下一个范式：未来，管理走向何处

未来，管理将走向何处？管理的下一个范式是什么？《清华管理评论》特邀中国社会科学院王钦教授对“知识管理之父”野中郁次郎教授进行了专访。从对其思想历程的介绍，到对战略与组织的全新阐释，再到对管理新范式的思考，野中教授通过“知识创造”、“叙事性战略”、“自组织范式”和“分布式实践智慧”等迷人的概念，为我们打开了观察与思考未来管理的新视窗。

同野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）教授的访谈是一次奇妙的思想之旅。他从一生的研究经历谈起，展示了自己从“信息处理”研究视角向“知识创造”视角转变的真实情景。这样的回答让读者能够透过情景获得更多的启发，并激发读者创造出属于自己的新知识。通过引入“实践智慧”这个概念，野中教授不仅带我们进入“一分为三”观察“知识创造”的新框架，更是向我们揭示了“实践智慧型领导”的六项特质。

基于“知识创造”的视角，野中教授对“战略”和“组织”的概念进行了全新的阐释，“叙事性战略”、“自组织范式”的理解为我们打开研究和实践的新视窗。未来的管理会走向何处去？野中教授再次强调了知识管理的重要性，以及面对环境的不确定性和复杂性，未来对分布式实践智慧管理的巨大需求。

“范式”转移：从“一分为二”到“一分为三”

王钦：您被称为“知识管理之父”，我想知道您是如何从“信息处理”的研究视角转向“知识创造”的视角的？

野中：我在美国加州大学伯克利分校攻读硕士和博士期间，师从弗朗西斯科·尼科西亚（Francesco M.Nicosia）教授学习市场营销专业。尼科西亚教授的主要贡献是从信息处理模式的角度构建消费者决策过程的概念。事实上，他最有名的著作《消费者决策程序》就是由赫伯特·西蒙（Herbert A.Simon）作序的。因此，我的学术生涯始于信息处理模式。

1972年，从美国加州大学伯克利分校毕业后，我在位于日本名古屋的南山大学任教，并继续从事研究。在1984年，我有幸参加了一个哈佛商学院的学术研讨会，该研讨会是由阿伯内西（Abemathy）、海耶斯（Hayes）和克拉克（Clark）组织的，其主题为生产力和技术。正是在那时，我从信息处理模式转而开始研究知识模式。

在日本一桥大学和我的同事竹内弘高（Hirotaka Takeuchi）、健一今井（Kenichi Imai）一起研究日本企業的创新过程时，我意识到，信息处理模式无法充分解释创新的过程，只是在被动地描述：一家企业是如何使自身适应环境复杂性的。我认为，创新是更加积极主动的事物。所以，我提出了“信息创造”的概念，企业并非只是简单地适应环境，而是一种通过信息创造从而有意识演进的实体。

但我对这个概念还是不能完全满意，因为它没有包含诸如承诺、意志、情感和强烈的信仰等人性因素。西蒙坚持从决策制定的前提条件中去除主观因素，而我则认为所有主观因素对于创新过程而言都是非常重要的。经过哈佛研讨会上他人的指点，我开始意识到我们应该聚焦于知识，而非信息。

1985年，我和竹内弘高在《哈佛商业评论》上发表了《新新产品开发游戏》（The New New Product Development Game）。随后，我在1991年发表在《哈佛商业评论》上的文章《创新求胜》（The Knowledgecreating Company）中进一步发展了这一概念。1995年，我和竹内弘高又撰写了该文的同名专著。从那时起，我的学术生涯就一直致力于建立一个能从知识创造视角解释企业活动的理论。

王钦：驱动您理论研究范式转变的具体因素是什么？您能更加深入地谈一下吗？

野中：在解释人的思考方式方面，纽厄尔（Newell）和西蒙的信息处理范式有两点局限性。第一，它无法解释人们如何识别问题，而只能解释人们如何解决问题。这一模式假定人们脑海中已经存在问题了。但问题是人们基于自身经历和承诺等因素自己制造的，而不是自动提供给人们的。问题识别的过程实际上与人类思维的本质存在更深的联系。

第二，关于人们如何获取和形成个人进行价值判定的框架体系，信息处理范式并未解释。这一模式假定已经存在一个指挥人类心智的逻辑、理性机构，用来收集和处理外界信息。但我们的心智扮演着更为庞杂的角色——在我们的逻辑或理性机构发挥作用前，心智就已经在高速运转了。事实上，我们日常的思考和决策始于心智的一种无意识阶段。也就是说，在到达有意识阶段，即理性机构发挥作用的阶段，我们的决策和想法已经“默默地”形成了。我们身体的感觉、过去的经验以及对未来的期许等，都与我们所处的每个情境联系，并且影响我们如何思考，不论我们是否意识到来自于它们的影响。信息处理模式忽略了这种被称作“默会致知”的人类心智的隐性模式，埃德蒙德·胡塞尔（Edmund Husserl）称其为“被动综合”。在理性逻辑机构运转前，人们是如何形成观念动向的？信息处理范式放弃了对此的解释。这一理论缺乏对人类心智的动态性和特定情境属性的解释。

知识是一个情境中的信息，如果将知识从情境中分离出来，它就成为信息，然后就可以不受情境影响进行传播。知识也是动态的，它是人们朝着“真理”不断证明个人观点的永无止境的过程。

知识具有两个重要维度，显性维度和隐性维度，即显性知识和隐性知识。这些概念是由匈牙利哲学家、化学家迈克尔·波兰尼（Michael Polanyi）提出的。显性知识就是以词汇、数字、表格和视觉影像等形式存在的知识，可以通过数据、公式、规范、指南等形式共享。这是一种可以在个体间直接进行正式和系统传播的知识。在西方，这种形式的知识得到了普遍的重视。

但另一种知识，即隐性知识，则相当个人化和难以形式化，所以很难传播或与他人共享。主观见解、直觉和预感均属于这一范畴。隐性知识深深植根于个人的行为、经验以及他所具有的理想、价值观和情绪中。从这个意义上而言，隐性知识是一种主观的观念。我们通过所有身体器官感知多种不同事物获取隐性知识。我们从中获取的意义随着关注点的改变而发生变化，从而导致感知事物过程中产生了差异。而且重要的是，所有显性知识都起源于隐性知识。换句话说，隐性知识先于显性知识产生，并且构成了显性知识产生的情境。

王钦：“知识”同“资源”和“能力”之间有着何种联系？

野中：由于知识是人类心智创造的某种事物，所以获取知识需要身体的有形投入。人类心智在此并不仅仅指人类的头脑。心智在一个更高的层次上运转，包括身体、物质和文化世界，这被称作“具身心智（embodied mind）”或“延展心智（extended mind）”。人体和外部世界都是人类心智不可分割的一部分，这并不是什么新鲜的想法，事实上，哲学家西田几多郎（Kitaro Nishida）、莫里斯·梅洛-庞蒂（Maurice Merleau-Ponty），甚至更早期的哲学家已经在他们的年代提出过这一思想。近几年来，支持这一理论的研究人员越来越多。因此，知识不能仅仅通过在大脑中的客观分析获取。

相应地，在考虑知识创造问题时，不应将知识和资源分开单独研究。在知识创造过程中，资源也同样重要。没有资源，就没有高效或务实的知识创造。根据“具身心智”或“延展心智”这一概念，资源也可以是心智的一部分，它可以帮助我们创造有益的情境知识。所以，资源也是推动知识创造的一个因素，但并不是这一过程的决定因素。比方说，在同一环境中，两家企业拥有相同的资源，但并不会采取相同的战略。因此，资源在知识创造范式中至多被看作是一项重要的组成部分。

隐性知识和显性知识尽管展现了不同的特点，但仍旧属于一个知识连续统一体，只是分别代表了这个连续统一体的两个对立面。因此，二者并不是完全不同或独立的两个实体。

鉴于此，促进知识创造的方法就是使两者相互作用：积累隐性知识从而产生显性知识，实践显性知识使其植根于隐性知识，但波兰尼并没有关注这种知识转化是如何运作的。我们提出的“SECI模型”展示了这种互动转化的过程，即通过个体间的相互交流，或是团队以及组织的相互交流，这一转化过程得以实现，甚至加速完成。“SECI模型”描述了隐性知识和显性知识是如何在组织范围内相互作用的。

在解释组织行为时，我们将知识和能力看做两种互补的概念。我们坚信每一个组织的动态能力以知识为基础。也就是说，组织能力就是在分布式领导下组织知识创造过程的演练——即“SECI模型”的循环过程。在我们最近发表在《全球战略》上的文章《“中观”一一动态化能力的基础》（‘Meso-Foundations of Dynamic Capabilities）中，我们进一步解释了知识理论是如何与动态能力理论互相补充的。

王钦：从“SECI模型”到知识创造的“三元论”，在这一理论发展背后可以看到您更加强调“实践智慧”，如何理解“实践智慧”？

野中：这一概念是亚里士多德在《尼各马可伦理学》（Nicomachean Ethics）一书中提出的，起源于三类知识中的一种，另外两类是知识（episteme）和技艺（techne）。实践智慧是一种以“理想型的实用主义”（idealistic praqmatism）为基础的明断和领导才能。它是一种能让人们通过识别和运用务实步骤追求共同利益的才能。实践智慧就是通过务实步骤对共同利益的不懈追求。

王钦：“实践智慧”的提出，是否意味着“领导力”概念的再定义？

野中：我们在过去十年间的研究已经识别出了实践智慧型领导的六种能力。实践智慧型领导能够：判定良善；创造“场”或共享环境；抓住本质；与他人交流本质；施展政治才能；培养他人的实践智慧。拥有以上能力，实践智慧型领导就能够促进组织中“SECI螺旋”的循环，使组织追求其共同利益。

在知识创造的公司，领导力的特征并不是既定的管理控制，而是一种灵活的、分布式的实践智慧，这在当今飞速变化的商业世界中表现得尤为明显。当然，领导应由环境来决定。既然知识创造过程是通过日常实践在组织每个层面实施的，那么就需要组织中每一个个体的主动承诺，而不仅限于小部分精英群体。分布式的实践智慧就是一种有效的领导力分布形式，使得组织能够在各个层面创造知识。

分布式实践智慧的效力还可以通过“场（Ba）”的概念来解释。“场”被定义为一个动态共享的环境，同时也是一个实体空间。组织的知识创造通常发生在一个“场”中，这也为“SECI过程”提供了一个实际的发生地点。鉴于各种不同的“场”会随时出现或消失，所以一个知识创造的公司，必须有能力在组织内外立即采取行动与“场”相呼应。而在一个既定领导阶层的企业，这是不可能的。知识是在与环境的动态交互中创造的，所以，管理知識创造的过程需要一种能力，即通过视情况而定的、合适的手段促进交互。领导者的责任就是调动均匀分布在组织各处的知识，同时决定如何在各个层级增强知识的质量以及合成知识的多样性。要做到这一点，聚焦于知识的领导者必须将组织内外各种不同的“场”联结起来，从而形成一个知识的自组织生态系统。这一过程与建立一个小型网络相同，在这一网络中的个人，许多情况是中层管理者，成为一个个自愿与他人联结的节点。

王钦：那么，在“实践智慧”背后，价值观和愿景发生着何种作用？

野中：在实践智慧背后，价值观和愿景的作用是很重要的。首先，它可以引导组织成员聚焦于现实世界的特定方面，它可以改变知识仓0造的方向。第二，它提供了一个平台，使得组织成员能够评估主观知识，并将其转化为更加客观的事物，使他人更易于获得。企业的价值观和愿景则可以为个人构建其主观知识提供指导方向。因此，拥有价值观或愿景促进了组织内主客观方面的交互和合成。

实践智慧型领导是一种共有社会形式的领导力。它不同于那种要求严密的、基于自上而下控制体系的中央集权型领导，也不单单依靠于自下而上的途径，相反地，实践智慧型领导给员工设定方向或展示其价值观，并使每个成员都深入参与到组织知识创造的过程中。这些领导激发他人去思考和共享知识，并按照组织知识行事。要做到这一点，实践智慧型领导需要将一定程度的权力分配给组织中的其他成员，并在每个步骤中指导他们。他们能够利用和培育他人的能力，并将其合成为组织能力。因此，他们能够建立可持续创新的社群。

王钦：知识创造的“三元论”能否理解为对马奇教授（March）探索性学习（explorative learning）和应用性学习（exploitive learning）理论的发展？

野中：马奇教授的理论强调，若要在市场中保持二元灵巧和成功，企业需要注重“探索”和“应用”的平衡，但却没有解释如何同时追求二者，或使二者协调一致。近期研究显示，为了构想和激发创意从而使企业维持创新，管理者和组织必须面对和解决这一悖论。但是，管理者如何将这些经常相互矛盾的理论原则合成为具体行动，直接经验证据仍旧无法显示。

马奇的探索和应用理论无法解释知识创造的过程。首先，马奇的理论将探索和应用区分得一清二楚，但在实践中这是不可能的。因为并不存在纯粹意义上的探索和应用，就像并不存在纯粹的隐性知识和显性知识一样，单纯的获取任何一种知识的过程都不存在。因为所有的知识都源自隐陛知识，即便是极端形式的显性知识也包含隐性成分。也就是说，创造和实践并不是完全不同的活动。所以我们相信，企业无法单纯进行探索或应用，往往需要同时进行两项活动。问题只在于，某一特定行动是更具探索性，还是应用性。

第二，更为根本性的问题在于，二元“探索一应用”模式采用了信息处理模式作为其理论基础。马奇的模型将人与“现实世界”相分离，并把人看作是被动的信息处理器，而非新知识的创造者。他的理论是建立在笛卡尔（Cartesian）“主客分离”的理念之上，这早已被证明是不恰当的思考主客体之间关系的方法。在现实中，外部世界和主体行为之间并不是互相独立的：世界被人们影响，人们也受到世界的影响。两者之间相互作用，互相生成；永远不能被理解为单方面的关系。由于未能聚焦于人们或组织与环境间的关系，对于公司如何在复杂和动态的外部世界持续地创造实用的新知识，马奇的理论缺少解释，而被削弱了。

我们的知识创造理论则没有“主客分离”的问题。而且，它强调了两者关系的动态性和交互性。知识三元论建立在“具身心智”或“延展心智”的概念之上，将知识创造过程有意识和无意识的部分都纳入其中。也就是说，我们的理论将人类心智的交互性和生成性与其他方面和环境都联系起来了。因此，通过“SECI模型”描述了组织中知识创造（探索的本质）和知识实践（应用）的合成过程，提出了知识的创造和实践能够也应该同时发生，且持续地发生。

“战略”和“组织”的再思考

王钦：在不确定的环境下，您是如何理解企业的“战略”的？

野中：当今的主流管理思想认为，战略是通过系统规划探究未来的手段。这种战略以分析和推断的方法为基础，假定通过分析的方法可以预测未来，探索机会或者规避风险。根据这些理论，战略就是如何构建未来世界。

但我认为，战略应该是一种运用叙事解决当前问题的方法。也就是说，一个战略必须持续关注现实世界的动态性，并且扎根于当下，而非未来。组织应该将战略看作应对特定现实事件的稳定步伐，这些小步伐最终会引领公司朝着服务共同利益的理想目标前进。战略不应该有终点，必须不懈地持续进行。换句话说，所谓一个战略性的叙事，就是以一种带领员工朝着组织理想目标迈进的方式，教会他们如何思考和处理现实问题，同时与组织的历史轨迹保持一致，而非明确告知员工每一步该做什么。

主流管理理论提出的分析和推断战略忽视了一个我们所知道的至关重要的要素：隱性知识。分析推断方法依赖于显性知识或信息，例如定量财务指标以及其他形式的显性知识。但是，没有隐性知识或与这些显性知识（或信息）相关的情境部分，我们就无法准确地理解市场。另外，所有显性知识或信息都是关于过去的，而非关于现在或未来的。当今的商业世界愈加动态化和多样化，为了赶上外部世界的飞速变化，企业对隐性知识的需求日益增长。因为环境的飞速变化会使现有的显性知识和信息迅速过时，所以过于依赖显性知识会妨碍我们准确理解商业环境。此外，混沌理论显示，现在和未来不一定按照一个明确的因果关系运转，因而在现今商业世界用过去的数据预测未来具有明显的局限性。我们不仅需要显性知识，还需要利用隐性知识获取对现有环境更加深刻和广泛的理解。

采用叙事性战略更有利于聚焦隐性知识。战略叙事是一种讲故事的方法，故事是开放且永不剧终的，它融入了组织的规则、价值观、信仰、历史和传统，而员工就是故事中的演员。它能够抓住实际现象中的模式从而形成脚本，并结合多个脚本创造情节。一个战略叙事不仅关注理性（逻辑和理论），还关注伤感力（情感或信仰），以及气节（自尊和信任）。它一直聚焦于理解现实环境和问题，并实施行动创造未来。叙事性战略就是一种方法，它教会员工如何以一种符合组织历史和价值观的方式思考和行事，从而追求企业的理想未来。

王钦：您能进一步举例说明“叙事性战略”吗？

野中：例如，佳能的首席执行官御手洗富士夫（Fujio Mitarai）以其根据交互情境修正信息的能力闻名。御手洗富士夫每年都会到日本的每一个佳能办公室和工厂视察，以易懂的方式与佳能员工分享其管理哲学。视察期间，他一般都会发表大约两小时的演说，然后会见较小分支机构的每一个员工，接着会见较大机构的每位员工，从助理经理开始一直向上。

御手洗富士夫传播的核心理念是佳能的驱动目标，即现金流管理和成本优化。不同于简单地追求销量增长，御手洗富士夫阐释了一个连接特定场景与普遍适用场合的多维度概念，促使员工更加深入、复杂地思考：如何通过在个人层面优化现金流来实现组织的目标。

王钦：叙事和行动之间产生了正反馈，这看起来像是自组织范式？

野中：在叙事性战略中，故事讲述和行动实施连续不断地发生。故事讲述在员工中创造了一个公司实体，员工则通过采取行动成为了这一永不剧终的叙事中的活跃部分。一个成功的叙事能使员工在特定情况下主动行事，或为组织做出正确的判定和决策。因此，战略叙事实现了自组织的范式。

实现自组织范式的关键在于为实践叙事性战略选配合适的人选。高层领导或人力资源部门的任务是寻找最佳人选担纲叙事主角，并填充特定情境下的配角。正确安排那些能够在特定场景下叙述和实践战略叙事的人选，能够将高层构想的叙事性战略在整个组织内传播并激励员工。叙事能否被转化，取决于谁来讲述。但是，只要每一个叙事与公司的理念和跨部门间的连贯整体性保持一致，战略性叙事就是创造自组织企业的有效方式。

王钦：面对不确定、快速变化的环境，有些时候甚至是处在“破坏性创新”（disruptive innovation）的情景中，企业如何克服“知识惯性”（Knowledge inertia）？

野中：在任何时代，知识创造的关键都在于隐性知识和显性知识持续不断的交互，而隐性知识更是关键中的关键，所有知识都源于隐性知识。隐性知识是通过与他人和环境的直接交互而感知的情境和实体知识。而管理者却倾向于依靠能够被编码、测定和概念化的显性知识。华尔街的企业认为，可以通过数据、资料和科学公式的使用应对更大的风险，而不是通过对某一次贷款行为的判定。同样的情况也出现在美国的汽车产业。总是依赖于提供财务激励，而没有真正理解客户的需求。

仅仅依赖于显性知识会阻碍领导者应对变化。科学的、演绎的和理论优先的方法假定世界是独立于情境存在的，追求的是具有普适性和可预测性的答案。但是，包括商业在内的所有社会现象都是与情境相关的；如果不考虑人们的目标、价值观、利益（通常是无形的或隐性的）以及他们之间的强弱关系，分析社会现象是毫无意义的。

如果管理者不能把握知识的隐性方面，那将很难创造实际上基于变化的、现实的知识。要避免这一不足，管理者应该到一线工作场所或其他相关地方，直接与员工、顾客或其他利益相关者交流，而不是坐在办公室里分析显性数据或信息。管理者需要尝试创造隐性知识，或通过移情和同理行为直接从他人和环境中获取隐性知识。同时，管理者应该鼓励员工说出自己的想法或理念，并且认真听取。随着当今商业世界日益动态化，这些管理实践中的老做法现在也变得更加重要。即使面对破坏性创新的情境，这种“默会致知”的过程也不可或缺。

为了获取领会动态现实本质的能力，管理者需要进行三种思维拓展的日常练习：其一，是持续不断地询问“这个问题或情况的基础是什么”；其二，是尝试同时关注细节和更宏观的整体局势；其三，是反复不断地构建和检验假设。这三种拓展思维的练习有助于管理者培养领会动态世界的本质或更深层隐性洞见的能力。

我想强调的另一方面是实践分布式实践智慧的必要性。实践智慧应该尽可能在整个组织中分布和实践，所有层级的员工都应该接受如何使用实践智慧的培训。实现分布式实践智慧能够使组织灵活地、创造性地响应任何情况。通常有四种方法可以培养他人的实践智慧：“敏捷开发（agile scrum）”方法（结构性的方法）、将权力分配至组织各级员工使他们自主决策、实践智慧性领导的模范使用以及正式学徒制度的执行。

王钦：“场”（Ba）对知识创造非常重要，面对层级之间和部门之间的障碍，建立跨边界、跨层次动态联系或者说“场”的驱动机制是什么？

野中：“场”是一个通过阐释和共享信息构建观点和知识的地点或情境。简而言之，“场”是一个创造性交互的临时容器，是一个新兴的个体之间以及个人和环境之间的关系和情境的共享地点。对于创造“场”而言，至关重要的是培养空间内人与人之间的分享精神，不论他们是否持有不同的立场或属于不同的部门或公司。当员工之间纵向或横向联系的藩篱很高时，他们必须通过采取关怀、热爱和信任的行为分享实体的、面对面的经验。为了建立一个有效的“场”，实现与他人共享情境，需要把握两个关键要素：其一是胡塞尔提出的“主体间性”，其二是马丁·布伯（Martin Buber）提出的“我-你”（I-Thou）关系。

现象学家假设主观（尤其是亲身经历的）经验是获取知识和判定采取何种行动的基础。特别地，胡塞尔探讨了“主体间性”的机制，即多样化的个体共享主观视角。

“主体间性”是一种许多人通过与他人共情共享主观性的形式。“主体间性经历”是指，通过换位的方式，从他人角度思考和感知。胡塞尔将这种机制称作移情配对，此时离间众人的狭隘的利己主义消散了，让大家感觉他们在感官层面直接与彼此相连。实现这一“主体间性经历”，在同一实体空间内进行面对面的交流至关重要，因为移情行为需要活生生的人的参与，以及物质和文化的环境。这是与他人共享特定情境经历的行为。只有到那时，人们才可以真正理解他人，从而进行深入的隐性知识的交流。

布伯也在他的“我-你”关系理论中探讨过“主体间性经历”。这是整个人类与他人互动的方式，个人和他人互相进入到一个辩证的关系中，并把他人视作拥有独立主动意志的、活生生的对象，而非物体。与“我一你”关系相反的观念是“我-它”（I-It）关系，在此关系中个人将他人视作物体，并且不尊重他人自然的天性或能动性。要想建立一种“我-你”关系，就要克服以个人为中心的世界观，认可还有其他很多观点和自己的观点一样重要，看待自己要考虑与他人的关系，按照他人对自我的认定（活生生的对象）接受他人。通过移情、同理心和尊重行为实现“主体间性”，即便是跨越层级和部门的“场”，也能成为真正有效的知识创造平台。

部分成功日本企业的管理者，例如本田汽车公司和京瓷公司，通过与员工在榻榻米上开设的休闲酒会成功创造了“场”。虽然是酒会，但重点并不是饮酒，而是自由地谈论自己的真实感受，并向他人敞开心扉。这种方式在部分公司已经被证明是卓有成效的。

未来管理的新范式

王钦：您认为在互联网时代（age of internet），或者说是数字化时代（digital age），知识创造的边界和知识创造的过程是否发生了变化？

野中：互聯网时代和数字时代的创新显著地改善了我们的交流方式。但是，相较于任何数字形式的交流，真实的面对面的交流仍然是一种更好的交流形式。当我们亲身与他人交流时，就共享了一个地点和情境。在这一情境下，我们交流的不仅仅是词汇，我们还通过五官移情和同情他人，并且积累那些作为隐性知识的非语言的感觉、感受和情感。我们用身体和感受与他人交流。

“主体间性”或“我一你”关系则很难通过互联网或数字交流手段实现。当然，这些交流手段在建立与他人的“场”时也是重要的。但这种基于互联网或数字的交流不能够、也永远不会替代直接的面对面的交流方式，我们仍旧需要这种方式与他人在一个实体空间内获取和共享隐性知识。

关于这一点硅谷就是一个突出的例子。尽管他们已经创造了许多杰出的数字或基于互联网的交流系统，但是从寻找投资者到为公司获取合适的成员，这种技术的创新仍旧需要研发者在同一个实体空间一起工作，共享情境。没有人能仅靠电子邮件和网络电话就带领一家企业取得成功。他们需要在同一个实体空间内与他人见面，不仅更便于言语交流，而且可以通过一种更好的方式与他人共享隐性知识。因此，直接交流仍旧是最好的交流方式，这是不能忽略的事实。

所有这些告诉我们，知识创造是真正有机的活动，是“人”的活动，而不是可以被转化为电脑或人工智能的机械操作过程。主观经历，尤其是亲身经历或感受性经历，是创造意义和知识的基础。如果没有亲身经历或感官洞察，我们不可能发现任何事物的意义，因而也不可能创造知识。甚至我们与他人交谈时，身体感官都能够感知或创造言语在脑海中唤起的经历。因此，互联网或数字技术能够帮助我们将某事告知他人，但却无法代替植根于现实的知识创造过程。

但是，这并不意味着我们不应该使用任何数字或互联网技术。众所周知，在当今商业世界这些技术是不可或缺的工具。我的建议是平衡、综合使用数字和模拟技术，但重点仍是以人为本的管理。这些技术应当被看作智能放大器，而非直接給出答案的人工智能。我们不能、也不应该放弃人类的智慧而向技术投降。

王钦：您认为分布式管理（distributed managernent）会成为未来管理的趋势吗？

野中：我把管理定义为一种“生活方式”，因为它必须反映我们对社会有益的信念、承诺和价值观，以及关于我们今天应当做什么的日常生活细节。实践智慧，尤其是分布式实践智慧管理，不仅能够在中观层面合成宏观与微观事物，而且能合成任何矛盾『生事物，例如模拟和数字技术、艺术和科学等等，驾驭知识向智慧的转化。

快速变化的商业环境引起的多样化和当地问题日渐增多，分布式实践智慧需求也日益增长。这些当地和动态的解决方案需要来自于直接面对它们的工人。在实施分布式实践智慧管理的公司，员工能够在高管不在场时，根据他们工作的特定情境做出决策，并且灵活持续地解决问题。在对社会施加积极的集体影响方面，分布式实践智慧变得尤为重要，因为我们需要解决大量的特定问题，而分布式实践智慧恰恰能使员工独立地应对每种隋况。

王钦：未来新的管理范式又会是什么呢？

野中：新的管理范式会随着商业环境和社会情境的变化而产生。但我认为，知识管理仍将是未来管理理论的主旋律。正如彼得·德鲁克的著名论断所说：

“知识是当今唯一有意义的资源。……我们需要一种把知识放在财富创造过程中心的经济理论。它单独就可以解释创新。”

21世纪是知识创造者的时代。我认为他这一观点是正确的，我们会继续生活在知识社会。所以，新的管理范式应该与知识管理有关，而且与如何促进知识管理过程有关。

在创造新知识时，与他人进行隐性知识和显性知识的交互，这作为知识创造的基本范式，我认为是不会改变的，除非未来发现了人们创造知识的新动力。因此，组织和领导者的角色仍将是促进知识创造和实践的过程。

王钦：您对从事中国本土管理的研究者有什么建议？

野中：我认为，未来管理应重点关注可持续的和连续不断的知识创造，从而为社会共同创造价值，并对社会产生积极的影响。知识创造的过程本身就是创新。知识作为管理资源是无限的，而其他物质资源都是有限的。要创造新的知识并进行创新，每一个企业都必须追求不同的未来，创造不同的战略。要做到这一点，管理的关键角色就是在组织层面释放知识的潜能，而其实现方式是隐性知识、显性知识和实践智慧的动态三元化。

我想强调一下管理研究者的伦理责任。我之所以提出实践智慧和分布式领导的概念，不仅是因为实施分布式实践智慧管理可以指引公司在各种特定情境下取得成功，也是因为实践智慧能引导公司为整个社会追求共同利益。我们首要的角色是社会成员。

在当今世界，我们面临着很多亟待解决的问题。这些问题涉及多方面，从经济到社会公义以及环境。鉴于这些挑战，我们的社会已经无法负担起贪婪驱使和追求纯粹利润的管理模式。我们需要转变过去赚取利润的管理理念，实施能够帮助社会民众创造价值的管理理念。尤其是2008年金融危机后，我们已经慢慢进入一个服务社会公益的重视良知的管理时代。例如，美国和世界各地的商学院也在转变，开始教授工商管理硕士生一些更加重视良知的管理实践。在现今世界的整体状态下，这是我们应该努力的方向。每个人都需要努力改进自己的视角，优先考虑社会公益，而非个人利益。潜在的动机也需要从自私的利己主义向利他主义转变。

考虑到这些方面，我认为商业研究者和学者的作用是非常重要的。商业研究者能够对世界商业管理实践的转变施以影响。如果是这样，那么我们的工作就是引导管理者带着道德的心态促进商业世界的转变，并使自身适应道德基础。我期待你们中的多数人能够帮助中国企业繁荣发展，并且使我们的社会更加美好！