柔性化育 狼性培养

刘怡君

五年培訓做下来，感觉培训就像开了个中药铺，不同的人来寻医问诊：有些是微恙，有些是急病，有些是心病，有些只为当下，而更多人为了充电保养、强身健体、为了将来有所成就……培训管理者得是个用心的郎中，开什么方子，抓什么药，疗程是一个月还是未来三五年，就看你为本人、为企业如何考虑。

——王晨

“企业最重要的使命就是活下去”，这是王晨常挂在嘴边的一句话。这位在酒店行业奋斗了近二十年的资深管理者，参与了华住酒店集团从零到有，从上市到跻身全球酒店10强的全部过程。谈起自己在五年前选择正式进入人才发展领域，王晨表示：“在此之前我一直从运营的角度来做培训。现在回头看，培训自有一个广阔的天地，它的价值从某种意义上说完全可以与运营媲美。”

狼性育人 业务为基

回顾与华住一起成长的历程时，王晨认为自己深受企业初创时期英雄主义的影响。从2005年开始，他由基层店长成为大区经理，再全面负责全国汉庭运营，到2012年，成为华住酒店集团华住大学校长后，多年养成的“狼性”思维依然影响着他的培训视角。“直到现在，集团里还流传着当年我那个‘臭名昭著的HT4（HT FOUR）项目。”王晨笑言。HT4本是个传统内训师培养项目，初任校长的王晨为它设置了严格的淘汰率，每天的授课内容在第二天进行考核，不通过者重考，第一次的重考率甚至高达60%。这种门槛设计迫使学员们昼夜练习，拼出一股子不破不立的精气神，也培养出了第一批广受认可的内训师，更提高了华住大学在业务伙伴心中的品牌形象。

一开始，华住大学以人才的高速复制为己任。短短数年间，集团已经完成了全国31个省市的布局，旗下拥有12个品牌，近六万名员工。此时，王晨重新思考人才的差异性，开始基于不同门店的定位选择培养着力点，按照不同品牌的不同文化、不同人才的不同等级开设培训班。“比如说，经济型酒店品牌汉庭班更强调成本优先快速执行，而中档酒店全季班会着重打造文化和人文主线”，华住大学帮助学员培养高雅情趣和钻研兴趣特长，为他们制造与客户进行深层交流的契机。这一举措为品牌的长远发展储备了人才资源，获得了事业部与基层学员的广泛支持。

作为大风大浪里的过来人，王晨深知一线员工的辛苦，对于培训的痛点也独具洞察力，他认为华住大学应该在学员疲惫的时刻激发其动力，在其力不从心时及时提供知识补给。2014年，华住开启了提升竞争力的“淮海战役”计划，王晨依据管理层战略要求，将培训项目设计成“淮海一期”“淮海二期”，打造跨部门协同实践，形成项目与学员“你中有我，我中有你”的紧密关系。他力求从分析战役的关键点入手，以史为鉴，借力打力，在项目、人才、绩效三方面全面展开与竞品的角逐，在“起义”“啃硬骨头”“送粮食”“运伤员”等不同关键点，给予干部指战员专研战役的机会，提升各自战斗力；从小仗小变革开始，协助集团的储备人才进行实战演练，夺取战争胜利。

柔性带人 打通愿景

说起带人，王晨的脸上充满了柔和的神情。早在他担任大区经理时，就曾要求自己记住所有门店值班经理的名字。“最多的时候我管130多家店，一共有500位值班经理等基层干部，我希望他们在和我的交流中能有被信任的感觉。”这就是王晨早年潜在的教练思维。如今的华住大学经过五年多的发展，建立了非常鲜明的教练文化。教练型领导自上而下打通到基层骨干层面，中层干部能用教练技术进行核心人才培养，教练成果也已经与晋级机制相链接，形成了较为成熟的自运转教练机制。

与“狼性”的培训体系不同的是，王晨希望通过企业文化把带教塑造成一种主动性、弹性制、充满热情的日常行为，带教者除了晋升激励和荣誉授勋，还可以获得更多的学习成长机会。每年华住大学会进行多轮企业哲学、战略文化的宣贯，其中就包括教练文化与关爱文化。通过这种潜移默化的影响与鼓励，一方面使华住大学把学员当作客户，满足客户的需求与意愿，提高培训质量；另一方面也使各级教练养成“关爱、欣赏、全方位引导学员”的自驱力。王晨认为，虽然关爱在短时期内只是一颗种子，但是一旦在学员心中生根发芽，就会对个人和企业形成深远的影响。

“百店打造靠英雄，千店打造靠流程，万店打造靠信仰。”王晨说，培训是要有灵魂的，除了流程规范和系统设计，关键是要建立员工愿景与企业信仰之间的联系，建立起双方之间的心灵契约。倘若培训仅仅是关注绩效，或者是仅仅关注内容，都是远远不够的。

望闻问切 步履不停

“五年培训做下来，感觉培训就像开了个中药铺，有不同的人来寻医问诊：有些是微恙，有些是急病，有些是心病，有些只为当下，而更多人为了充电保养、强身健体、为了将来有所成就……所以培训管理者可得是个用心的郎中，开什么方子，抓什么药，疗程是一个月还是未来三五年，看你为本人、为企业如何考虑，这很重要。”华住旗下的每一个品牌，在每个区域的各个时间阶段内都会有不同的培训需求。

例如，某个团队存在“绩效下滑”的难题，华住大学会根据“症状”考察来定制培训“药方”：基于缺乏销售创新导致业绩下滑的，可进行沙盘演练；需要提升士气，可以做野外扩展训练；因为门店高速复制而造成人才稀释的，会进行长达半年的领导力项目的跟踪，一直到团队凝聚力沉淀之后再放手。王晨认为，真正成熟的培训不仅要对症下药，还要在将来帮助企业增强体魄，防范于未然。

在问及自己作为人才领导者的经验时，王晨谦虚地表示“谈不上经验，只是一直在尝试、在创新”。他称自己是“无框架主义者”，在探索人才发展的路上从不给自己设限。一方面以自己对于企业的深刻理解“紧贴战略”，另一方面坚持“以奋斗者为本”来做企业大学，同时保持积极吸取所有适合的行业知识。他认为，一个成功的企业大学只有从仅仅能满足企业需求、被动接受行业标准，成长到对行业产生推动作用、成为行业标准的书写者时，才有资格谈一谈所谓的经验与策略。因为这个时代，唯一不变的只有变化本身。

作为华住酒店集团最早的成员之一，王晨对于华住的战略有着自己深刻的解读。跨文化培训探索和高端酒店培训体系打造是王晨下一个工作目标。2014年，华住与法国雅高酒店集团的结盟给他带来了新一轮挑战，西方的培训思路与运作模式也给予他新的火花。谈起以后的规划，王晨表示，2017～2019年，华住大学计划未来两三年之内实现以对内培训服务为主，同时迈出市场化外向型培训的实践，最终要实现华住大学的愿景：成为酒店行业培训的标杆。此时王晨眼睛里浮现出一种期盼的光芒，谦和中带着坚定，他说：“这必然会实现。”