战略的第三条路

谢祖墀

传统战略理论已经过时

修过企业战略理论的都知道，这些理论的发明，远则三、四十年前，近则十多年前。每一种理论的出现都有其背景，当情形发生改变的时候，我们需要重新审视这些理论的可行性。

在诸多战略理论中，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型可能最经典且广为人们所接受。波特认为，一家企业要取得持续成功，必须在所处行业中寻找到最有利的地位，這样，你的竞争对手就不会战胜你了。波特的理论风靡一时，他是第一个将主宰行业竞争状况系统性地描述出来的第一人。他的理论不但影响了大量企业CEO们和他们制定战略的思考方法，同时在全球各MBA课程里，波特教授的理论更是必修课。波特理论有其前瞻}生和系统性，但它基于几个重要的假设：每一个企业都是处于某一个行业的；该行业的界定是清晰的；同时行业的界定是不会改变的，包括它的竞争对手；企业战略是简单的，只有三种类型：成本领先战略、差异性战略和聚焦战略。简单来说，波特的理论是“定位论”的鼻祖。

20世纪60年代是企业战略发展的新时代。波士顿咨询公司（BCG）创始人布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）发表了几篇对企业界引起巨大震撼的文章，其中的一篇，他提出了现在人们称之为BCG矩阵的理论。他利用行业的增长速度和企业于该行业的相对市场占有率，将企业的业务组合进行了识别，分为四种类型：现金牛、小狗、明星和问题点。BCG矩阵于六十年代在西方企业界产生了巨大反响，这种新观念亦同时为BCG业务提供了极快的增长，将传统的咨询对手杀了个措手不及。不过，正如波特理论，BCG矩阵亦基于一个简单的假设：行业、企业、竞争对手都是静态的，业务的吸引力和竞争力用行业增长速度和相对市场占有率两个简单维度便能充分描述。

由欧洲工商管理学院的w·钱·金（w.Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）于2005年提出的蓝海战略（Blue Ocean Strategy）亦是定位论之一。本质上与上述的理论没有很大的分别。

1990年，两个密歇根大学管理学教授加里·哈默（Gary Hamel）和c·K·普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在《哈佛商业评论》发表了《公司的核心竞争力》（The CoreCompetence 0f the Corporation）。作者提出了核心竞争力的概念，认为企业的成功来自于其核心竞争力。他们对核心竞争力的定义有三个要素：能够为公司进入多个市场提供方便；应当对最终商品为客户带来的可感知价值有重大贡献；竞争对手难以模仿。

在差不多同一时间，BCG的两位合伙人乔治·斯托克（George Stalk）和菲利普·埃文斯（Philip Evans）发表了《以能力来竞争》（Competing on Capabilities）。作者的概念与哈默和普拉哈拉德的“核心竞争力”雷同，认为企业的持续成功来自企业已建立的内部能力，而战略的精华在于它能否以动应变，从而确立并形成一种他人难以效仿的组织能力。他们提出了基于能力竞争的四项基本原则：企业战略的基本因素不是产品和市场而是业务流程；要竞争成功就须将公司的主要业务流程化为战略能力，能够不断为顾客提供超值服务；公司获取这些能力是要靠对其基础设施投资，以将传统的战略业务单位及其功能联系起来；由于这种能力是跨职能的，所以基于能力的战略需要得到CEO的全力支持。斯托克和埃文斯以沃尔玛为案列阐述了企业能力的重要性。按他们的分析，沃尔玛之所以能够做到“每天低价”，是缘于他们有效的供应链管理能力，而这套能力的背后是其IT信息系统能力。这个案例成为经典管理案例，被许多人经常引用来说明能力的重要性。

在过去20多年里，“核心竞争力”或“能力”理论几乎支配了整个企业界，尤其是欧美国家企业界。从这些理论衍生出的一个重要推论是：企业应该聚焦（fOCUS），不应做太多不相关的业务。这种聚焦观点在当时的欧美社会产生了很大的反响。之前不少企业集团式经营（conglomerate），几乎什么都做，业绩各有优劣，但往往当集团规模超过了某个临界点时，集团业绩就会有问题。在能力理论出现之后，不少集团开始进行重组，将业务分拆、整合、整顿，成为90年代欧美企业发展的重要趋势。

直至今天，能力理论在企业界还有很大市场。许多学者和管理顾问还在大力推销能力理论的同时，全球的商业社会正在快速地转变。随着全球一体化的形成，移动互联网的高速发展和普及，以及个人认为最重要的因素——中国的崛起——已经大大改变了商业世界。在创新活跃的环境里，诸如中国或美国硅谷，企业家们和创业家们不断地涌现。他们擅长于在看到（或预测到）未来的市场机会时，考虑是否应该在目前企业的能力基础上，做适当的伸展（stretch）来争取这些新的机会。在快速增长的市场里，新的市场机会往往是以非线性、突破性的方式出现的。要抓住这些新的机会，很少企业具备所有所需的能力。

西方传统的静态定位论和能力理论，在今天快速转变的环境里已经过时。

在控制与混沌之间取得平衡

随着时代的演变，商业环境更加复杂多变，于上世纪90年代末期，肖纳·布朗（shona L.Brown）和凯思琳·M·艾森哈特（Kathleen M.Eisenhardt）共著的《在边缘上竞争》（Competing on the Edge），以及近年丽塔·麦格拉（Rita McGrath）所著的《竞争优势的结束》（The End of Competitive Advantage）指出，如何在快速改变的环境里动态地保持竞争优势才是当今企业发展的核心。

在企业能力中，有形的是产品、品牌、价格和渠道，而无形的则是企业的弹性、韧力、适应性和发展节奏。无形的部分相对于有形部分更难以达到：弹性主要表现在对于市场的灵活应对，韧力所代表的是不断自我修复的能力，适应性所表现出的是对潜在新环境、新市场的反应能力，而发展节奏更多体现在公司革新过程中可以循序渐进的演变能力。

我认为，战略的要点即是在动态环境中进行多维度的平衡，控制或是释放，集中或是授权，维持或是变革等等一系列的问题都需要找到一个平衡点。处于某个极端的管理方式会对企业的长期发展产生隐患。在瞬息万变的经营环境中发展，企业的发展战略其实就是在控制与混沌之间取得平衡的思想和做法。

在边缘上竞争战略，把“如何制定战略目标”和“如何实现战略目标”这两个方面的内容紧密联系起来，不断地寻找新的战略目标以及实现目标的方法，这种战略充分显示出业绩的关键动力即是应变能力。在边缘上竞争理论认为，公司应根据市场及自身变化，不断调整组织结构形式。未来企业经营环境的主要特征是陕速变化和不可预测，因此，战略管理最重要的是对变革进行管理，这主要表现在三个方面：一是对变革做出反应；二是对变革做出预测；三是领导变革，即走在变革的前面，甚至是改变竞争的游戏规则。

行业边界改变中的边缘竞争是不断寻求新的战略目标以及实现目标的方法，优化组织结构和调整企业战略使其相互适应，在组织结构的“固定”和“松散”中平衡，寻求最佳模式并把握节奏。互联网时代的出现使行业边界变得模糊，行业间出现融合和裂变。因而在这种新型商业环境下，企业应当考虑是致力于边界内的边缘竞争，还是打破边界进入更大范围的竞争。

以阿里巴巴为例，他们擅长于在动态中调整战略和组织结构。根据市场做出反应、预测，对战略和组织结构进行不断调整和平衡：以平台化、市场化、生态化、数据化为基础，不断调整其大零售、大数据、大金融相融合的战略。在组织层面进行简化，建立独立事业群，强调组织协同以达到效率最大化，并将业务、市场与企业整体融合，使业务与市场紧密挂钩并融入企业整体。

海尔则适时调整战略和管理模式，其网状企业架构扩大了平台，以形成战略多样化、组织简单化、作用最大化。海尔致力于扁平化的组织，使企业与市场更贴近，对市场变化灵活反应，并及时调整战略。而在产品方面，海尔发展智能家电，继续发展核心竞争力。当然，海尔的变革能否成功还言之过早，但它已经开拓了一个新的实践方式。

战略的第三条路

在西方特別是美国，企业管理战略的思想框架经历了不同时代的发展和演变。第一个主流应是于上世纪70、80年代所兴起的“多元化集团式经营”（diversified conglomerates）战略理论。按照此概念，企业应由“做大”而“做强”，故此，不少企业便尽量将自己做到越大越好，集团里可以包罗万象，什么业务都可以有，最经典的例子就是美国的ITT集团、泰科集团（Tyco Group）和英国的汉森信托（Hanson Trust）。可是一段时间之后，资本市场的领导者们纷纷指出，这些多元化集团中的业务与业务之间其实并没有产生明显的协同效益，资本市场开始对这些集团给予“多元化集团的折扣”（conglomerate discount）。在此之后，许多多元化集团开始瓦解。随之而来的是于90年代初期出现的核心竞争力理论（core competence theory）。前面我已介绍了此理论的重点。它在过去二十多年支配着西方的主流战略思想理论。沿着此理论，西方资本市场主张企业应该聚焦（fOCUS），而不应在所聚焦的业务范围外发展，偏离了焦点就是不务正业，资本市场会因此惩罚企业（在估值上打折扣），所以绝大部分西方企业的CEO们都不敢贸然离开企业的核心业务或从之延伸。

核心竞争力理论在中国亦有不少信徒，因它有它的道理。但不少中国企业家亦对此理论有所怀疑，因它未能充分解释在中国的环境里，企业应该如何发展。

核心竞争力理论的最大缺点在于，它仅仅从企业内部来看问题，核心竞争力是企业的内部的能力，和外部环境几乎无关，亦即是说，无论外部环境是升或跌或停滞不前，企业的战略思考原则都不用改变。

这当然是一种不完整的思考。在过去二十多年中国市场发展过程中，一部分中国企业沿着多元化集团的（第一条）道路去做，一些的确能成功，但不少却遭遇了失败；另一部分中国企业沿着核心竞争力的（第二条）道路去做，同样一部分成功，但不少亦失败，或至少未能完全把握中国改革开放带来的机会。对于许多中国企业家而言，他们以为只有两条路可走，不是多元化就是聚焦。

可是与此同时，一些中国企业家却发掘了另外一条战略路径，与前两者很不一样，既非无核心的多元化经营，亦非死板的核心竞争力所衍生的“聚焦”经营。我称之为战略的第三条路（见图1）。

当某企业创始时，它会选择某种业务，亦会建立它所需要的核心竞争力，但往往在同时，市场会出现新的机会，而这些机会往往是以非线性、s形状的方式出现。新来的机会可能是真实的，亦可能是虚幻的；可能是庞大的，亦可能是比较小的；可能是现在的，亦可能是过一段时间才会成熟的。面对这些新的机会，企业家会做出判断：在企业未具备所有新业务需要的核心竞争力的情况下，要不要从现在的业务跳跃到新的机会？

此时，企业家会碰上三种场景：跳过去，并成功地跳跃，在跳过去之余，尽快建立新能力和弥补能力的空缺；尝试跳过去，却跳不成功，并跌下来；不跳，停留在原位（见图2）。

过去二十多年的市场发展中，这三种场景都发生过，但总的来说，因为中国市场高速发展所带来的机会，成功跳跃的概率相对比较高。而且某些企业进行了多次的连续跳跃，由小跳到大，到巨大。换句话说，企业在跳跃的过程里，它同时在驱动机会的发展。这是主动的，而非被动的。阿里巴巴就是典型的案例，从做外贸到淘宝、天猫，再到互联网金融、大数据、云服务以及其他业务，这些就是通过多次的跳跃而达到。不少其他的互联网企业亦有类似的现象。

在跳跃的过程中，企业在弥补能力空缺时一般会采取两种方法，一是自建，二是透过构建生态系统来建立，这是第三条路与传统核心竞争力理论最大的差异。核心竞争力理论指出，企业必须具有足够的核心竞争力才能去经营某种业务；连续跳跃的理论却认为，企业在遇到或预见比较新的机会和风险时，就算没有足够的能力亦可跳过去，但必须在跳跃的同时建立所需的能力，可部分自建，可部分通过与合作伙伴合作发展新的能力。连续跳跃理论与多元化集团理论的最大区别则在于多元化的集团往往缺乏核心，业务是多元的，没有协同，而连续跳跃的企业不管跳得多远，还是有其原始的核心点。

连续跳跃是基于中国市场发展经验归纳的战略第三条路，当然，科技，特别是移动互联网的出现也为跳跃创新提供了条件。此理论弥补了西方传统的第一、二条路的空缺。不能说哪一条路比较好或比较差，中国市场的特定环境将西方学者或咨询公司原本没有观察到的一些维度突显了出来，故此需要新的思想框架来将全景描绘出来。

连续跳跃的战略思想框架可以说是中国企业实践者对世界企业战略思想的一个突出贡献。

结语

传统源自于西方的静态“定位”战略理论在今天瞬息万变的经营环境中已经不合时宜。企业家和高管们必须认识到动态战略的重要性和它的理论基础。“在边缘上竞争”理论颠覆了传统静态的理论，而它所提倡的在混沌和秩序之间不断地、动态地取得平衡是非常可取的思想。而于此理论基础所延伸的连续跳跃的思想，作为战略的第三条路提供给了企业家和高管们在快速转变的时代新的战略思维，弥补传统战略思维的空白点。

企业的战略由领导力推动，没有领导力，就无法实现战略，因而实现战略最重要的仍是领导者的素质：领导者所应具备的，是帮助企业在变革与维持之间寻找最佳平衡点的能力素质，以及具有更适合快速变化市场的战略思维，即在边缘上竞争的动态思维。

在进入国际竞争格局后，中国企业要在新形势下保持对外部的警觉，关注环境和市场的变化。行业在变化，行业的边界也在变化，因而需要思考和重新界定企业的边界。企业只有从核心能力出发，建立拓展新业务的判断标准，不断挖掘自身能力，才能实现新的跨越。