南美工程分包管理探讨

闫松　李安良　刘明继

内容摘要：充分利用好厄瓜多尔充沛的施工设备资源和施工技术成熟的路桥施工单位，有效进行分包管理是促进中资企业在厄瓜多尔等南美市场长期发展的重要途径之一。结合厄瓜多尔总承包工程项目建设的实际情况，本文分析了从分包商选择、分包合同签订到项目实施过程中分包项目管理中的影响因素，提出有关建议与对策，为中资企业在厄瓜多尔等南美国家承揽总承包项目时进行分包管理提供一定的参考。

关键词：厄瓜多尔；工程总承包商；分包管理；

分类号：F281

Discussion on Subcontract Management of Engineering in South America

-Based on the practice of Ecuadorian Highway Project

Yan Song，LiAnliangLiu Mingji

（Sinohydro Bureau 14 CO， LTD. Kunming，China 650041）

Abstract：It is one of the important ways to promote the long-term development of Chinese-funded enterprises in the South American market， such as Ecuador， by making full use of Ecuador's abundant construction equipment resources ， the road and bridge construction units of mature construction technology and taking full advantage of subcontracting management.This paper analyzes the influence factors of subcontract project management from the subcontractor selection， the subcontract signing tothe Project implementation process combined with The actual situation of the general contracting project construction in Ecuador，and put forward some suggestions and countermeasures to provide some reference for Chinese enterprises to carry out subcontracting management when contracting projects in Ecuador and other South American countries.

Key words： Ecuador； Thegeneral Contractor； Subcontract Management；

引言

在國家大力提倡“走出去”战略背景下，近年来国内越来越多的大型工程施工企业跨出国门，开拓国际市场。随着我国公路、铁路、水电站等工程规模不断扩大，施工企业在资源有限的情况下，为增强竞争力，不得不采用工程分包的形式，以保证工程建设顺利完成。可以说“国际工程分包施工”是今后大势所趋。提高分包管理水平是促进我国工程施工企业在国际市场发展的重要途径之一。

由于厄瓜多尔分包商资源、设备资源丰富，为减少施工成本，增强公司国际市场竞争力。针对厄瓜多尔公路项目的自身实际情况，结合本人在厄瓜多尔公路项目工作两年半的经验，现向大家分享厄瓜多尔公路工程分包管理经验。

一、 分包商的选择

厄瓜多尔当地分包商资源丰富，但因为国家整体经济发展水平不高，资质高、实力强的分包商资源有限，大部分分包商资质和管理水平较低，这些因素增加了工程分包的风险。具体来说厄瓜多尔项目对分包商的选择存在以下难点：

第一，在总承包商提取管理费之后，利润空间小，难以吸引有实力的大分包商，而如果引进有意向实力小的分包商，其技术、管理水平不足，工作意识欠佳，合同行为不规范，增加了工程分包风险；

第二，当地分包商存在虚报自身技术水平、隐瞒自身经济实力，总承包难以了解其真实水平、实力。

鉴于以上问题，建议总承包商在引进某一分包商之前，一定要认真考察、摸清其真正实力和履约信誉，可以到其施工现场考察，或向当地业主咨询其实力和履约能力，当地业主一般会有当地分包商履约不良记录名单，属于该名单内的分包商坚决不能引进、使用，即使引进业主也不会批复分包商的合法性，更无法计量、结算。

本人所在的项目因前期受到业主很大开工压力，在大分包商资源有限的情况下，不得不引进实力较小的分包商，由于其管理能力和技术水平较低，致使现场施工进展缓慢，大大增加了分包管理难度，并存在很大工程分包风险。如果在开工压力不大的情况下，建议尽量引进实力较强的分包商，可以降低管理费提成或给其一定的预付款等优惠政策吸引当地大分包商。

二、 分包合同的签订

分包合同可以借鉴当地其他成熟、完善的分包合同，分包合同中分包义务必须遵循同主合同“背靠背”的原則，如主合同的承包商的义务全部转移至分包商。分包合同前提原则是“双赢”，必须由总承包商同分包商共同协商、谈判编制，符合双方共同利益。在分包合同签订之前，总承包商、分包商必须认真评审，使分包合同范围清晰、职责明确，以避免不必要的理解偏差和争议，这是工程项目能够顺利实施的必要保证。[1]

（一） 分包合同中需要注意的一些问题

厄瓜多尔当地法制比较健全，承（分）包商之间对风险、责任、的划分及任何支付细节均较为敏感，这对分包合同的签订及执行过程中容易产生争议，尤其以下几点应引起总承包商的格外重视。[2]

1. 合同终止条款

中资企业进入厄瓜多尔后，对当地法制、分包资源等信息不了解，加之当地分包商市场不规范，施工综合实力雄厚的当地施工单位对承包商的工程分包条件要求较为苛刻，故总承包商很难保证能选用到合适的分包商，总承包商往往为满足监理、业主的开工指令，以规避罚款风险而匆忙選择了分包商，在分包工程开始施工后可能会发现其实际的管理能力、技术水平以及经济实力无法满足业主、监理及总承包商的要求。如我所在项目通过议标选择了一家当地分包商，该分包商进场开始施工后，发现其现场施工管理人员、设备情况与议标时所提供的信息不符，现场施工组织管理混乱，经济实力较弱，根本无法满足现场施工进度要求。项目部多次发函要求其进行整改，并向其提供了大量技术、管理协助，但情况达不到业主、监理及总承包商的预期要求。项目部果断通过分包商合同中的条款：由于乙方没有履行合同，甲方可无条件单方面解除分包合同。通过此条款直接解除分包合同，另外需要注意的是，在分包商施工履约过程中，注意收集、保存违约行为的书面依据，以防分包商和项目部发生合同纠纷进入仲裁或司法程序时，以保证项目部处于有利地位。

2. 付款问题

首先，总承包商必须谨慎对待预付款问题，如果要付预付款，不管是大型分包商还是小型的分包商都必须要求其提供预付款保函，并且还得审核预付款保函的真实性，在当地就发生过开假保函的案例。如果分包商不能出具预付款保函，坚决不能付预付款，否则分包工程的合同管理将十分被动。

其次是付款周期问题，根据当地法规规定，支付申请业主签认15日之后，其向总承包商支付工程款，根据分包合同规定一般业主支付总承包商15日之后，再向分包商支付工程款，但由于业主资金问题、审核手续时间长等原因，业主支付总承包商工程款不及时、周期长，导致分包商资金紧张，要求提前结算工程款，如果总承包商不予支付，很可能导致分包商无法按时向其工人发放工资，部分激进的分包商工人往往会盲目把矛头指向总承包商，甚至进行罢工、围堵总承包商办公室、示威等活动，不仅影响公司声誉，中方人员人身安全还有安全隐患，总承包商应尽量不让事态扩大，可以根据分包商当月施工情况，给予预结算部分工程款，这样既避免了分包工程风险，又解决了工人罢工闹事的问题。如果分包商经济实力差，可以凭借分包商提供的购买材料发票给以材料预付款，同时现场加强对施工材料的管控，这样既解决了分包商的资金困难问题，又避免了分包商私自挪用材料的风险。

3. 施工范围问题

我所工作的项目是公司第一个当地全分包公路项目，对当地分包商了解有限，为规避分包商施工能力不足，无法按要求履约的风险。在引进分包商的时候，尽量考虑一个项目至少引进两家分包商，且在分包合同中必须规定：分包商施工路段、范围，总承包商有权根据其自身的履约能力进行施工路段、范围的缩减或增减。分包合同不能把施工路段、范围定死，需要留有自由调配的空间，如果分包商能力强，能达到监理、业主的进度要求，可以适当增加其施工路段、范围，如果达不到监理、业主的进度要求，则适当缩减其施工路段、范围。这样即规避了分包商能力不足，影响整体施工进度的风险，同时又给分包商之间增加了竞争的压力，一举两得。

三、 工程实施过程管理

（一） 对当地分包商的管理

针对当地分包商技术、管理水平普遍较低的现状，总承包商参与其施工管理，杜绝“以包代管”，并帮助其出台相应管理措施：

1. 针对水平不足的措施

针对施工技术水平不高的分包商，总承包商可多巡视、多检查其施工工作面，较小的技术问题，现场及时指导解决，重大技术问题，组织分包商、监理三方召开专题会议，沟通讨论解决，并对分包商进行专题技术交底。小到钢筋绑扎、混凝土浇筑振捣等这些细小的施工工艺，大到关键技术方案编制都需要参与，帮助分包商解决。

2. 针对管理水平不足的措施

针对管理水平低的分包商，总承包商应帮助其制定相应措施，深入分包商内部协助管理。如有些分包商没有具体可行的施工组织设计，现场施工管理混乱无章，项目部必须深入分包商内部考察、分析，根据分包商自身的实际情况，帮助分包商编制施工组织设计，建立施工组织机构，同分包商讨论施工组织设计，双方达成一致意见之后，必须强制要求分包商执行此施工组织设计。

总之，在对分包商的管理过程中，做到“发现问题要及时，整改问题要落实”，缺一不可。

（二） 对当地劳工人员的聘用

对于一个全分包项目，中方人员应精简，轻型化管理，一人多岗，一岗多责，尽量聘用当地人员，小到绘图员，大到工程师。当地劳工有先天的语言优势，并且熟悉、了解当地法律法规、施工技术规范，工作效率高于中方人员。所以大力提倡使用当地中高级管理人员和关键技术人员。

（三） 对业主设计方案应重视审核

厄瓜多尔当地道路设计能力较低，或前期设计投入资金有限，因此可能存在方案设计问题、工程量评估不足、工程项目遗漏等问题。针对这些技术问题，根据当地法律法规，业主会成立一个技术委员会，专门处理施工过程中各类技术问题。这里需要强调的是，在处理这些技术问题时，必须要由分包商牵头，项目部审核把控。如有些项目存在工程量不足、施工项目遗漏，需要重新评估工程量清单并提交至业主技术委员会，如果这些问题由项目部单方面评估，或者不跟分包商沟通协商就上报至监理、业主，一旦重新评估不全面或仍然遗漏施工项目，分包商将会把所有責任指向总承包商，这样总承包商将会处于被动地位。鉴于分包商对现场施工情况、当地施工规范熟悉了解，且处理各种施工问题有一定经验，有着天然优势，同时为规避责任风险，因此施工过程中如有设计问题，必须由分包商牵头处理，项目部协助处理。

（四） 风险控制

1. 质量风险控制

在分包商施工过程中，总承包商必须加强现场质量管控，要求分包商严格按照施工规范施工，定期抽查分包商所使用的施工材料，分包商为了降低成本，牟取更多的利润，可能在材料的使用上以次充好、偷工减料。总承包商要从源头上杜绝质量事故的发生，避免造成經济损失以及负面声誉影响。由于分包商自身施工水平、管理水平可能存在不足，且总承包商无法对每个施工面全面进行监管，因此在分包合同中明确规定质量控制相关条款很有必要，并且收取一定的质量保证金。只有以现场管控结合分包合同条款的约束，才能更好的管控施工质量。

2. 进度风险控制

施工进度的控制，首先要从分包合同中规避风险，总承包商必须在分包合同中明确规定，分包商施工进度必须满足业主规定的工期要求，如果分包商自身原因延误工期，导致的一切处罚后果，必须由分包商来承担。其次，在分包合同签订之后，必须要求分包商以函件的形式正式提交总施工进度计划、人员设备使用计划。根据分包合同要求分包商提供进度计划，总承包商对监理再报一份计划，两份计划，“内紧外松”，使关键路线工期留有余地，避免因进度达不到进度计划要求而被罚款。最后，根据现场施工情况，每月结合分包商上报的总施工计划进行进度考核，如果达不到计划施工强度，需要深入分析原因，必要时强制要求分包商加大资源投入，以保证总进度计划要求。

（五） 对当地特殊影响因素的应对

本人从本项目开始到现在，总结出：无论是业主、监理还是分包商信誉很差，对于当地人口头的承诺要有所防范，关键问题必须有函件或双方签字的会议纪要等文字依据。另外很多地方业主属于反对党，党派斗争会影响项目利益。

厄瓜多尔经济、政治虽然整体很稳定，但各类不确定因素仍然存在，根据当地特定环境因素，总承包商应积极采取措施应对。首先，总承包商应客观的预判分包工程的工期，不能全依赖国内经验或偏信分包商的承诺，如因为业主原因而影响现场施工，一定要做好记录，将责任轉向业主，便于今后工期索赔（厄瓜多尔业主仅可以工期索赔，不可以金额索赔），也是申诉罚款的重要有利依据；其次，建立分包合同管理台账，反映分包工程的合同额、形象进度、工程结算、变更索赔等，有利于在分包管理过程中各种决策提供真实的依据；最后做好分包工程记录，记录不可抗力或因业主、监理原因影响施工的问题，便于今后工期索赔。

四、 结语

南美市场发展潜力巨大，同时竞争激烈，尤其是哥伦比亚、巴西等较发达国家，成功选用和管理分包商，可大幅降低项目成本，增强企业竞争力。鉴于当地不确定因素较多，每一个施工项目总承包商都需要详细、谨慎策划，通过有效、严谨的分包管理方法来保护自身利益，应对各类风险，同分包商取得双赢的成果，同时注意社会效益，与当地政府、社会建立友好合作关系，从而在以后的工程中取得更大的成就，实现正真的“走出去”，并且路子越走越宽。

参考文献：

[1] 苏星，潘婧.非洲工程分包管理探讨：基于苏丹项目的实践[J].国际经济合作. 2007（11）49-52

[2] 曹保刚.在非洲实施工程项目的几点体会[J]. 国际经济合作. 2006（03） 48-50

作者简介：

闫松（1984-），男，湖北省荆门市人，大学本科，中级工程师，从事国际工程项目管理工作。