浅析中小企业全面预算管理问题及解决基本思路

刁新玉

摘 要：全面预算能够帮助实现企业战略目标，使得企业的人、财、物等资源得到合理分配，对于中小企业具有重要意义。然而目前中小企业预算管理困境，并提出了解决基本思路，具有一定现实意义。

关键词：全面预算管理 财务部门 预算体系 基本思路

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）08（b）-113-02

十三五规划纲要提出，中国将继续深化大众创业、万众创新，为经济发展注入新活力。中小企业作为实施“双创”制度变革和政策创新的载体，将会进入发展新阶段。中小企業为了提高企业综合竞争力，通过对外部经营环境和自身实际情况确定总体战略，并运用报表数字形式预算未来的经营状况，以增强未来抗风险能力。

1 预算管理对中小企业重要性

企业预算管理为企业经营决策提供重要依据，也是企业内部控制重要组成部分。推进企业全面预算管理，不仅能够节约生产成本并且有效运用资源还可以促进企业建立有效的绩效管理体系，从而提高对企业掌控力，促进企业完善治理结构，对长远发展更具有战略指导意义。

2 目前中小企业预算管理存在的问题

2.1 缺乏清晰预算角色定位是全面预算难以实施关键

缺乏预算管理意识，重视程度低，财务预算流于形式，很多中小企业认为编制财务预算，就等同于年度财务预算收支计划，由财务部门独自编制就可以了。企业管理者没有充分重视预算的重要性，各个部门的员工中存在对预算的抵制状态，认为预算没有意义，预算管理观念模糊。将财务预算管理工作视为负担，有些职工采取冷漠态度，消极对待。企业的财务预算只在高层管理者之间进行并被视为是一种纯财务行为，由财务部门独自关起门来做预算，加大了财务部门的工作压力，在编制过程中，没有各个相关部门的配合，没有相关机构对预算差异进行调整，所以财务预算的编制带有很大主观性和盲从性，无法从企业实际情况和特点出发，不能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。

大多数中小型企业在最开始并不会设立专门的预算管理人员和预算部门，预算的编制往往是直接落在财务部门，负责各项数据收集、汇总工作。中小企业早期的财务核算往往以业务为主，比较粗放，财务数据不完整。客观上对中小企业全面预算顺利实施造成了困难。

再者由于财务人员在公司地位不高，话语权不够，部门内部人员配置不足。经营部门对全面预算管理者的不理解，他们认为预算是对自身业务拓展的限制，是削减支出的手段，客观上增加了自己的工作量，往往不愿意配合。造成上述困境的原因是没有明确全面预算管理在企业中的角色，缺乏战略总体思考。

2.2 没有形成全面预算管理体系

中小企业由于自身发展局限性，一般将预算管理等同于预算编制，轻反馈、考核、评价等后续管理。作为现代企业内控制度重要组成部分，全面预算管理是一个系统性的过程，要求从简单的预算编制扩展到预算编制、审批、执行情况、差异分析、考评于一体的管理体系中，才能保证企业所有业务处于预算可控制范围内。一套完整的预算管理制度应当包含全面预算管理总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励等基本内容。

2.3 缺乏信息系统支持

全面预算管理作为管理使用数据，如何取数汇总数据，再到分拆项目到具体部门，整个过程需要耗费大量时间精力。大多数中小企业采用手工Excel方式汇总编制预算。包括后续分析、调整也多用手工方式。但是随着全面预算管理作用不断加强，精细化管理要求不断提高，传统方式已不能满足要求。如何搭建部门间有效的数据共享平台，利用信息化得到系统支持，成为全面预算管理重要环节。

2.4 预算执行的考评、奖励机制不合理

有些中小企业没有建立健全的预算管理考评制度，预算指标考核不科学，方法单一。考核指标主要是财务数据指标，由个别部门或者一个领导单独考核，对考核的公正性缺乏监督，存在人为因素，失去公平公正的意义；针对性和有效性不强，往往难以对各责任单位的可控因素与不可控因素进行界定并按照责、权、利进行划分，对非财务指标重视不够，财务预算考核的执行结果有时会抹杀责任人的主观努力。

2.5 不能与企业战略目标相结合

缺乏充分的市场调研流于 形式，编制方法粗糙。企业编制财务预算只注重内部因素分析，忽略外部环境研究，只以历史的、过去的活动分析为基础，结合资金、技术、管理等确定未来的财务预算指标，往往忽视外部环境的调研和预测，使很多财务预算指标和外部环境相脱节，不能适应，难以实施。没有以战略角度制定预算，预算管理目标较短，没有中长期战略。企业的预算目标缺少一定的中长期规划，造成企业的预算管理不能和企业的整体战略目标相匹配。另外，某些中小企业预算编制中只考虑了各部门的内部利益，忽略了各部门的相互沟通与协调；在编制方法上，在我国中小企业中大多采用过去的历史指标为基础，确定未来的预算指标，采用增量或者减量的预算编制方法，生产、销售、采购多采用固定预算方式，预算编制方法的粗糙、僵化，虽然简便易于编制和执行，但不能及时地适应市场的供求变化，指标缺乏灵活性和弹性，使预算数据与实际情况有一定差距，从而失去预算的实际管控作用。

3 解决以上问题的基本思路

3.1 预算编制要以企业战略发展为导向

首先明确预算角色定位，预算是将公司战略意图落实到可执行实处，实质是基于对企业业务和运营的宏观理解，用数据形式整体预测企业经营状况，为企业长期发展指明方向。

从治理结构层面，应当从制度上明确董事会或者其专设预算管理委员会为全面预算的决策层。在公司层面积极宣传预算管理战略意义，强调预算重要性意识。专设预算管理委员会由中小企业核心部门代表参与，可以从公司整体角度出发，最大限度合理分配公司资源。全面预算管理工作顺利开展必须得到各部门工作支持，发现各部门的利益冲突需要预算管理委员进行协调。预算管理委员主要负责将经过审查的预算提交董事会，通过后，下达正式预算方案。在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。

3.2 构建企业整体预算编制框架，分解业务单元

预算编制基本思路是根据企业实际发生业务内容建立预算框架，在此基础上进行统计、汇总数据等。最常见的是营业预算与财务预算，前者指确定营运所需要的资源以及如何通过购买和自制获得这些资源，具体包括销售、生产、采购、人力成本等预算内容；后者如何资金来源与资金使用相匹配以实现公司的目标，包括现金流入、流出、财务状况、资本支出预算内容。下面将具体阐述工作重点。

（1）销售预算：通常是整个预算的起点。由企业未来经营目标决定，可以按照上一年实际营业数据给定目标增长率来设定。销售目标确定后，通过签订责任书下达给销售部门，明确预算责任和考核指标。

（2）生产预算：生产预算关键在于如何安排生产，从而达到提高效率、降低成本、及时供货、需要采购的目的。如果是以销定产，生产预算应该考虑到未来销售情况、期末库存变动和调整生产后的生产能力确定预算，具体包括直接人工、直接材料及制造费用等构成预算编制，其中直接材料涉及到采购预算。

（3）固定资产投资预算：实际涉及到固定资产管理部门（行政办）根据公司资产使用情况，并且结合公司本年经营目标、总体生产计划进行预测新增和报废情况。新增主要由固定资产使用部门填写需求表，管理部门审核后填列。

（4）人力成本预算：是企业人力资源部门根据企业各部门用工情况，考虑到经营规模扩大，结合公司增减薪酬计划、离职率等因素预测人工成本增减变化。也应当注意政策变动，包括加班工资计算、当地每年最低工资调整、社保政策、住房公积金政策调整等期望薪酬落实到人工费用变动中去。

（5）费用预算：财务部在历史数据基础上结合企业未来预期进行预测。

（6）现金流入预算：主要分析企业盈利来源，编制现金流入预算。注意公司的赊销信用政策对企业现金流入影响。

（7）现金流出预算：对企业现金流出项目进行分析，主要包括支付货款、人工支出、税费及较大资本项目采购等。结合计划进行对应时点预测。

（8）资本支出预算：根据公司的发展战略确定公司需要的資本支出，例如扩展/更新生产线需要购买设备、土地使用权、知识产权等费用。

（9）财务状况预算与营业利润预算：在以上预算内容完成后可完成。

3.3 全面预算管理是一个动态控制过程

整个预算过程通过自上而下、自下而上形式不断修改、汇总形成。预算在编制完成后，也需要对实际执行情况进行分析，实时监控执行进度。必要时可以进行预算调整，根据每月实际发生数据，每月、每季进行调整。

3.4 完善预算考核体系，加强预算约束力

财务预算编制只是全面预算管理第一步，建立全面预算管理体系是战略目标和执行效果间的数据中介，也是公司绩效管理的核心载体。

考评体系应当包含两方面内容：一是预算工作组织工作考核，预算编制是否准确、是否及时上报、预算的执行与分析工作是否有效；二是各业务单位考核指标的完成情况，通过预算考核指标可以发现和纠正实际业绩与预算的偏差，发现和分析差异原因，对下一期预算工作和经营活动改进提出建议，在奖惩制度下起到一定引导作用。

考核指标的设计应当包含财务指标和非财务指标。根据具体业务内容，按部门项目类型设计具体的考核指标（KPI），充分利润平衡积分卡、EVA管理评价方法，不仅仅以执行结果为考评依据，也要将整个预算管理过程纳入考评体系当中，从而增强对预算参与部门约束力。

3.5 加强信息化系统，建立数据共享全面预算管理体系

信息系统可以推进全面预算管理，无论是对预算数据进行调整，或是提取数据，实时监控执行情况都具有巨大优势。建立数据共享全面预算管理体系，从销售预算、生产预算、人工预算、财务预算等，可以实现数据快速传递，避免了编制预算工作量大、调整预算困难、实施控制繁琐等一系列难题，不仅降低预算工作难度，更为分析决策提供便利。

参考文献

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