中国工程设计企业在阿联酋地区经营中的人力资源管理模式选择与实践研究

林春杰+王刚+閤京娥+李阳

[摘要]文章从中国企业国际化发展趋势入手，分析国内、国外人力资源管理现状，以管道工程有限公司阿布扎比分公司为实例，从招聘策略、绩效薪酬策略、国际化人才培养与培训策略、劳动关系管理策略、企业文化策略等方面详细介绍了该公司在海外分公司的人力资源管理模式，阐述了研究与探索之路，以期为正在国际化之路中探索的企业提供一些帮助。

[关键词]国际化；工程设计企业；人力资源管理模式

1研究背景

11中国企业的国际化趋势

中国企业的对外直接投资，是中国从经济发展全局出发做出的重大战略决策，对推动中国经济的转型升级、拓展我国经济发展空间、提高国际竞争力水平、促进可持续发展进程具有重要意义。实施“走出去”战略既可开拓国际新市场、扩大出口，又可提升中国企业的国际知名度与影响力。据统计，2014年1月至11月，中国企业共对全球153个国家和地区的5402家境外企业进行了直接投资，累计实现投资898亿美元，同比增长119%，连续十三年保持增长。然而，尽管“走出去”的企业数量在不断剧增，投资额度不断增加，但经验尚浅，无过多的成功企业案例可以借鉴，从而导致一些中国企业在海外遭遇失败，部分准备“走出去”的中国企业也因此持观望姿态。

12阿联酋地区的人力资源现状

阿联酋是1971年12月建国，占地836万平方公里。它蕴藏着丰富的石油和天然气资源，是典型的油气资源国。现已探明石油储量为130亿吨，天然气储量61万亿立方米，均居世界第七位。石油资源开发后，本国的人口无法满足国家进行大规模的经济建设需要，因此阿联酋政府对外籍劳工实施“门户开放政策”，大量外籍劳务输入进来。据官方统计阿联酋常驻人口957万人，本国公民108万人，外籍人占887%，主要来自印度、巴基斯坦、埃及、叙利亚等国。在劳动力方面逐渐形成依赖外籍劳动力和技术人员的局面，外籍劳工占有了私营部门99%的职位和政府部门91%的职位。

2企业在跨国经营中的人力资源管理模式类型

人力资源管理模式的选择对组织管理和绩效会产生重要影响。由此，不少学者对影响跨国企业人力资源管理模式选择的因素进行了细致的分析。认为影响因素包括了东道国政治经济法律环境、行业特征、文化因素、母公司的发展战略、海外（分）子公司的规模与成立时间、产品特性等方面。通过对以上因素的研究，由Perlmutter Howard V提出了四种跨国企业的人力资源管理模式，确定了跨国企业人力资源管理模式和战略活动的指导性理论，主要分为以下四种模型：

（1）民族中心主义模式，即将母国的管理模式与方法套用到海外分（子）公司，公司的重要管理职位大都为母公司外派的人员担任，辅助性岗位则是雇用当地人员，公司高层管理人员在母公司既定的框架下进行管理。

（2）多中心主义模式，即海外分（子）公司可以根据当地政治经济等环境采取适当的人力资源政策，公司的管理人员有较大的自治权，一些重要管理岗位可以由东道国员工承担。

（3）地区中心主义模式，即海外分（子）公司按地区进行分类，公司的管理职位可由驻在国的员工担任，人员在特定区域内流动，本土化程度进一步加深。

（4）全球中心主义模式，即在全球范围内配置母国、东道国和第三国人员。各岗位由最适合的员工担任，不论国籍，能力成为任职的唯一标准。人力资源在母公司、子公司构成的网络间自由流动，从而实现最优配置。一般国际化程度比较高的企业采取此种方式。

中国石油天然气管道工程有限公司（CPPE）是国内拥有综合设计甲级资质，以长输管道工程、油气田地面工程、大型油（气）储库工程、滩海油气开发陆上终端工程、公用工程、市政工程等领域的咨询、勘察、设计、储运技术研究、项目管理、监理等为主营业务的大型国有企业。为落实中国石油集团公司海外油气业务发展和加快自身国际化进程的需要，2012年4月在阿布扎比注册成立第一个海外分公司。目前分公司阿布扎比酋长国颁发的7项特级（最高资质）和5项一级共计12项设计咨询等级资质；获得英国皇家委员认可（UKAS）、法国船级社（BV）颁发的ISO9001、ISO14001和OHSAS18001国际认证。分公司主要负责中东及非洲地区国际市场开发和项目执行工作。拥有外籍员工36人，中方员工52人。根据公司总部对分公司的定位及阿联酋的实际，阿布扎比分公司采取了以民族主义为主的地区中心人力资源管理模式。

3管道工程有限公司阿布扎比分公司的人力资源管理模式选择与实践

阿布扎比分公司通过四年的实践和探索，最终选择了以民族主义与地区中心相结合的人力资源管理模式，在该模式，在员工招聘、绩效薪酬、国际化培训、劳动关系、企业文化策略方面进行了多方面的探索，对中国企业国际化经营中实施以民族主义与地區中心相结合的人力资源管理模式提供了实践的参考。

31招聘策略

（1）本地化网络全球化招聘策略。中东地区凝聚着世界顶尖的工程企业，如Penspen、Worley Parsons、Technip、Saipem、ATKINS等，同时吸引着世界上最优秀的工程师到这里寻找工作机会，可以通过各种渠道在阿联酋本地即可实现招聘到全球最顶尖的各类人才。

（2）分层次招聘策略。分层次招聘是降低用人成本、提高招聘效率的最有效途径。在阿联酋地区，对于工程设计企业来说，人力资源主要分为三个层次：第一层次为高级管理人员，集中在这个层次的主要是供职于国际公司的欧美人；第二层次为中层管理人员及工程技术人员，集中在该层次的多数是印度及巴基斯坦人；第三层次为服务保障人员，该层次的人员主要是菲律宾人。三类人员的层次非常分明，为分层次招聘管理提供了依据。

（3）多渠道招聘策略。针对人力资源层次不同，招聘渠道也有比较大的差异。对于高级管理人员，主要是依托猎头公司、人才服务机构等；对于中层管理人员和技术人员，主要的招聘渠道是报纸杂志、招聘网站、员工推荐等；对于服务保障工作性质的员工，如保洁、前台、厨师、司机等，一般采取招聘网站直接招聘或者劳务派遣的方式。

32绩效薪酬策略

（1）基于岗位的绩效薪酬策略。岗位绩效薪酬策略，主要是按照岗位性质、岗位的价值以及对组织贡献度等为岗位区分出层次。在国际公司中，最常用的岗位评估分级方法是Hays Group系统评估法（又叫海氏三要素岗位评估法）。通过岗位评级后，以当地的生活成本、工资水平等对员工的岗位工资进行分级管理。

（2）简洁直接的绩效评价方式。阿联酋的工程设计企业中，60%以上的工程师都是来自印度和巴基斯坦两个国家，这部分就业人群都以“打工赚钱”的思想进入阿联酋寻找工作机会，对企业的忠诚度和归属感非常差，对他们而言，频繁跳槽说明个人的技术能力强。而对工程企业而言，工程师是核心骨干，要保证项目的质量和进度，在招聘到合格的工程师的条件下，要最大限度地挖掘这部分外籍工程师的潜力，提高他们的工作效率。阿布扎比分公司经过实践，采用了简洁和直接的季度考核的方式对外籍员工进行考核，考核的内容主要是工作目标的达成程度、工作质量、工作进度、团队协作等方面，多数属于软性的考核指标。考核结果对外籍员工的表现起到提示和反馈作用。

33国际化人才培养与培训策略

国际化人才培养是中国企业最核心最关键最紧迫的任务之一。阿布扎比分公司对海外的中方员工，采取专业融合、多岗位历练、培训提升、国际优秀企业工作历练、现场参观学习等多种培养方式并行，加快人才成长步伐，保持队伍的激情斗志，努力实现员工与企业同步发展、价值同步提升。

（1）实施“再走一步”的人才培养策略。在公司总部的支持下，分公司将推动中方员工再次“走出去”，即到国际EPC公司、国际咨询设计公司参与实践工作。近两年，通过派遣近30名工程师驻不同国际公司的方式，更加快速地促进了国际化人才的培养。同时，通过这些派驻员工分享在国际一流企业的企业文化、经营理念、管理制度、人才培养方式等提高了分公司全体员工对国际化的认识，同时他们带回来的理念和思想，正广泛应用于分公司的项目和日常管理中。

（2）推进专业融合，培养复合型人才。一是通过调整专业设置加快技术复合型人才的培养，参照国际咨询设计企业的专业设置，将相同相近专业进行融合，推行跨专业设计，努力与国际接轨；二是通过项目实践与专业知识培训相结合，培养一专多能的国际化专业技术人才。

34劳动关系管理策略

（1）依托于当地法律、法规为基本原则。在阿联酋工作劳资双方必须遵守《劳工法》（1980年颁布，2016年修订）。该法在保证劳动者权益的同时，平等地保护资方的合法权益，非常严格地保护劳动者的权益，近几年，阿联酋政府出台了Wage Protection System（工资保护系统），要求所有公司的工资发放必须通过银行转账且必须抄送阿联酋中央银行和劳动局，以便监控工资发放的及时性和准确性，各个公司如不能在期限内完成工资系统的改造，将会冻结公司的新签证申请。对资方的保护方面，如果员工出现重大的工作失误或工作中违反公司制度的行为，并能得到证明，公司可以无补偿的与员工解除劳动合同关系。

（2）多方式解决劳动纠纷。常见的劳动纠纷为薪资问题，包括拖欠工资、克扣工资、加班费核算、离职补偿等方面，另外还有劳动合同解除、員工违纪问题等。阿布扎比分公司在劳动关系的处理上，一直追求在满足法律最低限度的情况下，实现公司整体利益最大化。实践中，出现过几次劳动纠纷。当劳动冲突出现时，公司首先要评估劳动冲突可能产生的影响，包括经济损失、分公司经营管理、分公司形象等几个方面，经过评估后根据可能对公司造成的影响程度，采取与员工商议解决、劳动仲裁、劳动诉讼等三种解决途径。

35企业文化策略

（1）倡导尊重多元的企业文化策略。充分尊重不同员工的多元文化背景和不同思维模式与行为习惯，注重做好自身的文化价值体系的建设。培育中外员工相互更多共识，积极培养“尊重多元、包容互鉴”文化氛围，在中方员工中培养“奋斗者文化”，着重在外籍员工中培养“员工与企业共同发展”的价值观，努力建立中外员工“共荣互动”的良性循环模式，筑牢企业国际发展的思想与文化根基。

（2）以活动为载体，增进了解和沟通。利用为员工庆祝生日、邀请外籍员工讲授民俗礼仪、与外籍员工共同分享中国传统节日习俗等方式促进中外员工的文化融合。

4结论

随着国内改革形势的不断深化，通信、交通业越来越发达，对外联系越来越多，跨国经营成为各类企业顺应时代发展的必然选择。在企业国际化发展中，都会面临前所未有的挑战，如何选择正确的国际化人力资源战略是决定企业跨国经营的核心之一。

参考文献：

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