商业生态系统理论的脉络——基于英语文献的梳理

田秀华，李永发

(安徽财经大学 商学院，安徽 蚌埠 233041)

商业生态系统理论的脉络
——基于英语文献的梳理

田秀华，李永发

(安徽财经大学 商学院，安徽 蚌埠 233041)

商业生态系统日益成为影响现代商业成败的关键因素，但企业界对商业生态系统的理解还不够充分并缺乏有效管理方法。制定合理的生态战略需要完整、正确地掌握商业生态系统知识。因此，首先构建一个商业生态系统模型图来反映市场、层级结构和生态系统之间的差异；其次，基于Web of Science数据库和谷歌学术中高被引次数的英语论文，从什么是商业生态系统、商业生态系统是如何生成和演化的、如何评价商业生态系统三个方面对论文进行梳理；最后，绘制出商业生态系统理论的演化脉络，并提出今后研究的三个关键议题。

商业生态系统；共同进化；生态战略

市场、层级结构和商业生态系统(Business ecosystem，简称BE)是现代商业思想的三大支柱(Moore，2006)。[1]31-75参见图1，最初以企业为中心的商业思想强调企业内部的层级结构是影响企业绩效的关键因素；当需方力量超越供方力量时，商业思想强调获取一个好的市场绩效，必须深入地研究市场需要、细分市场、目标市场选择并做好市场定位战略；而当时间进入到20世纪90年代，互联网思维逐步兴起、各种技术革命层出不穷以及顾客需要的个性化和动态多变，仅仅考虑市场和层级结构，单个企业没有力量赢得未来的生存和发展，商业思想需要上升至跨越市场和层级结构的BE层面。为了可持续发展，每一个企业应着力培育或者嵌入一个健康的BE。

尽管BE日益成为现代商业成败的关键，但企业界对BE理解还不够并缺乏有效管理(Iansiti and Levien，2004)。[2]68-81现代商业世界中反反复复呈现这样的故事：一些企业成功创造一个新BE，然后又在这个BE中失去控制力和盈利能力，而另一些企业能够适应于持续不断的创新和变革浪潮，从一个BE衍生出若干个新的BE，避开在特定市场与特定竞争者的肉搏战。当今，应用生态学方法管理企业已经非常普遍。中国一些知名企业，如阿里巴巴、腾讯、海尔、乐视和小米等，均在探索、利用BE战略发展企业，但没有一家企业顺风顺水，没暴露出问题。尽管BE理论自1993年Moore提出以来已有20多年的发展，但由于BE是一个难以说得清楚的复杂系统，分析BE并制定合理的BE战略不是一项可轻松完成的任务，因而相关理论研究成果偏少(Li，2009)，[3]379-386有效的理论供给与现实需要之间存在较大的缺口。BE的健康影响嵌入其中的个体企业产品与服务的创造与传递，因此企业做正确事情的前提就是理解BE以及在系统中所承担的角色。因此，本文试图对BE理论相关的英语学术论文进行梳理，深化对BE理论的理解。备选文献包括Web of Science数据库中商业与管理领域以“Business Ecosystem”为主题的120篇论文和谷歌学术中显示每个年度被引次数靠前的论文，绘制出BE理论演化的脉络图。理论梳理包括三个方面：一、什么是BE，即分析BE理论的来源、BE的定义、结构和特征；二、BE是如何成型和演化的，即透视BE的演化阶段和演化机制；三、怎样评价BE，即判断什么样的BE是健康的或可行的。

图1 BE模型

注：两条虚线描述一个市场，方框描述一个企业(层级结构)，黑实线和方框的连接描述一个BE

一、BE概念

BE理论启发企业界思考系统整体与成员个体之间的共同进化过程对企业绩效的影响以及动态变化的环境中所蕴藏的商业机会，其根植于生物生态系统理论、组织生态学、价值网络理论和供应链理论。首先，BE概念源于生物生态系统的隐喻(Moore，1993)。[4]75-83生物生态系统是由大量的、松散连接的参与者构成，各个参与者为了共同生存，彼此相互依赖。生物生态系统这种系统成员共命运、共发展的特征，可以平移进入企业的战略思维，因为企业的命运与大量企业所组成的一个社区、社群命运休戚相关。其次，组织生态学是一种研究组织和环境间关系的宏观社会学方法，用于识别一个长时间跨度下塑造组织结构的力量。再次，价值网络是指一群企业通过技能和资产的连接，共同创造价值。当单个成员无法仅仅依靠自身能力商业化产品和服务时，价值网络的创造能力将获得显著体现。对于个体企业而言，拥有这样的价值网络被视为获取竞争优势的一个来源。最后，供应链理论主要聚焦于生产效率、信息流和财务流，而BE理论拓展供应链理论思想，观察更多的利益相关者，并且嵌入了不确定性和共同进化的思想(Rong et al.，2015)。[5]41-55

1.定义

类似于自然生态系统，本质上，BE是复杂的商业环境和位于其中的居住者所共同构成的实体。BE是以组织和个人的相互作用为基础的经济共同体(Moore，1993)，[4]75-83包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者以及竞争者。不同成员通过利益共享、自组织甚至有些偶然的方式聚集在一起，一组价值活动构成了价值链，一组价值链相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。Iansiti and Levien(2004)将BE视为一个松散的网络，由供应商、渠道商、外包企业、相关产品和服务生成商、技术提供者以及一大群其它类型的组织构成。[2]总之，BE是一个由各种各样层次的、相互依赖的组织和个体所组成的命运共同体，这些系统居住者以不间断循环的方式共同进化并持续自我更新。

2.特征属性

相比自然生态系统和其它社会生态系统，BE具有自身的一些本质属性。BE超越市场定位和行业结构，具有3个主要特征：①共生，即任何企业的生存都基于整个BE的利益之上；②平台，即任何企业可以利用BE中的技术、服务和工具增强自身能力和绩效；③共同进化(Li，2009)。[3]379-386市场经济中达尔文的自然选择表现为最合适企业或产品生存、不适者死亡，但Moore(2006)发现BE中的组织和个人，虽有不同的利益驱动，但可互利共存。[1]BE中的每一个环节都是整个BE的一部分，每一家企业最终都要与整个BE共命运。一损俱损，一荣俱荣，BE中任何一个环节遭到破坏、任何一家企业的利益遭到损害，都可能影响到整个BE的平衡和稳定，并最终损害系统中的每一个参与者。Iansiti and Levien(2004)发现与自然生态系统相比，BE中的成员具有计划并描绘未来的聪明才智和能力。[2]Peltoniemi(2004)将BE的特征属性归纳为9个相互关联的核心概念：适应环境、动态演化、大量成员、相互联系、相互作用、命运与共、竞争合作、有意识决策、创新与商业成功。BE必须能够适应快速变化、不确定的环境，因此，任何可行的BE应该有一个动态的结构，能够及时进化和发展。[6]267-281BE中的企业，不是彼此独立的，任何单个企业的发展都会受到周围环境的影响，并且也对关联企业，直至整个BE系统产生作用，嵌入BE的大量相互联系的参与者彼此是同呼吸共命运。BE成功的基础就是成员间的相互竞争和合作，而且各个参与者能够从自身利益出发做出有意识的决策，进而影响BE的创新活动和健康水平。

3.分析框架

BE战略摆脱狭隘的以行业为基础的战略设计，开发新的价值创造循环。Rong et al.(2015)提出6C分析框架，[5]41-55包括6个维度：①背景(Context)维度，描述BE的外部环境特征，如发展阶段、使命、驱动力、障碍等；②合作(Cooperation)维度，反映为达成共同战略性目标的进程中系统成员之间的相互作用机制，包括治理系统和合作机制；③构造(Construct)维度，定义BE的基本结构和支持性基础设施，包括结构和基础设施；④组态(Configuration)维度，说明BE中合作伙伴之间的外部关系类型和配置式样，包括式样和外部关系；⑤能力(Capability)维度，描述使得BE成功的关键因素，包括沟通力、可获取性、整合能力、学习力、适应性等；⑥变革(Change)维度，反映BE演化和模式更新，包括更新和共同进化。与此不同，Iansiti and Levien(2004)关注BE中的三个物种[4]75-83：①价值主宰者(Value dominators)，即基石型企业(Keystones)，占据BE的中枢位置，引导价值创造，为其它成员提供共享资产，分享价值；②实物主宰者(Physical dominators)，试图通过纵向的或横向的一体化支配BE；③利基型企业(Niche Players)，是BE的数量最多的群体，专注于某个细分市场，以差异化求生存。

二、BE演化

1.演化阶段

BE生成与演化一般经历出生、扩展、领导、自我更新与死亡四个阶段，而且每一个阶段需要面对的合作挑战与竞争挑战存在差异(Moore，1993)。[4] 75-83①出生阶段：合作挑战是围绕一个创新种子，与顾客和供应商一起努力，定义出新的价值主张；竞争挑战是保护创意，避免其他人为定义相似的提供物而努力，同时缚牢核心顾客、关键供应商和重要渠道。②扩张阶段：合作挑战是与供应商和商业伙伴一起努力将新的提供物投放更大的市场，以便扩大供应量和达成最大的市场覆盖；竞争挑战是阻击作为替代者的相似创意的实施，并通过控制关键的细分市场，确保成为这个类别上的市场标准。③领导阶段：合作挑战是如何提供一个有吸引力的未来愿景，鼓舞供应商和顾客一起工作，共同持续改善提供物；竞争挑战是维持对系统中其他参与者强有力的侃价能力，包含核心顾客和重要供应商。④更新与死亡阶段：合作挑战是与创新者一起工作将新的创意带入当前的系统；竞争挑战是保持高的进入壁垒，阻止创新者构建替代系统，以及保持高的顾客转换成本，为将新创意融入至新产品和服务赢得充足时间。lu et al.(2014)基于中国电动车产业案例，将BE生命周期描述为4个阶段：启动(Initiating )阶段， 形成(Emerging)阶段， 多样化(Diversifying )阶段和聚敛(Converging)阶段；并且发现在启动阶段，中国电动车产业从业者不是市场驱动，而是由政府驱动，这表明政府代理，在该产业的培育中扮演重要角色。[7]4579-4595

2.演化机制

利益相关者之间的直接和非直接的商业连接推动了BE生命周期的演变。Peltoniemi and Vuori(2004)认为BE具有3种演化机制：共同进化、自组织和涌现。[6]267-281共同进化发生在BE中两个相互连接的组织之间，并因此相互作用。任何个体组织的变化源于组织内部动机和逻辑，也可能是外在环境触发。任何组织都是一些其它组织环境的一部分。一个组织的决策将影响到另一些组织做一些决策。自组织意味着系统不存在一个中心的或外部的控制者，按照组织的需要和能力自主组织。因此，一个自组织型的BE是依赖于去中心化的决策。涌现表明BE中的微观的个体代理行动和宏观的长期的系统结果之间的连接是不可预测的。Garnsey et al.(2008)认为通过创业衍生公司可以形成新的物种，而处在利基市场的新企业物种或许会逐步形成一个新的BE。[8]210-224Liu and Rong(2015)认为共同进化过程是BE战略的核心，并发现共同进化过程包含了3个活动域[9]809-842：①共同憧憬(Co-vision)，是指构建联盟关系，建立一个形式化的相互作用方法，获取对方更多专长和能力的信息，使得生态系统企业分享知识和支持新的复杂产品研发；②共同设计(Co-design)，是指一旦联盟关系建立，促使生态系统企业行动匹配于商业和创新目标，共同努力去规划和设计基于BE的新产品和平台；③共同创造(Co-create)，是指生态系统企业携手努力，促进与平台外部伙伴合作，开发互补性应用，同时优化生产过程，扩大产量和市场规模，以及快速响应市场的能力。平台领导者与大量提供互补性产品服务的企业一起工作，那么就形成一个创新生态系统，能够大大地增加创新价值，更多的用户使用平台和互补品。当然，企业也常常未能将产品转移到平台上。Gawer and Cusumano(2008)认为成功的平台领导者采用4个杠杆或机制影响外部创新[10]28-35：①企业范围，即选择什么活动由企业完成和哪些活动由其它企业完成；②技术设计和知识产权，即平台应该包含哪些功能和特征，无论这个平台是否应该模块化或平台接口在多大程度上以什么价格向外部创新者开放；③与互补者的关系，即平台领导者管理互补者并鼓励其为一个充满生机的生态系统做出贡献的过程；④内部组织，即怎样和何种程度上使用组织结构和内部过程，为外部互补者为整个生态系统忠诚工作提供保障。而对于向成为一个平台领导的追梦者，有两个战略选择：①创造一个以前未曾有的新平台；②通过创造市场动量，打赢平台之战。创立、塑造、引领、利用商业生态系统需要创业洞察力，外加战略思维。Zahra and Nambisan(2012)基于4种类型BE分析战略思维和创业活动的相互作用。[11]219-229由于生态系统的构念聚焦企业之间的战略性相互作用，使得企业之间相依性更加显示化。Adner and Kapoor(2010)考虑两个相关问题：①技术相依性结构如何影响归属于技术领导者的利益；②垂直整合效率怎样改变一个技术生命周期的进程，结果发现一个不对称结果：上游在产品部件上的技术创新越大将会增加归属于技术领导者利益；下游在互补品上的技术创新越大将会侵蚀属于技术领导者利益。[12]306-333Clarysse et al.(2014)发现知识机构所主宰的知识生态系统的密度高于BE，由此探析两个系统之间的差异与冲突，并给出对应的政策建议。[13]1164-1176

三、BE评价

评价BE品质所采用的关键词汇是“健康”。健康是生物学词汇，是指系统的状态或者一个特定物种的状态，因此，类似于自然生态系统，BE健康与BE寿命和成长倾向相关(Den Hartigh et al.，2006)。[14]1-39一个BE可以划分成许多相互关联的组织群组，或称商业域(Business domain)，而其中的若干商业域与另外一些BE共享。对于一个有效运行的BE，其每一个商业域必须是健康的，这对保证产品和服务的传递品质非常重要。任意一个商业域存在弱点，必然会危害整个BE的绩效。Iansiti and Levien(2004)提出判断BE健康状况的三个维度[4]75-83：①生产率(Productivity)，指持续将技术和创新的其它原料转化成低成本、新颖产品的能力，可用投资收益率来测评；②稳健性(Robustness)，指系统抵抗如不可预见的技术变革等各种干扰和破坏的能力，可用BE成员的生存率来测评；③利基创造(Niche Creation)，指BE不断创造更多的细分市场的能力，可用新兴技术被用于开发新业务和新产品的程度来测评。一个健康的BE能够创造更多的价值。Den Hartigh et al.(2006)从BE层和企业层两个方面，[14]1-39设计上述评价BE健康三个维度的具体指标，并将BE健康解构成两个主要部分：①伙伴健康(Partner health)，反映财富保障，依据偿付能力、流动性、总资产增长、运营成本、总资产的比值、留存收益、息税前利润、公司收入等财务数据测度；②网络健康(Network health)，反映网络优势，依据伙伴数量、市场能见度和伙伴类型的变异情况三个变量测度。Iansiti and Levien(2004)的测量方法是基于中观数据，而Den Hartigh et al.(2006)需要更具体详实的微观数据。

四、结论与展望

BE思维能够发现不同企业间的互补性，甚至是相互依赖的关系，这一点对于任何企业的可持续发展非常重要。BE文献梳理发现，Moore(1993)、Iansiti and Levien(2004)和Adner and Kapoor(2010)三篇论文在BE理论研究上具有里程碑效应，参见图2。Moore(1993)发现激发当前行业转型的主要因素不是个体企业间的竞争，而是所处BE间的竞争。[4]管理者忽视新BE的兴起或者现有BE之间竞争，将会付出难以承受的代价。BE从一个随机元素的集合逐步发展成一个更加结构化的社区。Iansiti and Levien(2004)则将视角聚焦一个BE中的物种分类，提出对于对于每一个物种较为合适的生态战略，以及为BE健康评价提出一个可行的方法。[2]68-81Adner and Kapoor(2010)则研究在一个创新生态系统中，技术相依性结构和技术不确定性量级如何影响到技术领导者的价值创造和价值获取。[12]306-3331993年至2004年间的文献主要围绕着BE的分析框架、共同进化机制和进程展开；2004年至2010年间的文献主要聚焦于BE中的居住者类型、生态战略选择以及BE评价策略研究；而2010之后的文献研究的焦点是价值创造和获取机制、BE中的技术创新、模式创新、BE类型以及BE与其它生态系统之间的联系，如平台领导者、知识生态系统、创新生态系统和产业生态系统。

图2 BE理论的演化脉络

沿着当前BE理论的演化脉络，基于BE视角下的3个议题将是今后研究的焦点：①价值议题，包括如何理解BE及其居住者的价值创造和获取的机制、价值元素对于BE演化过程的影响以及基于价值的BE健康评价；②战略创新议题，即跨越企业和行业边界，充分理解组织间的相互作用，从而设计或重构价值网络的连接，发现和利用新的市场机会；③组织设计议题，即研究焦点企业有效选择和管理互补者所需要的组织形式，特别是新兴产业或产业转型过程中的组织架构。

[1]Moore J F. Business ecosystems and the view from the firm[J].Antitrust Bull., 2006, 51.

[2]Iansiti M, Levien R. Strategy as ecology[J].Harvard business review, 2004, 82(3).

[3]Li Y R. The technological roadmap of Cisco's business ecosystem[J].Technovation, 2009, 29(5).

[4]Moore J F. Predators and prey: a new ecology of competition [J].Harvard business review, 1993, 71(3).

[5]Rong K, Hu G, Lin Y, et al. Understanding business ecosystem using a 6C framework in Internet-of-Things-based sectors[J]. International Journal of Production Economics, 2015, 159:.

[6]Peltoniemi M, Vuori E. Business ecosystem as the new approach to complex adaptive business environments[C]//Proceedings of eBusiness research forum. 2004.

[7]Lu C, Rong K, You J, et al. Business ecosystem and stakeholders’ role transformation: Evidence from Chinese emerging electric vehicle industry[J]. Expert Systems with applications, 2014, 41(10).

[8]Garnsey E, Lorenzoni G, Ferriani S. Speciation through entrepreneurial spin-off: The Acorn-ARM story[J]. Research Policy, 2008, 37(2).

[9]Liu G, Rong K. The Nature of the Co-Evolutionary Process Complex Product Development in the Mobile Computing Industry’s Business Ecosystem[J]. Group & Organization Management, 2015, 40(6).

[10]Gawer A, Cusumano M A. How companies become platform leaders[J]. MIT Sloan management review, 2008, 49(2).

[11]Zahra S A, Nambisan S. Entrepreneurship and strategic thinking in business ecosystems[J]. Business Horizons, 2012, 55(3).

[12]Adner R, Kapoor R. Value creation in innovation ecosystems: How the structure of technological interdependence affects firm performance in new technology generations[J]. Strategic management journal, 2010, 31(3).

[13]Clarysse B, Wright M, Bruneel J, et al. Creating value in ecosystems: Crossing the chasm between knowledge and business ecosystems[J]. Research Policy, 2014, 43(7).

[14]Den Hartigh E, Tol M, Visscher W. The health measurement of a business ecosystem [C] // Proceedings of the European Network on Chaos and Complexity Research and Management Practice Meeting. 2006.

Class No.:F710 Document Mark：A

(责任编辑：宋瑞斌)

Theoretical Evolution of Business Ecosystem

Tian Xiuhua, Li Yongfa

(Business School，Anhui University of Finance and Economics, Bengbu, Anhui 233041，China)

Business ecosystem (BE) plays a critical role in modern business, but business circles do not well understand BE thinking and lack of effective management methods. Making sound ecology strategy need to a complete and scientific understanding of BE. A model of BE is provided to reflect the differences among market, hierarchy and BE. Based on the Web of Science database and Google Scholar, we studied BE theory about how it generated and evolved . Graphical presentation of BE’s theoretical evolution has been designed and indicates that future research should focus on three issues.

business ecosystem; co-evolution; ecology strategy

田秀华，硕士，副教授，安徽财经大学。研究方向：商业生态与商业模式创新。 李永发，博士，副教授，安徽财经大学。研究方向：商业模式创新的理论与策略。

2016年安徽高校自然科学研究项目“科技型初创企业的商业生态系统结构评估与可行性分析”资助(项目编号：KJ2016A007)资助。

1672-6758(2017)05-0069-6

F710

A