新形势下零售企业人力资源规划的几点思考

文/张洪志 百联集团有限公司

新形势下零售企业人力资源规划的几点思考

文/张洪志 百联集团有限公司

百联集团是上海市属大型国有商贸流通产业集团，注册资本10亿元，总资产890亿元，从业人员约8万人。随着市场经济改革步伐的加快，外资的不断注入，各种连锁超市、大型商业综合体的出现，以及电商的异军突起，以实体店为主的传统百货零售业绩每况愈下，许多百货商场频频告急。 从2012年开始，中国百货行业进入发展与困难并存的转型期，已持续5年处于低增长，尤其是在电商冲击下，“传统零售业如何转型”成为当下业界广为思索的课题。日趋激烈的企业竞争，从根本上说是人才的竞争，人才作为企业兴衰之基、发展之本，是决定企业在这场变革中能否取得竞争优势的核心和关键。为应对大数据时代的机遇和挑战，需要进一步健全有效的人力资源战略规划体系。

一、现状分析

1. 围绕商务电子化和传统业务改革转型两条主线，企业内部对引领行业发展方向的核心专业人才的匮乏，各类人才的结构性短缺，很大程度上制约了企业新一轮战略目标的实现，难以满足创新转型发展的需求。

2. 新业务模式下，总部与成员企业之间，以及各职能部室之间责权划分、部门职能、岗位职责和业务流程需要重新梳理。组织架构体系的调整滞后于企业经营转型对组织管控体系提出的新要求，与企业管理能级提升的长远目标不相匹配。

3. 职业能力设计空白、岗位职责描述不健全、职位评价体系的缺失，一定程度上制约了企业引进优秀人才的市场竞争能力。

4. 人才工作机制需要进一步完善，选拔任用机制、绩效考核体系、薪酬结构及薪酬序列不尽合理，一定程度上制约了人力资源管理的市场化进程。

二、思考和想法

人力资源作为支撑经营业务转型的核心资源，如何为新一轮战略规划中设定的“实现传统联营联销模式的转型，推进供应链上游整合，逐步构建国内领先的供应链运作体系”，“推进电子商务、移动商务建设，实现线上线下融合，构建国内领先的全渠道运作体系”，“基于零售主业的运营能力，结合商业地产运作、资本运营，构建多元化盈利模式，搭建国内领先的资本运作能力”等经营业务转型目标的达成提供专业人才支持和智力保障，是人力资源工作要着力解决的首要问题。面对集团内部人力资源的实际情况，既要充分认识和应对历史遗留问题和转型中产生的问题，又要抓住机遇围绕中心目标创新发展，必须制定出一套接地气的人力资源战略规划和实施细则，让人力资源管理工作稳中有序地实施推进。

1. 人力资源管理稳中创新：从变革组织架构入手，重塑管控模式，围绕岗位职能专业化、流程化、规范化的要求，重新划分确立各业态及门店规划定位、动线布局设计、商品采购销售、品牌招商管理等职能的权责分配与约束机制。确保各项专业职能的独立性，及各职能间有效衔接、相互制约。同时，进一步创新民生服务工作思路，加强专业化管理，做好离休干部、退休人员、离岗职工的服务和管理工作，做好企业资产处置，努力破解瓶颈难题，努力化解矛盾，维护企业稳定。

2. 教育培训紧跟步伐：进一步建立健全集团教育培训体系，加强人才基地建设，创新培训模式，提高培训质量。深化人才培育效能，夯实经营管理核心团队实力。以企业教育培训基地为依托，组织开展理论授课、师徒结对、岗位实践、继续教育、技术交流、同行观摩等形式多样、内容丰富、主题鲜明的教育培训活动，提高专业技术人才使用效能，为集团改革创新、转型发展提供人才培养和智力支撑。协同各专业条线，以劳模先进、技术能手、业务骨干等优秀人才为依托，提炼总结，化个人经验为企业知识体系，编撰开发商品知识、销售接待、投诉处理等专项培训教案，通过理论授课和实战模拟相结合的形式，定期组织开展专项培训课程，提升一线员工的商品销售技能和危机处理能力。

3. 内部培育、外部引进有机结合：排摸现有人才队伍实际情况，制定人才需求计划，发布紧缺人才目录，落实各级储备人才队伍建设，以校园招聘为主，社会招聘补充的方式，明确岗位职责、培养各级各类人才梯队。按照“优秀人才优先培养，核心人才重点培养，紧缺人才抓紧培养”的原则，从后备人才中选拔特别优秀者，规划针对个人的成长发展计划。同时，创新人才引进方式，通过市场引进高端人才，引领行业发展方向，以点连线，以线带面，提升专业岗位人才的综合职业素质。

4. 建立健全干部选拔机制：打破干部任用“终身制”，建立能上能下、能进能出的干部任用机制，对确有实绩、有发展潜力的紧缺人才，打破“台阶论”，破格提拔，委以重任。在不断规范组织任命的遴选机制的基础上，构筑“选拔、培养、使用”的三维模式，使人才“选、育、用、留”能有机结合，注重把年纪轻、素质好、潜力大的优秀青年人才纳入后备干部库重点培养，实现干部使用梯度有序、可持续发展目标。建立健全市场化选聘职业经理人的工作机制，在制度、流程、评审、聘用、考核、激励及退出机制等方面完善制度和规范流程，通过“公开、公平、公正、择优”的原则进行干部岗位公开竞聘，通过竞聘和干部选拔任用程序，真正使“想做事、争做事、能做事”的人才脱颖而出，展现自身价值。

5. 建立人才的业绩考核评价体系和薪酬激励机制：建立一套符合企业特点、科学的、客观的、公正的业绩考核评价体系。针对不同业态、不同岗位，按业态、分岗位设定个性化的考核指标，提高绩效考核指标与岗位的匹配度，加强对绩效考核的过程管理。在业绩评价方法上，一方面实行动态的、全方位的绩效评价方法，即要接受上级、同级、下级对工作业绩的评估；另一方面注重对工作目标的创造性、工作过程的创造性的评估。“以分级分类管理为核心，以日常工作痕迹、关键业绩指标为抓手，以坚持人本理念、加强制度建设为两翼”的思路，根据“责、权、利”相一致的原则，建立各组织主体、各岗位层级，涵盖全业务流程、全体员工的完整的业绩考核体系。将集团战略规划、年度计划和预算目标层层分解，分析关键成功要素，抓住关键业绩指标，与激励杠杆相结合，通过契约形式，形成“纵向到底，横向到边”的考核网络，考核层和考核面达到100%。对市场引进人才，兼顾外部竞争性和内部公允性，遵循按业务技能定分配、凭岗位贡献论奖赏的原则，对市场紧缺、绩效表现特别优异的引进人才，探索实行协议工资制和中长期激励机制，充分发挥薪酬对激发员工创造性和提升对企业忠诚度的激励和引导作用。针对不同岗位、不同层次、不同对象的不同需求，采取多元化的薪酬激励措施，有效激发员工的积极性、创造力，实现员工自身价值体现和企业经营管理效率提升的双赢目标。

作为行业转型创新的先行者，如何在困境中引领连锁企业行业向前发展，百联还将在不断的探索中前行。