行与财务报告的真实可靠、资产的安全完整密切相关的内部控制制度。根据我国企业内部控制基本规范和配套指引的相关规定，董事会负责企业内部控制建设的建立健全和有效性，财务总监主要负责监督管理职能，难以承担此职责。

3.2.3 对于重大事项的联签

S集团公司要求委派财务总监在重大财务活动事项中实行联签，和所在公司总经理联签意见不一致时，由所在公司董事长裁决，同时向集团财务管理部报告。该集团较多子公司董事长和总经理为一人兼任，如果在此种情况下，联签意见不一致时会面临无人裁决的状况，如果只能向财务管理部报告再通过其他程序解决可能会导致大动干戈，给财务总监增加有效、平稳解决问题的难度，财务总监很有可能会出于这种心理压力而选择服从。集团应根据公司法和企业内部控制相关规定建立健全并完善子公司管理架构，因特殊情况一时难以解决的，应有相应的内部控制补偿措施。

3.3 对委派财务总监考核评价体系的完善

集团公司对委派财务总监的履职考评指标设计中，应尽可能更多地设置量化指标，剔除较多主观性判断，便于合理、客观地对委派财务总监的工作业绩和成果进行评价。

4 结语

总体来说，S集团公司在财务总监委派制实施过程中获益良多，既有效促进了对子公司的管控、维护了集团公司整体利益，也对子公司财务队伍建设带来良好的效应；在防范了子公司财务风险的同时，也借此有力地推进了集团公司业财融合的进程和步伐。与此同时，该项制度实施过程中也还有很多需要完善和思考的地方，有待进一步改进，为集团公司管控体系的有效运行发挥更大的作用。

参考文献

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