以人才支撑战略转型

张碧雪

企业的高低起伏实际上就在于两个问题，一个是战略、战术的问题，另一个是文化、机制和人才的问题。战略、战术再好，如果文化、机制、人才不理想，战略也会很难落地。

——薛伟成

1992年，在计划经济向市场经济转型的时代背景下，一个名为“罗莱”的家纺品牌诞生了。在二十多年的踏浪前行中，罗莱不仅发展成为中国家纺行业的第一家上市公司，更长期居于领先地位。这样的成绩离不开罗莱创始人薛伟成的卓越领导，更离不开他面向未来的战略眼光。

如今，面对国内外快速变化的经济形势、行业环境，以及消费者日益增长的消费需求，为获得更为长远、健康的发展，薛伟成正积极布局罗莱的又一次战略转型。2015年12月，罗莱家纺正式更名为罗莱生活科技股份有限公司，由家纺产品延伸到毛浴巾、香氛、家具等家居领域，通过LUOLAI HOME、LAVIE HOME等家居生活馆的建设，为消费者提供一站式家居购物全新体验。“战略转型离不开人才的支持”，薛伟成强调，罗莱始终将人才培养放在举足轻重的位置。

企业文化方能聚人成事

创业之初，用人问题就是薛伟成主要考虑的突破口，从工人、销售人员、研发人员到管理人员，薛伟成一直在寻找企业发展所需的各种人才。在罗莱成立初期和业务相对高速增长的阶段，薛伟成对人才并没有过高的要求，只希望他们对家纺行业有所了解且足够勤奋。

经过多年的经验，薛伟成开始重视人才的育与留，并意识到“土壤”对员工能力的发挥会产生重要影响：“每个企业对人才的要求是不一样的，有的员工在一家公司能够将个人能力发挥得很好，有的人却发挥不出来。”

伴随企业的发展，薛伟成逐渐认识到，只有形成良好的企业文化，并选用符合该文化的员工，才能培育出有利于员工发挥个人能力的“土壤”。正如薛伟成十分欣赏的华为企业文化一样，罗莱企业文化的精髓也在于其“以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗”。他相信，正是这样的文化才激发出如此之多的优秀人才，回首这些年罗莱的发展阶段时，也不由感慨道：“我们企业发展好的时候，实际上就是落实了这三句话，表现不好的时候，就是忽略了这三句话。”

“文化能够聚人成事”是薛伟成一直坚信不移的理念。2015年，罗莱花重金引进权威机构对集团的文化体系进行梳理和升级，一场关于罗莱企业文化转型升级的“文化理念讨论会”在各分子公司、事业部以及职能部门紧锣密鼓地展开。带着对美好明天的憧憬，罗莱上下全体员工心手相连、头脑风暴，深度研讨了罗莱文化的过去、现在和未来。最终，“罗莱基本法”应运而生，“以客户为中心，以奋斗者为本，持续对标创新，坚持艰苦奋斗”也被确定为罗莱的核心价值观。薛伟成认为，在公司深度转型期，文化的升级尤为重要，只有强有力的文化才能推动公司的持续、健康发展。

为人才发展提供保障机制

《财富》世界500强和中国上市公司50强的成长过程一再表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。“罗莱的核心竞争力是文化、机制、人才，这个核心竞争力未来都不会变。”薛伟成相信，企业只要搞清楚核心竞争力是什么，并不断地锻造、打磨，将来无论是面临转型还是其他方面的调整，都能够获得成功。

没有规矩，不成方圆。罗莱有一套完善的管理机制，意在有限的管理之中为员工提供无限的发挥空间。薛伟成表示，“人才培养的核心在于企业的价值观，并且什么样的激励机制就会激发出什么样的人才。”

互联网时代，员工创新能力对企业赢得发展机遇至关重要，在罗莱这样集研发、设计、生产、销售于一体的企业中更是如此。罗莱形成了一套创新激励机制，设立了专门的创新基金，用于奖励有重大创新突破的团队和个人，同时也鼓励员工创业。这一机制极大地调动了员工的创新热情，半年收到的创新项目提案有40多个。虽然还在起步阶段，但薛伟成表示会持续关注创新，为人才发展提供更好的保障机制。

事实上，构建良好的文化、机制更多的是为人才服务。站在一个民营企业家的角度，薛伟成觉得很多民营企业虽然意识到要重视人才，但在行动上还未真正落实。这种情况也曾在罗莱出现过，薛伟成直言，罗莱对于人才的投入还远远不够，企业要获得长久的发展，一定要更加重视人才培养。

结合罗莱自身的情况，薛伟成主要从HR部门、用人部门、罗莱大学三方面入手，进行人才培养与管理。担负着人才选拔与考核的HR部门主导人才选、用、育、留的两端，中间的用人环节主要由各部门以带教制形式提升员工岗位技能，而罗莱大学则承担着更广泛的人才培养任务。

在瞬息万变的市场大潮中，薛伟成既见证了罗莱的辉煌，也经历过罗莱的暗淡。在他看来，企业的高低起伏实际上就在于两个问题，一个是战略、战术的问题，另一个是文化、机制和人才的问题。战略、战术再好，如果文化、机制、人才不理想，战略也会很难落地。

建一所社会开放型企业大学

为匹配罗莱业务的高速增长，打造人才生态成为薛伟成工作的重中之重，罗莱大学集中承担着这样的使命。薛伟成对罗莱大学的定位是一所社会开放型大学，“現在很少有企业能把它们的商学院、企业大学等培训团队真正打造成对产业、对社会开放的组织，我希望罗莱大学能够为社会培养更多的人才。”薛伟成颇为自豪地说。不过，他也解释道，这种开放性并不是指对社会所有人开放的组织，而是紧随家居产业的发展来培养人才，罗莱大学实质上是一所专业大学。

秉承为社会、企业、员工服务的美好愿景，薛伟成带领团队规划了罗莱大学的基本组织架构。罗莱大学由四大学院组成，分别是领导力学院、营销学院、专才学院、睿才学院。领导力学院着眼于提升公司经理及以上管理者的核心胜任力，提供面向总监的“罗莱EMBA”、面向经理的“罗莱MBA”等项目，以加强人才梯队建设；营销学院意在为各个业务部门及关联企业提供一系列的营销课程；专才学院主要为相关职能人员专业技能的提升和发展提供支持，以适应组织在产业升级、战略转型上的人才需求；睿才学院肩负着提供定制化培训及促进文化价值观落地的使命，并组织新员工培训、校招生培养等。

與此同时，在罗莱大学的建设过程中，薛伟成极其看重企业大学校长发挥的整合学习资源、引领企业变革的作用。他希望罗莱大学的执行校长能够具有比较高的格局，并提出了企业大学校长应当具备的两点能力：一是要思路清晰，大到能够准确把握企业大学的战略与目标，小到梳理培训需求，合理安排学习课程；二是要懂业务，如此才能理解需求，并有针对性地搭建培训体系、管理体系。目前这正是薛伟成带领团队在做的事。

在薛伟成的观念里，培训从来都是实实在在的事情，他要求建立每个员工的培训档案，以充分了解他们参与培训的情况，同时希望员工能攒下时间，尽可能地参加培训，利用好罗莱大学提供的学习契机，通过系统化的培训提升自己。

处于起步阶段的罗莱大学既不幼小也不幼稚，在此之前的罗莱商学院为罗莱大学的建设奠定了有力的基础。薛伟成也对罗莱大学寄予了深厚的期望，不仅希望通过罗莱大学打造满足公司战略发展目标需要的人才生态，更提出了“将罗莱大学建设成为中国消费品行业企业大学标杆”的愿景，实现社会价值、企业价值、学员价值的共同增值。

培养具备企业家思维的领导者

在商场打拼30多年的薛伟成如今已近花甲之年，一路的风雨并没有增加他的沧桑感，反而平添了一份坚韧与淡泊。谈及今后的计划时，薛伟成说：“除了加强对罗莱大学的建设外，近几年，我会致力于培养更多的企业家，让我们的高管、职业经理人都能以企业家的思维来推动公司发展。”

多年的商场和管理经验使薛伟成清楚地认识到，打工者思维与企业家思维有着天壤之别。打工者思维往往是看自己有什么，适合做什么，其弊端在于持有这种思维的员工过于被动，只有在遇到问题时才去解决问题，缺乏主动改变的意愿，从而忽视了个人真正的长期价值。而企业家思维的最大特点在于，具备这种思维的员工认为自己和公司并不是雇佣关系，而是合作关系，他们具有强烈的变革意识和创新意识。长此以往，企业家思维的员工就会具备可以创造出各种可能性的能力，这种能力甚至能够影响到企业文化。

这也是薛伟成对罗莱继任计划的希冀，他表示自己这一代人终究要退休，希望能培养更多的具备企业家思维的人才推动罗莱的转型与发展。在不断变化的市场环境中，创新与顺势而为是大势所趋，一成不变很难让企业立于不败之地，罗莱向“家居生活一站式”品牌零售商转变的战略决策便是在此基础上提出的，也需要更多优质人才的助力。

罗莱的愿景是“成为全球家居行业领先者，做受人尊敬的百年企业”。同时，薛伟成希望罗莱能够为社会创造价值，让罗莱人身体力行企业家思维。