L水泵企业精益生产管理研究

马云鹏

摘要：本文以当前国内外关于精益生产的理论为基础，通过对L水泵企业的生产管理现状和存在的主要问题进行分析，提出了L水泵企业实施精益生产的必要性。结合L水泵企业的特点，分别从现场管理改善、快速转换改善、标准作业改善、全面生产维护改善和推行5s改善等五个方面设计并制定L水泵公司精益生产管理的设计方案。通过L水泵企业实施精益生产的成功案例，为其他同类企业提升生产力制定生产策略提供参考，进一步推动行业企业转型发展。

关键词：精益生产；管理改善；转型发展

1引言

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。

自2008年日本丰田企业创造了精益生产方式后，精益生产管理就作为目前世界上公认的最有效的生产组织方式被应用到各行各业。水泵行业与其他制造行业相比，是典型的投资拉动型产业，市场需求受国家宏观政策，特别是受水利、建筑、能源等行业的宏观政策影响很大。以水泵行业中占领导地位的中外合资L企业为例，在市场竞争越来越激烈的情况下，现有客户对于产品的质量、价格等要求越来越高，导致了产品生产利润空间逐年下降。且L水泵公司是同大多水泵企业一样面临着上下游产业的压力，上游大型电机、铸件铸造企业和配件供应商等，下游企事业单位的用户，都具有议价能力，在商务谈判于劣势，利润空间受到上下的挤压。使得L水泵公司对于未来的发展之路有了更多的不确定性。

2L水泵企业生产管理现状及存在问题分析

L水泵企业成立于2001年，是中外合资企业，注册资本为3000万美元。目前公司拥有员工530余人，L水泵企业综合了合资双方的技术优势，公司开发和制造的泵广泛应用于海洋、工业和溢油回收。每年，有超过三万台泵通过遍布全球的子公司和经销商完善的网络而出售给全球的大约100个国家。

L水泵企业在十几年的生产发展过程中，其内部的管理水平逐步得到提升，当前工艺装备数量有十万台套的产能能力，但诸如现场管理脏乱差、设备维护管理水平低下、浪费十分严重等现象较为普遍。此外，L水泵企业产品的生产周期过长。在人员管理方面，除少部分高层领导及中层管理人员外，大部分员工精益生产理念落后，不了解精益生产运作模式，思维模式狭窄，创新力不足。积极主动性不够，缺乏上进心。

2015年，国内泵产值年增长率12.5%，约为国家经济增长率的1.8倍，是世界泵年增长率4.3%的3倍左右。数据表明：未来10年，泵业需求年增长率大约为30%，其中中国地区的需求将加速增长。据预测，到2020年，全球对流体处理泵的需求将增长8%，达到800亿美元。然而，水泵行业还要面临竞争对手、同类型替代品、潜在竞争对手、供应商的谈判能力以及客户的讨价还价能力等多方面的威胁，企业发展前景堪忧。

3L水泵企业精益生产管理的设计方案

L水泵企业精益生产管理的整体改进目标是科学合理地运用精益生产，实现管理制度的进—步改善，对生产流程进行科学的优化，实现生产布局的科学合理性，有效抑制浪费，提升企業生产能力，加强企业的快速响应体系的建立。加强精益思想的宣传与推广，实现全员尽职尽责，提升整个企业的整体员工素质水平。通过运用快速切换实验，加强标准作业改善、全面生产维护改善和产品库存改善，进而推行5S改善，使L水泵企业不断提升工作效率，最终提升企业的整体实力，实现企业效益的快速提升，提升企业的市场占有率，保证企业的长远发展。

4L水泵企业精益生产管理实施的效果分析

4.1生产现场得到优化

自L水泵企业实施精益生产，特别是5s的推进，公司的生产现场有了显著的改善。生产现场不仅环境良好，整齐洁净：各个工作区域，标识清晰，整齐；地面无污水，无灰尘，无污渍。工艺站生产工具储存，周边材料放置，有一个明确的定位，放置方法，使用该序列的明文规定。生产现场进行可视化管理，是公司各部门的运营状态一目了然，增加了公司管理的透明化，使问题无处藏身，促进改善活动的开展。生产现场的实际情况得以改善，不仅加强了员工的归属感和士气，同时也美化了企业的外在形象。

4.2产品质量得到提高

在公司落实精益生产战略之后，产品的合格率也得到了显著的攀升，从原先96%的合格率增长了3.5个百分点，几近零缺陷。同传统生产的概念不同，精益生产追求产品的完美，坚决杜绝生产缺陷产品。L水泵公司在开展精益工作的过程中对质量进行全方位的掌控。在产品的生产过程中，每个员工在每一个环节都按照既定的标准进行操作，确保产品合格率。

4.3生产效率明显提升

运用精益生产方法对L水泵企业的生产车间流程进行改善。通过实施标准化生产，推行5S改善方案，大幅提升生产车间的资源配置效率，降低资金占用率，缩短企业资金的周转周期，企业的生产效率得到显著提高。与此同时，减少了3名车间作业人员，新建了一个成品库房。

4.4产品库存显著降低

随着精益生产的不断深入，L水泵公司无论是制品库存还是成品库存较以往相比数量都显著减少。精益生产一方面更加重视库存的安全性，另一方面也同供应商加强了联系和沟通，使得物流时间较以往大为缩短，库存率也从原先的20%缩减至5%。

精益工作的推进也使得半成品库存积压的情况大大改善。库存问题已经得到了妥善的解决。公司开展看板管理，在生产过程中的工艺需求量决定后，一个在完成工作的过程（WIP）将用于下一工序。

实施精益改进确保成本库存的缩减。根据客户的订单有针对性的生产产品，并以客户需求作为生产经营的具体方向。如今，尽管L水泵公司在生产中无法真正完成零库存的任务目标，但同早前相比，库存积压的数量明显减少，情况得以好转。

4.5员工素质明显提高

公司通过人才发展计划，系统、科学的对员工进行培育，强调理论学习的重要性，通过岗位练兵、教育培训等方式的精益改善工作，员工的主人翁意识得到提高，参与管理的积极性和主动性大幅增强，学习积极性被充分调动起来，主动提高技能技术和文明程度，促进了企业整体素质提升，从而推动公司所有员工综合素质稳步提升。

与此同时，企业建立的“反馈信息表”制度，让企业员工也参与企业管理，建立畅通的反馈意见通道，为员工参与企业管理、提出真实的建设性意见和建议打开了渠道。员工在“反馈一接纳一修正一奖励一反馈”这样的反馈系统中得到了实惠，企业也在这种良性的循环中，越走越好。

5结论与展望

通过对L水泵企业实施精益生产，企业的生产管理效果出现明显的改善，主要表现在生产现场得到优化；产品质量和生产效率得到提高；产品库存显著降低；员工素质明显提高。

论文研究的对象主要集中在L水泵企业，未对行业其他公司进行全面的系统性的改善研究。后续，根据L水泵企业实施精益生产后的改善结果，精益生产管理未来的应用研究可以逐步扩展至整个水泵行业，以提高行业生产效率和产品质量，推动科技进步和发展。

论文研究所提出的改善方案仅为基础性的精益生产技术，未能就实现更高层次的准时制生产提出规划方案。后续，将随着基础性改善工作的顺利开展，以及信息技术的进步，企业可以继续研究精益生产的最高境界-“零库存”的准时制生产，通过零库存可以大幅降低企业的生产成本，增强企业的竞争力。