浅议事业单位开展职业生涯管理的意义、问题和路径

吴泰青

【摘 要】随着经济社会的发展，事业单位聚集了一大批年纪轻、学历高、能力强、憧憬未来的知识型成员，如何充分激励他们，留住并长期发挥他们的效能，同时推动事业单位的改革平稳深入，这是值得思考的问题。在这种背景下，职业生涯管理将发挥巨大的甚至不可替代的作用。文章阐述了事业单位开展职业生涯管理的必要性和重要性，概述了事业单位职业生涯管理的现状和问题，并对事业单位如何开展职业生涯管理提出了若干建议。

【关键词】事业单位；职业生涯管理；路径

【中图分类号】C913.2 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2017）08-0102-04

1 事业单位开展职业生涯管理的必要性和重要意义

事业单位是不以营利为目的的公共服务机构，是为了增进社会福利，满足社会文化、科技、卫生及教育等方面的需求而提供各种社会服务为直接目的的社会组织，比较常见的如医院、学校等都属事业单位。职业生涯管理是人力资源管理的重要组成部分，是指在一个组织内，组织为使其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘成员的潜能，使其贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程，包含职业生涯规划、执行、评估和反馈等。

事业单位需要职业生涯管理吗？或者说，现阶段事业单位需要迫切地开展职业生涯管理吗？所谓“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，职业生涯管理是“十年树木、百年树人”的工作，是基业长青的重要保障。事业单位开展职业生涯管理，有着现实的迫切需要和长远的重要意义。

1.1 知识型员工不断增加是事业单位开展职业生涯管理的现实性需要

近年来，事业单位聚集了一大批受教育水平高，掌握了一定专业知识和技能的职工，其中包含大量的硕士研究生，也不乏博士生。他们年轻，具有宽广的知识面和精深的专业技能，新时代称其为“知识型员工”。传统的管理和激励方式往往对他们收效甚微，那事业单位怎样才能充分地激励他们呢？这是一个值得深思的问题。此外，事业单位人员流动率低，工龄长，许多人长期在本单位工作，甚至终老于此。试想一下，一个年轻的高学历的拥有专业技能的知识型职工，在一个单位一干就是几十年，甘洒热血写春秋，组织难道不需要认真考虑如何帮助他们发展，明确发展道路，锁定职业目标，寻找长期职业贡献区，平稳度过职业高原反应吗？ 这就是职业生涯管理，是在传统的稳定的工作、良好的福利待遇、宽松的绩效考核等保健因素之外的激励性因素。没有职业生涯管理，短期来看，知识型员工的积极性、高生产率难以实现；长期来看，知识型员工难免出现“行路难，行路难，多歧路，今安在？”的感叹，不是对自身能力的怀疑，而是对职业发展前途的迷茫。

1.2 以人为本和事业单位改革是事业单位开展职业生涯管理的趋势性需要

“本理则国固，本乱则国危”，以人为本是我国优良的文化传统，也是科学发展观的核心要义。事业单位要谋求全面的可持续发展，其根本还是以人为本，尤其是以越來越多的知识型员工为本。职业生涯管理包含了职业发展的方向确定、路径选择、主要贡献区的确定、职业高原的平稳过渡，贯穿组织成员的职业早期、中期和晚期，在事业单位自身和成员之间构建了一座牢固的桥梁，是以人为本价值观的现实具化。所以，现阶段，事业单位开展职业生涯管理是顺势而为且大有可为。

此外，开展职业生涯管理也是顺应事业单位改革的需要。近年来，事业单位改革慢慢拉开序幕，在招聘、收入、管理、职称、创业等方面持续推进。随着改革的不断深入，部分事业单位还会转换体制，推向市场。事业单位改革是大势所趋，目的是减轻国家负担，增加事业单位效能。改革就需要探索，探索就会带来不确定性。不确定性不可避免地会带来组织成员的担忧。而职业生涯管理是一项长期的系统工程，可以让组织成员更清楚地看到未来，可以帮助事业单位更好地“一张蓝图绘到底”。所以，事业单位推行职业生涯管理，可以稳定人心，凝聚士气，增强目标激励的效果，在改革过程中发挥“压舱石”的作用。

1.3 事业单位开展职业生涯管理的重要意义

事业单位谋求的是长远的可持续性发展，应从“凡事预则立，不预则废”的角度来正确评估职业生涯管理的重大价值。当今世界上许多知名公司的人才管理之道，正是通过职业生涯管理来吸引人才、留住人才的。调查显示，职业生涯管理尤其受到知识型组织成员的欢迎和肯定。对事业单位而言，职业生涯管理可以为组织成员指明发展方向，为其发展提供基礎和条件，实现组织成员能力和潜能的双重发展。在此过程中，组织成员被塑造、被认同，逐步建立起对组织的认同感、归属感和荣誉感，实现成员组织化，实现成员发展和组织发展的协调统一。成功的职业生涯管理能为组织内各层次人员提供培训和发展的机会，指明升迁渠道、路径，使组织成员以负责任的态度和创造性的精神投入日常工作，促进事业单位的长久发展。

2 事业单位职业生涯管理的现状和问题

2.1 理念上，缺乏对职业生涯管理的正确认知

从现实的情况看，事业单位实施职业生涯管理的鲜有听闻，只是偶尔听说少数事业单位尝试用职业生涯管理理论指导对干部的培养。行动的缺乏源于思想认识的不足。职业生涯管理距离提上事业单位的日程还很遥远，首要原因是单位领导对之缺乏正确的认知。归纳起来有以下几个方面的原因。

（1）现代人力资源管理的思想和机制在事业单位还没有充分建立，至于人力资源管理中更加深入的职业生涯管理则更加遥远，基本还处于处于萌芽阶段。传统人事管理和现代人力资源管理的区别见表1。

（2）少数领导仍然崇尚个人经验主义，缺乏现代管理思想和技能，工作中倾向于刚性管控和行政命令，对柔性管理和系统管理知之不多、用之较少，对职业生涯管理接触、了解得更少，甚至还没有职业生涯管理的概念。

（3）重视“短平快”，忽视长远发展。许多事业单位的领导任期短暂，长一点的五六年，短一点的可能只有一两年。短暂的任期内要出成绩，自然比较关注“短平快”的项目，而职业生涯管理投入大、运作周期长，短期成效不明显，难以引起领导关注。

2.2 操作上，缺少专业人员和专业工具

理论上讲，职业生涯管理的角色包括组织最高领导者、人力资源管理部、职业生涯委员会、职业生涯指导顾问、直接上级、直接下级和同事。事业单位尚不具备如此齐全的配置，但是其中有3个角色不可忽视，就是组织的最高领导者、人事管理部和直接上级。美国学者施尔曼指出，组织职业生涯管理的成功与最高领导者的全力支持密不可分，理想的方式是最高领导者与人事管理部门负责人、职业生涯委员会一起设计并实施职业生涯的开发体系和制度。人事管理部门是事业单位职业生涯管理的负责人，需要针对组织内不同的人员，制定相应的政策，设定不同的职业发展通道。直接上级对下属进行工作安排和评价，是职工职业生涯发展的直接影响者。实际上，事业单位中这3个角色都存在不同的问题。最高领导者还没有建立起清晰的职业生涯管理概念，理念缺失，加之领导者换人换届的影响，最高领导者对事业单位职业生涯管理的方向指引和支持微乎其微。而事业单位人事管理人员大多属于半路出家或者从其他部门调任至人事部门，缺乏现代人力资源管理的理念和专业知识技能，对职业生涯管理知之甚少。目前，事业单位人事部门的工作以招聘、培训、绩效考核、工资核发、档案管理、职称评定等为主，工作烦琐复杂且人手不足，导致即使偶尔念及职业生涯管理也只能束之高阁。相对而言，事业单位中参与职业生涯管理较多的反而是直接上级。直接上级基本上会和下属谈心交流，谈及下属的定位和未来发展，但这大多是基于对下属的关爱和对部门工作的考虑，缺乏职业生涯管理的理论指导和系统性。此外，职业生涯是一项技术活动和系统工程，除了专业人员之外，还需要专业工具辅助，如专门的调查问卷、专门的评审系统等，而这也是事业单位所欠缺的。

2.3 主体上，自主意识和自主能力亟待提升

尽管组织的环境和发展对职工职业生涯会产生重要的影响，但是职业生涯管理的主体仍然是职工本人。职业生涯规划不是组织强加在职工个人身上的实施方案，它的动力来源于职工自身，需要职工本人确立并真正发自内心的认可。职工自身对职业生涯规划和管理的强烈愿望和自我设计、执行能力是开展职业生涯管理工作的重要支撑。但是整体上看，事业单位的许多职工，自身的职业生涯管理意识和能力都有所欠缺。事业单位稳定的工作环境、友好的人际关系、不以营利为目的因此不强调业绩导向、相对宽松的竞争氛围、和谐的上下级关系等，淡化了部分事业单位职工的忧患意识，一定程度上麻痹了他们的职业生涯管理意识。而职业生涯管理是一项庞大复杂的技术性人力资源工程，不论是充分的信息收集、合理的自我评价、系统的生涯设计、全面的评估调整中的任一环节，都需要具备一定程度的专业能力和技术，而一般职工在缺乏组织支持和专人指引指导的情况下，此方面的能力距离自我评价、自我设计、自我执行、自我管理尚有较大差距。

3 事业单位开展职业生涯管理的路径探析

职业生涯管理是否要开展，主要取决于社会发展和环境变化的需要，它是不以主观意志的变化而转移的。现在是事业单位与时俱进开展职业生涯管理的时候了。职业生涯管理的成功，从来都是组织和成员共同努力的结果。因此，事业单位开展职业生涯管理，同样需要组织的重视、员工的自动自发、合理的路径方式等。

3.1 转变思想，凝聚共识，共同推进事业单位职业生涯管理的开展

思想是总开关，是一切行动的起源和动力。多年来，事业单位在职业生涯管理方面所见所闻寥寥无几，首要原因就是思想上对职业生涯管理认识不足。所以，转变思想，凝聚共识势在必行。一方面，事业单位的领导应从以人为本、改革发展、立足长远等角度全面审视职业生涯管理的必要性和重要性，在管理层深化对职业生涯管理的认识，达成共识，积极推行职业生涯管理。而职业生涯管理的成功，从来都是组织和组织成员鼎力互助的结果。另一方面，要引导单位职工学习、了解职业生涯管理，深化对职业生涯管理重要性的认识，促进组织成员积极主动地进行职业生涯的自我管理。

3.2 做好顶层设计，为顺利开展职业生涯管理铺路架桥

事业单位职业生涯管理的顶层设计，可以考虑以下几个方面：{1}建章立制，确保一张蓝图绘到底。建章立制的目的一是从制度的角度保障此项工作的全面开展，尽量避免疏漏；二是确保此项工作不因换人换届而受到影响。{2}遵循职业生涯管理的基本原则。事业单位与企业不同，开展职业生涯管理肯定有诸多不同之处，但是基本的原则却必须同样遵循，比如时间梯度原则、全面评价原则、协作进行原则、发展创新原则等。{3}明晰职业发展路径。一是事业单位要明确自身短期和长期的发展方向和岗位设置，有比较明确的发展前景；二是在基于单位良好发展前景的基础上，设置合理的职业通道，包括传统的发展通道、横向发展通道、网状发展通道和双重发展通道，具体如何取舍要做深入的调查研究。

3.3 上下互动内外并举，打造专业专门队伍

职业生涯管理既是日常的例行工作，又是技术性的非常规工作，更是长期的系统工程，只有专门队伍和专业人才才能胜任。建议在单位内部做到分管领导、人事人员、直接上级、职工本人等在纵向一条线上上下互动，同时设置外部专家团队和顾问，做到内外并举。具体如下：{1}配备分管职业生涯管理的专职领导。要配备专职的分管领导，把职业生涯管理当做基础性、核心性的专项工作常抓不懈。{2}人事部负责人作为具体实施人，应把此项工作列入其年终绩效考核条项。有条件的事业单位可以考虑在人事部门单设一个职业生涯管理专职岗位，最好录用一名人力资源管理专业职业生涯管理研究方向的人员来担任此项工作。{3}在单位内部发展职业生涯指导顾问。资深的管理人员、人事部门的专业人员和受人拥护的优秀职工都在发展之列。{4}聘请外部专家进行专业指导，定期到事业单位进行知识科普、技能提升、业务指导、释疑解惑等。

3.4 建立“傳帮带”机制和轮岗机制

依据职业生涯的时间梯度原则，职业生涯可以分为早期、中期和晚期。早期职工逐步融入组织并开始建立职业锚。中期不少人会面临职业高原。后期要做好思想工作和退休准备。事业单位可以根据年龄对人员进行职业生涯周期的分類划分和管理，具体方式可以考虑“传帮带”和轮岗。“传帮带”就是让具有丰富职业生涯管理经验和成绩的前辈对年轻的职工进行指导和帮助。“传帮带”可以帮助年轻人快速实现“组织化”并找到适合自己的长期贡献区。“传帮带”的人员选择、如何配对、时间长短、激励设计等问题，需要仔细研究。轮岗是帮助职工明确职业生涯管理的另一个有效途径。心理学表明，一个人在同一岗位上工作5年没有得到提升，就会心理上“生病”，解决的良好方式就是轮岗。建议事业单位建立内部轮岗制度，明确轮岗的人员、时间、渠道等具体细节并制度化。国内知名的大公司如“联想”“海尔”等，都有比较成熟的轮岗制度，“他山之石，可以攻玉”，事业单位可以参考借鉴。

3.5 充分发挥直接上级的指导作用和职工的主体能动性

直接上级和下属朝夕相处，对下属有着深入了解，对下属的职业生涯管理影响极大。要切实发挥直接上级的作用，一是要组织开展直接上级职业生涯管理的专项技能培训。二是要明确建立直接上级参与组织职业生涯管理的工作体系。三是要对直接上级参与下属的职业生涯发展进行定期评估，把下属职业生涯管理与直接上级的日常工作和年终考核紧密挂钩。

此外，“授人以鱼不如授人以渔”，要充分发挥职工在职业生涯管理中的主体作用，增强其主体意识，提升其职业生涯的设计、执行和评估能力。一是组织应定期举办职业生涯管理的讲座、沙龙、讨论会等，普及职业生涯管理的基本理论和知识。二是为广大职工提供职业生涯管理的工具，如相关书籍、网站、自我评价的方式方法等。三是打造职业生涯管理的内部交流平台，营造互动交流、携手共进的良好氛围。四是设置职业生涯管理顾问，采用定期和不定期2种方式适时指导职工，提升其自我设计和管理的能力。

3.6 定期开展职业生涯评估和调整

可以考虑开展职业生涯管理的年度评审，具体方式包括自我评估、直接上级评估和全员评估等。评估一般采用面谈的方式。通过评审，可以帮助职工发现职业生涯规划与發展中可能存在的一些问题，如人生目标定位是否得当、目标的侧重点是否合理；职业生涯通道设计上，是否会和别人撞车、轮岗的时间长短是否合适、轮岗的顺序是否合理；职业生涯规划是否周密，短期计划是否详细，长期目标是否具备战略性；培训是否适时跟上，特别是岗位变换之后的培训是否及时配套等。组织通过定期的职业生涯评估，反馈结果给职工，对其职业生涯规划适时地进行调整，安排开发计划，及时弥补差距。

参 考 文 献

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[3]劉燕.浅谈机关事业单位单位员工的职业生涯规划[M].北京：人力资源开发出版社，2010.

[4]郭莹晶.我国科研事业单位职业生涯管理的问题及对策

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[责任编辑：高海明]