浅谈房地产开发企业的成本管理

杨芳

DOI：10.19392/j.cnki.16717341.201722182

摘要：房地产开发项目投资大、周期长，历经项目规划、施工、竣工验收、物业管理等阶段，成本控制范围很广。成本控制是成本管理的核心内容，本文将结合房地产开发中成本控制内容，深度解析成本管理对房地产业的作用和意义。

关键词：成本管理；成本控制要点；成本管理系统的优化

房地产开发企业既是房地产产品的生产者，也是房地产商品的经营者。房地产项目投资金额巨大、风险高，需要整合、协调各种资源；一个项目的建成要经过投资评估、营销策划、规划设计、工程建设、物业管理等多个环节，这些环节之间相互制约又紧密关联；在激烈的市场竞争中，还会受到市场、政策等诸多因素的影响。所以在房地产项目的开发前期，要加强对风险的预测和规避，对成本控制和管理，每个环节都要制订目标成本、进行成本控制，成本管理贯穿项目整个过程。

长期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般没有十分关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，房地产企业要修炼内功、加强成本管理，才能提升企业的竞争力。

一、房地产开发企业成本管理概述

房地产项目的建设投资大、周期长、环节多，成本控制贯穿房地产项目开发建设的整个过程，要加强成本管理，必须建立成本管理系统。首先企业应建立健全各项规章制度，理顺管理流程；其次在立项、设计、工程招投标、工程施工、结算、销售以及物业管理等阶段，确定成本控制要点，进行严格、科学的管理；最后从公司的战略角度优化成本结构。

成本控制是指房地产开发企业根据一定时期预先建立的目标成本，在房地产项目开发建设前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列预防和调整措施，保证目标成本的实现。成本控制是成本管理中最关键的一环，也是进行成本管理在重要手段。房地产开发企业对项目开发的成本控制是动态的全过程成本控制。由于房地产项目开发的成本涉及项目的各个时期，即从规划设计到竣工移交后的物业管理，成本控制伴随项目开发的每个阶段。动态的成本控制就是要随时跟踪，与目标成本进行对比，充分利用资源，减少成本支出，确保能以最低的成本获取最高利润。房地产开发企业的成本控制表现形式有两种：一是直接降低成本；二是控制工程、设计等方面的质量，减少工程的返工率，从而间接控制成本。

二、目前房地产开发企业成本管理中存在的一些问题

（一）成本管理体系不够健全

（1）房地产开发项目差异较大，在确定成本管理内容时，成本控制信息与实物形态很难达成统一，项目开发的后期，成本内容不断增加，在成本控制上会愈加复杂；（2）中间环节较多，策划准备、设计、施工、竣工验收及竣工后销售等各个阶段的成本控制要点不同，需要分别制订不同的成本目标进行系统的成本管理；（3）许多环节的目标成本还会因政策、市场变化的影响而不断变化，例如：土地成本和资金成本受国家政策影响大、建筑原材料受市场变化波动较大。

当前，房地产企业在开发前、施工中、管理时的成本控制内容并不具备可比性，很难进行统一计量，多数房地产企业没有健全的成本管理控制体系，一些企业的体系建立也不够合理，导致企业陷入成本管理与实际支出脱节的现状。

（二）成本控制表面化

目前，市场竞争日益白热化，房地产开发企业开始注重成本管理，并设置了专门的职能部门，如成本控制部或审计部，但由于前期管理不到位，造成过程中失控或事后补救的行为，让这些看似专业的职能部门只能抓住事后成本管理部分，使成本控制流于表面形式，而很难收到管理实效。

三、房地产开发企业不同阶段成本控制的要点

由于房地产企业自身特点 ，很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产企业成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實现这个目标，必须按房地产项目开发每个阶段的成本控制要点进行成本管理。

（一）立项阶段

由于国家对房地产市场不断规范，相应政策日趋完善，成本控制灵活度较小，只能在国家规定的范围内最大限度地控制企业的成本费用，例如：土地开发成本约占项目总成本的30%左右，在开发建设过程中比重较大，因为涉及到土地使用权购买、拆迁补偿款的支付等等，这些费用一部分补偿当地居民，另一部分归入国家财政，需要企业前期筹集大量资金，前几年，国家政策支持鼓励房地产开发时，资金相对宽松，但在房地产市场泡沫不断增大、房价居高不下的局面下，国家自2012年开始出台一系列的宏观调控政策，压缩房地产业的开发贷款和贷款权限，导致企业取得资金的成本增大，这部分成本的增加，只能在取得土地使用权后，通过与政府相关部门协商，优化规划设计，争取较高的容积率，降低成本。

房地产行业的特点就是投资大、资金回笼速度较慢，所以房地产开发企业筹集资金的主要途径是银行贷款，在贷款、还息、还款的资金运作过程中，成本控制的要点是贷款额度与自有资金的配比、利息支出等。房地产开发企业必须适当调节贷款比例，采用阶段性贷款方式，缩短利息生成周期，充分利用自有资金，提高资金周转，以控制筹资成本。

（二）设计阶段

设计费虽然只占总成本的2%，但是设计管理在整个成本控制中所占权重最大，实现的是间接成本控制。一个项目的设计结果将会决定整个工程造价的85%或以上，具有“一锤定音”在作用。这个阶段在成本控制是实现事前控制的关键，因此，应该做好事前的设计修改，多选样、多分析，避免完工后的返工及不必要的浪费，以最大限度减少因设计变动而增加成本。

（三）工程施工阶段

项目工程施工阶段的成本控制包括工程质量、投资、工期的控制，实施的是直接成本与间接成本控制相结合的方式。建筑安装成本约占工程总成本的50%左右，相对于土地开发的“刚性”要求，建筑施工、安装的成本费用压缩空间相对较大，在满足工程质量标准和要求的同时，可以适当压缩成本，但是绝不能“偷工减料”，选择粗制滥造的材料进行施工。因此，对于影响工程质量的要素，应本着维护房地产行业的规范性和安全性，成本控制时必须遵循建筑安装施工的标准。建筑安装工程成本控制要点可以通过采用新工艺、节能材料，优化工程结构设计等降低成本。

（四）竣工验收交付及销售阶段的成本控制

竣工验收阶段成本控制主要体现在质量控制方面，房地产开发企业通过最后的把关，避免今后维修费用的支出。

销售阶段的成本控制主要是对营销现场费用、样板房装修、交房等方面支出的控制，建立完善的广告及市场推广计划以及营销费用预算制度必不可少，根据项目特点，采取不同形式推广，寻求降低费用途径，定期与预算对比分析；交房阶段需要确认好房屋交付后的责任，避免因房屋质量部门，客户投诉而导致成本增加。

此外，财务、合同管理部门应按房地产业开发的不同阶段，同相关管理部门配合，建立成本分析预警制度，依据实际情况，定期调整成本台账，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径及时进行调整，消除造成成本异常波动的不合理因素。

四、优化房地产开发企业成本管理的对策

（1）前期规划时，开发部门详尽研究政策，尽量为企业争取利益，工程、预算部门则应与其配合对过程成本做出合理预测，利用价值工程原理，将工程涉及到的所有成本看做一个经济整体，并划分成本任务，按照任务确定建筑工程的设计方案、材料采购方案、结构设计方案等。

（2）施工前，确定开发项目之初，进行充分的市场调查，如建筑工程的市场价格变化、建筑原料市场价格起伏、用户需求内容等，围绕创新型开发理念，适量采用新技术、新工艺、新材料，突显工程设计的方案价值和使用价值。利用公开招标方式选择施工队伍，确保工程质量、降低费用、缩短工期。严格图纸设计审核，应成立专门的工程设计管理部来细化设计规范要求、审核设计方案和施工图纸，全面评估工程项目的结构形式、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等。除此之外，在充分了解国家政策、法规、开发补偿条例的情况下，确定成本控制目标。

（3）施工中，首先要严把施工单位资质关，信誉好、资金雄厚、技术过硬的企业是决定工程造价控制成败的关键。其次，审好合同，降低索赔。第三，抓好现场管理，减少浪费。第四，基础设施的费用支出尽量节约。第五，公共配套设施建设要合理，应根据消费市场的需求和市场定位来确定配套设施的档次。

（4）竣工后的成本控制。一项工程的竣工并不表示成本控制的结束，相关后期涉及的成本控制内容包括：①已结算工程需全部达到设计图纸和合同规定标准，并具备竣工验收合格手续，对甩项部分应标注在验收单中，并在结算时扣除该部分费用；②对工程洽商签证及预算增减调整进行最后清理，重视材料价差和竣工调价的相应审计；③通过结算确认制、二次复核制、设计和奖惩机制来减少结算中可能出现主观失误或漏洞的发生。这样一方面能提高结算质量，另一方面也能有效控制工程成本支出。

此外，房地产开发企业成本管理工作中，管理人员的行为主观性都很强，心态、责任可以直接改变成本控制结果。为此，企业必须狠抓行为控制，从规划设计、工程施工安装、工程管理、商品销售等多项服务工作中引入监控机制。首先，将财务部门分成若干工作小組，深入到各管理部门中，结合预定的成本计划方案，与部门管理负责人一起落实好每项工作；其次，设置行为个人权限，让项目负责人和财务人员协调处理相关事宜，并直接对其工作负责，以发挥责任权重的约束力和控制力；最后，采用成本行为分析和行为控制，调动每个人的智慧和潜力，针对开发项目成本控制的结果好坏，给予奖金鼓励和精神支持，并在全公司范围内树立模范形象，营造良好工作氛围。

五、结语

通过对房地产开发项目成本控制内容进行系统分析可知，房地产开发企业最关注的就是投资收益，要想实现利润最大化，不能盲目提高“商品”价格，必须要从成本管理、成本控制入手，压缩工程造价，获得收益。当下，房地产行业本身尚是一个不太成熟的行业，集中度远远不够，专业化、精细程度也不够。经过国家宏观调控，使这个行业走向市场化、专业化，变为一个高度集中、精细化管理、利润率合理、消费理性的成熟行业。全员、全过程的成本管理，是做好成本控制的关键，也是企业在国家宏观调控中得以生存和发展不可缺少的要素。今后，在市场不断变化过程中，正是房地产企业不断去修整管理架构、完善公司管理体制和流程体系的关键时期，加强制度及流程培训、提高全员成本意识等，这些工作将是今后房地产业成本控制的常态管理。

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