活性知识

杨百寅　单许昌

活性知识是人类对于价值重要性的认识，它包含着人们看待周围世界和事物的情绪和情感。对于企业管理层面而言，活性知识主要是指企业的战略导向、理想以及企业文化等等。

隐性知识与日本企业的崛起奇迹

为什么有些人学富五车却一生潦倒，有些人学历不高却富有四海？

野中郁次郎的知识创新理论给我们一个大致的回答。有些人尽管习得大量的诸如公式、模型等显性知识，但这些显性知识如果没有隐性知识的支撑就很难发挥作用；有些人可能没有学到太多的显性知识，但却在实践的过程中积累了很多诸如诀窍、技巧等隐性知识。

野中郁次郎在管理学上借鉴哲学家迈克尔·波兰尼（Micheal Polanyi）的知识分类，将隐性知识和显陛知识引入管理学界，从而开创了知识创新理论。

上个世纪七十年代之后，日本企业在很多方面都超越了美国企业，并在美国形成了一股并购潮流，这让美国人很困惑。野中郁次郎的知识创新模型，大体上解释了日本企业能够超越美国企业的原因，也被西方管理学界接受。

野中郁次郎认为，人类的知识按照是否可以言说分为两类。

一类诸如公式、图标、模型等知识可以用符号语言表达出来。这些知识可以被编码、传递，具有明晰性和显在性，因此也被称为显性知识；

一类知识诸如诀窍、感悟无法用言语表述，难以被编码和传递，因此被称为隐性知识。

野中郁次郎认为，隐性知识和显性知识可以互相转换，也会在相互转化中生成新知识，这种相互转化生成新知识的机制分为以下四种。

社会化机制。隐性知识和隐性知识的互相转化，是通过“社会化”路径的一种潜移默化过程。例如，传统的师徒传帮带，销售人员与客户面对面的交流，公司高层在咖啡馆、茶楼、酒店的私人交流等。

外显化机制。将隐陛知识转换为显性知识的过程，即，将隐晦的隐性知识概念化和明晰化，是一种外化模式。其转化手法有隐喻、类比、概念和模型等。例如，商业活动过程的经验总结、调研报告，将顾客或员工的反馈转化成为可以理解的明示形式等。

组合化机制。指的是显性知识和显性知识的组合。即，将各种概念化的知识进一步梳理和组合，形成新的知识。例如，将各种管理制度进行汇总，形成一套企业的管理制度体系。这种知识转化的过程被称为组合汇总。

内隐化机制。指的是显性知识到隐性知识的转化过程。例如，企业各项制度被员工接受，并内化成为一种习惯，转化成为员工的隐性知识。这个过程又被野中郁次郎称为内部升华。野中郁次郎将这种知识转换的过程命名为SECI模型，即“社会化（socialization）、外显化（externalization）、组合化（combination）、内隐化（internalization）”的过程。

野中郁次郎的知识创新模型需要“场”（意为场景，例如提供一定的物理场所、虚拟交流空间系统等等）支持，所以，企业应当为管理层和员工提供有利于知识转化和创新的空间条件。

活性知识，中国企业崛起的激活剂

上述野中郁次郎的知识二元论，以是否可以言说为依据。显性知识可以言说，隐性知识则不可言说。这两类知识实质上一类是理性知识（显性知识），一类是感性知识（隐陛知识）。

但有一类基于情感和价值判断的知识既可以是隐性的，也可以是显性的，却往往被混淆在理性和感性知识之中。正如硬币有三个面：正面、背面和侧面。硬币的侧面常常会被人忽视，但却是链接正面和背面的中枢。我们将这一类基于情感和价值判断的知识称为活性知识。

因此，我们将知识看成是由感性知识、理性知识和活性知识所构成的三元知识有机体。

之所以用感性知识替代隐性知识、用理性知识替代显性知识，增加一类活性知识，主要是基于以下三个考虑：

◎中国人对于感性知识和理性知识的概念更为熟悉；

◎隐性知识和显性知识是以能不能够被表达作为划分的依据，但像价值观这种对于事物意义或价值的重要性认识的知识，往往既可能被表达，也可能无法表达。因此，知识二元论无法将这类知识区分开来；

◎由于活性知识是感性知识和理性知识的激发性与调节性知识，缺乏了活性知识的激发，理性的制度和熟练的技巧都可能无法发挥作用。

活性知识这个概念，是受到明代哲学家王阳明“致良知”思想，以及德国哲学家哈贝马斯“自由知识”

（Emancipatory knowledge）的启发而提出的。

王阳明的四句教中的良知说提出：无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶为良知，为善去恶是格物。

而哈贝马斯提出的自由知识，是一个人看待世界应当如何，以及他努力从自然界和社会束缚中寻找自由的努力，反映了个人的内部情感和动机状态。

活性知识主要是指人类为了追求自身自由与社会公平所产生的价值性与重要性认识。所谓价值性认识，是指对于各种价值观念的重要性和意义的认识。例如，有的员工认为公正比利益更重要，有的员工则认为利益比公正更重要。有的公司老板认为如何做的过程比结果更重要，有的老板认为结果比过程更重要。公司对于各种价值重要性排序，主要是基于企业领导者对于价值重要性的认识以及企业发展的阶段和环境共同决定的。

因此，活性知识是人类对于价值重要性的认识，它包含着人们看待周围世界和事物的情绪和情感。

对于企业管理层面而言，活性知識主要是指企业的战略导向、理想以及企业文化等等。例如，每个公司的战略选择，都是对于多种价值重要性的抉择。不同的企业文化和企业理想，意味着企业不同的价值观体系，以及不同的企业DNA。

活性知识一个重要的功能，就是激活感性知识和理性知识。

一个典型的案例是“海尔文化激活休克鱼”，该案例曾被选入哈佛案例库。红星电器和海尔一样被青岛列为重点企业和名牌企业，但在1995年却资不抵债亏损严重。在青岛市政府的协调下，红星电器被整体划归海尔。海尔认为红星厂属于“休克鱼”：肌体很好，技术、员工素质、资金都很好，但处于休克状态。这说明企业的思想、观念存在问题。于是，海尔将自己的文化理念输入进去，宣传“敬业报国，追求卓越”的海尔文化理念。让员工接受海尔一系列的文化理念体系之后，再派出质量体系审核小组审核每一个环节，提高效率。海尔在实践中形成的一套文化理念体系，让员工明白工作的意义和价值，从而激活了休克鱼。这就是活性知识对于企业感性知识和理性知识的激活作用。

上个世纪八十年代，日本企业崛起冲击了美国学术界和企业界。针对有人宣称日本的管理实践和经验，是拯救美国企业萎靡不振的药方观点，迪尔和肯尼迪在其《公司文化》中认为，形形色色的管理理论、成本曲线和计量模型并不能解决美国企业的问题，根植于美国本土文化的管理才能够拯救美国企业。也就是说，仅仅依靠模仿别人的感性经验和理性制度，并不能给美国企业带来改变。

事实也是如此。苹果公司的乔布斯多次强调：“苹果之所以能与人们产生共鸣，是因为在我们的创新中深藏着一种人文精神。”“一家好的公司要学会灌输。它必须竭尽所能传递它的价值和重要性，从包装到营销。”

相反，如果不仔細检查自己的文化基本假设和价值导向，单纯引入某些规则，而不管这些规则是否符合公司的本土文化，很容易导致失败。典型案件就是索尼引入绩效考核。绩效考核破坏了索尼原有的公司文化和氛围，使得索尼的活性知识失去了激发功能，最终导致索尼大溃败。

在中国企业国际竞争力越来越强的时候，西方学者和企业界往往非常迷惑，为什么中国的企业突然变得如此强大？因为无论从企业的理性制度和体系来看，还是从员工的素质、能力来看，尽管中国企业的理性化程度和实践能力显著增强，但与西方企业相比，还是有一定差距。中国企业的崛起和强大，显然无法用隐性知识和显性知识的转化进行合理解释。

我们在研究中发现，大部分有竞争力的中国企业都特别重视企业价值观的宣传和教育，而且在此基础上，形成了一种强有力的企业文化，共同构成了这些各具特色的企业活性知识，激活他们的成长壮大和强壮的生命力。例如，中兴通讯提倡的“牛文化”，华为提倡的“狼文化”，张瑞敏为了树立质量第一的砸冰箱举动，马云在一次员工内部会上喊道：“未来十年阿里巴巴不是苦出来的，是靠玩出来的”，如此等等。

三元知识的螺旋上升增长模型，中国企业崛起的密码

尽管活性知识具有激活作用，但是活性知识并不能替代管理中的感性知识和理性知识，三者实际上是处于一个互相转换的动态平衡过程。

我们观察到，发展有问题的企业往往是这三类：

◎有好的制度和有能力的员工，但由于缺乏活性知识而变成休克鱼；

◎有好的精神和有能力的员工，但缺乏理性的制度，企业难以做大只能小打小闹；

◎具有好的精神，也有好的制度架构，但是员工实践能力平平，无法将美好的愿景和完善的蓝图实现。

实际上，每个企业都具有活性知识、理性知识和感性知识，只不过存在哪类知识强哪类知识弱的问题。在三元知识中，企业应该缺哪类补哪类，实现三元知识的动态平衡。

图1体现了三元知识相互启发、转换从而生成螺旋运动的过程。从顺时针或逆时针旋转，三大知识层次两两互相转换形成九种转换模式。

转换1

感性知识→感性知识

第一个转换，是感性知识交流创造的实践化过程。

实践化是通过员工的直接实践和参与，而获得感性知识的学习与创造的重要模式。实践化的结果是员工获得感性知识，这种知识具有模糊性与内隐性。因此，员工感性知识的创新往往是其他公司最难模仿的。比如，员工如果经常与客户见面来交流感性知识，就有利于企业抓住客户需求的变化。

创造感性知识常用的方式有：师带徒、演示、辅导、训练、在职培训和员工传授等。

学习理论告诉我们，人们一般通过两种学习模式进行学习，一种是自己试错，一种是模仿他人。通过集体工作，增加员工检验对错的机会，以及促进员工间的模仿。比如，一些企业在培养队伍时，往往通过有经验的老员工操作示范，通过一个个生动案例，让员工掌握工作技能。或者让优秀员工谈谈自己当初遇到问题时的感受，以及如何克服这些困难。在工作中，通过交流经验的方式，员工可以互相启发，改进感性知识。

华为在公司内部实施“全员导师制”，不仅新员工有导师，老员工如果调到新岗位也会有导师。尽管这个导师资历低、工龄短，但在这个岗位上比你强，也可以做你导师。全员导师制实际上能够把某个员工的实践经验迅速传递给其他员工，加速了实践知识的传播、学习与转化。

转换2

感性知识→理性知识

第二个转换，是从感性知识向理性知识过渡的概念化过程。

员工将模糊的感性知识用明确的概念与理论表示出来，这是一个从感性上升到理性的过程。

企业中的员工感性知识创新往往具有模糊性与局限性，需要将这些模糊操作经验与技能、程序等感性知识，提升为可以编码与传递的理性知识，这是公司中员工知识创新最为关键的一个转换。

要获得规律性知识，“就必须经过思考作用，将丰富的感觉材料加以去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的改造制作过程，造成概念和理论的系统，就必须从感性认识跃进到理性认识”（毛泽东主席《实践论》）。员工通过隐喻、比较、象征、归纳等手段，将丰富的感性知识，转换成为可以理解的理性知识。企业通过头脑风暴讨论会、谈话、辩论、反思、类比、想象等方式，将经验材料记录下来，通过一定逻辑组合，使得感性知识转换成为可以更好沟通的理性知识。这些理性知识以企业规则制度、岗位职责、操作流程规范等形式发挥巨大作用。

联想集团的柳传志将围棋的“复盘”运用到联想内部管理上来，就是一个将感性经验转化成为理性知识的过程。联想复盘共分为四步：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。通过这四步分析，一个实践操作的项目，最终转化成为一条条理性知识，用以指导下次项目操作。同时，理性化的经验知识更便于在员工之间传递。

转换3

理性知识→感性知识

第三个转换，是从理性知识向感性知识转换的具体化过程。

将既有的理性知识转换成为员工感性知识常用的方式有：实习，现场学习，边学边千，角色扮演，案例分析和模拟等。具体化的本质是理论要联系实际。

宋代诗人陆游主张的“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，一语点中了理性知识向感性知识转换具体化过程的内涵。

员工将操作手册具体化为操作过程，将企业的理念与计划转换成为员工生产、销售等过程，就是将理性知识具体化为现实的创造过程。

例如，某位在银行工作的EMBA学员，白天听战略人力资源管理这门课程，晚上召集下属听他自己白天学习的课程。边讲边对照现实，查漏补缺，及时整改，一年后取得非常好的效果，这就是理性知识的力量。

有的企业准备问题集，便于员工出现相关问题的时候，可以查阅、对照问题集来解决对应的问题。问题集之外的问题，再通过上报主管，组织讨论等方式得到新的解决方案，从而补充扩展到问题集。如此，企业问题集不断扩大，之前的理性知识也不断通过下属的活动，转换成为实践可操作的行动。

转换4

理性知识→理性知识

第四个转换，是重新组合既有的理陛知识体系，使理性知识更加系统化的过程。

按照某种逻辑组合的经验材料，才能使得知识体系化和明晰化。

系统化过程，实质是系统整理既有的理性知识，使之成为有条理和有逻辑的知识体系。一些常用的组合方式有：研讨会，辩论，文献评论，讨论会和前景规划等。

对企业而言，我们要根据愿景（理想）和任务，对员工理性知识进行筛选，再按照员工的目的进行逻辑组合，组成一个有序的和有意义的理性知识系统，从而能够创造更好的符合公司需要的实践知识。

腾讯公司整合各种创意知识能力非常强。2006年，腾讯成立“腾讯创新中心”，专门负责搜集整理各个业务部门和客户提供的创意。“腾讯创新中心”也变成了一个整合知识的大仓库，对内收集员工的创意，对外汇总用户的灵感，再经过一系列的评价和试行之后，变成可以操作的业务。

转换5

理性知识→活性知识

第五个转换，是将理性知识转换成为活性知识的有效化过程。该过程也是人们依据理性知识而调整或改变其价值观、态度、愿望和其它认识的活性知识的过程。

从面试开始，很多企业就开始将公司的价值观、业务类型、规则制度、工作内容、岗位职责等告诉员工，从而选择那些适合自己公司类型的员工。

在平時工作中，管理人员往往通过关心、帮助员工等方式，将公司的理性知识传递给员工。员工在执行这些规章制度时，不仅仅是执行这些规章制度，还伴有各种各样的情感与情绪，促进或阻碍这些理性知识的转换。

老干妈的创始人陶碧华不认识字，她的员工管理制度非常简单，都是一些不能偷懒的教诲式句子。但她有一个绝招，能够让员工甘心听从，那就是当“干妈”。员工要出差，她煮几个鸡蛋送行，员工要结婚她当证婚人。这就是老干妈能够把公司制度落地的密码。

将制度内化为员工的自觉行动，的确需要老千妈式精神的激励，才能将纸上制度落地。

转换6

活性知识→理性知识

第六个转换，是从活性知识向理性知识转换的合法化过程。

人们根据活性知识，有选择地接受理性知识。一些企业通过激励员工的斗志，鼓励员工将活性知识转换成为理性知识，例如有企业通过“热爱企业、忠诚企业”演讲比赛提高员工的活性知识质量。通过演讲比赛、征文活动，将员工对企业的情感以及对企业价值观念的理性化，供人学习与思考。同时，通过这样的转换，可以明确公司的价值观，让员工清楚哪些是值得称赞的，哪些是公司不认可的。

中兴通讯的创始人侯为贵在实践中总结四句话：“互相尊重，忠于中兴事业”；“精诚服务，凝聚顾客身上”；“拼博创新，集成中兴名牌”；“科学管理，提高企业效益”。这四句话成为中兴通讯的企业核心文化。为了使这四句话成为员工认同的价值导向，中兴通讯设置了一系列的培训课程，其中最关键的一步是建立中兴通讯学院。中兴通讯通过制度化和专门化的方式，培养中兴通讯员工的价值认同感。无论中兴通讯的各级管理层在世界哪个角落，都需要定期培训。

阿里巴巴引入的“政委制度”，也是以制度化的方式落实阿里巴巴的价值观。

转换7

活性知识→活性知识

第七个转换，是将人们的活性知识重新组合的质变转换过程。

该转换是人们价值观、态度、理想等意义体系发生质变的过程。变革活性知识一些常用的方式有：检讨，自我反思，参与性研究等。

阿里巴巴和京东都非常重视价值观的一致性。在阿里公司，马云总是亲自讲授第一堂培训课，谈阿里的愿景、使命和价值观。如果一个人的业绩很突出，但与公司倡导的价值观不同，这种人在阿里巴巴称之为“野狗”，很有可能被辞退。

与京东价值观不一致的员工，在招聘环节就被拒之门外。另外，京东价值观也在不断变化。2013年，京东不仅将“客户为先”从第二位调到第一位，而且重新定义了“客户”：不再限于消费者，还包括供应商和卖家。

转换8

活性知识→感性知识

第八个转换，是将人们的活性知识转换成为感性知识的物质化过程，其本质是“精神变物质”的过程。

常用的方式有：支持和激励、加油鼓劲、增强信心、树立榜样等。

现代社会压力非常大，工作节奏非常快，通过定期或不定期举办各种各样的活动，例如户外运动会、军训、野外拓展、生日聚会等，调节员工的情绪，增加员工个人工作的积极陛，都是一种将活性知识转换成感性知识的过程。

海底捞的员工服务非常到位，其中一个重要措施就是每天例会有表扬和批评的环节，会将全国各地的榜样和反面例子公布。从入职培训起，培训师就以他为榜样，要求大家向他学习，从店长到经理，都以自己为榜样现身说法，因为他们都是从普通员工成长出来的，所以很有鼓动精神，受训者也深受感动，积极做好服务工作。

转换9

感性知识→活性知识

第九个转换，是从感性知识转换活性知识的价值化（也即觉悟）过程。这是一种人们从感性知识和直接经验中提高认识，从而改变其活性知识的过程。

常用的方式有：交流、个人反思和觉晤等。

现代企业面临一个重要问题是如何留住人才。这就需要管理层了解员工的性格、情绪、状态，根据既往的经验与员工的活性知识相结合，通过正式或非正式的聚会，来交流情感。员工倾向于认为他信任的管理者会公正地对待他，而管理者也倾向于信任忠诚于自己的员工，这会减少工作氛围的敌意。

戴尔公司采用“太太式培训”培训销售人员。他们把销售经理比作新人的“太太”，销售经理不停地在新人身边唠叨和提醒，促使新人形成良好的销售习惯，并经常开会讨论、反馈，新人的觉悟能力不断提升。

这九种知识转换路径实际上是一个不断旋转上升的螺旋，正是在这种转换过程中，无论是企业还是员工的知识和能力，都会有很大的提升。

野中郁次郎提出的隐性知识和显性知识理论，解释了日本企业增长的奇迹，但很难解释中国的企业崛起。

我们提出的三元知识整体论引入了活性知识概念，认为无论是感性知识还是理性知识，都需要有活性知识的激发，二者才能发挥作用。像华为、中兴通讯、腾讯、阿里巴巴等公司，都十分强调活性知识的激发功能，海尔还通过价值观的改造，从而激活了“休克鱼”红星电器。

感性知识、理性知识以及活性知识的互相转化，构成了中国式企业知识创造的整体路径。但无论从哪个路径开始，都要兼顾动态平衡，以驱动企业在正常轨道上健康运转。