国内大卖场创新变革解析

文／顾国建 上海商学院教授，上海连锁经营研究所所长

国内大卖场创新变革解析

文／顾国建 上海商学院教授，上海连锁经营研究所所长

最近,我和中国连锁经营协会郭戈平会长及协会的彭建真拜访了许多大卖场公司的领导，交流中一直受到鼓舞，因为这些公司在创新变革中真正行动起来了。

“物美”以商品空间管理为标准的KPI指标体系

零售业KPI考核指标以什么为基础更科学，一直困扰着零售业，就拿坪效来说是以营业面积还是建筑面积为基准？北京物美引进商品的空间管理系统从品类管理的要求出发，规划每一个品类的陈列空间的位置和面积（注意是货架层板的面积和堆头陈列的空间），确定每一个位置和所对应的面积的销售额和毛利率，以此为基准确定品类经理的KPI指标以及相对应管理部门和门店的考核指标，而这些考核指标恰恰是建立在以空间管理为指导思想的品类规划基础之上的。这种科学的管理方法，就从品类管理的角度要求采购与营运按照“优位优品优品优效”商品空间管理的要求管理好商品，管理好商场。对实体零售商而言，管理好商品的陈列空间（位置）效益无穷。

“大润发”的分众联合直采制和店长“品类专家”模式

大润发是目前中国门店最多、销售规模最大的大卖场，商品统一采购，如何发挥各地区的商品特色优势，并将地区特色优势在公司范围内放大到更多地区甚至全国门店，大润发采取了分众联合的直采制，即一个地区的特色优势商品由该地区的门店发起联合采购，其对象是周边地区的门店，当销售实绩证明这一特色优势商品同样适合周边地区，就逐步扩大到更多的地区甚至全国，此时这一地区特色的优势商品就成为公司总部统一采购的商品了。在分众联采的过程中，总部采购始终担当指导与管理者的角色。大润发在管理上的另一个亮点是，店长“品类专家”角色的强化。即强调门店的店长也必须是某一品类商品的专家，而不仅仅是门店营运管理的专家。所谓某一品类的专家，就是要求店长在三个方面做出努力，第一，必须了解和掌握该品类商品所有环节上的知识，包括用料、功能、制作、质量控制、物流要求、卖场展示、促销等等；第二，要求店长将这一品类专家的知识向本店的管理人员和现场操作人员进行传授和指导，在店内形成一个品类专家的团队；第三，品类专家有责任和义务指导和培训其他门店人员，并在有新店开张准备时输出品类专家团队到现场指导。

“永辉”的国际采购与合伙人制度

永辉超市以大卖场业态为主全国性发展，在供应链的整合上历来力度很大，中国超市行业最早（2006年）的联合采购（琯溪蜜柚）是永辉发起的，现在永辉供应链整合的行动主要通过数据对标集合订单成本费用AA制的多公司联合采购，联合采购的对象主要为永辉入股的超市公司和中国超市联合采购交易联席会议会员企业。永辉的国际采购是一个开放性的联合采购平台，运作上具有两个鲜明的特点，第一，对国际品牌商品，采取中国总代理或总经销的国际贸易模式，确保永辉拿到国际品牌的商品是一手货；第二，国际采购采取众筹联采的方式，这种模式充分体现了互联网时代的企业资源共享的行业与社会要求。在超市行业，首先推出合伙人制的是永辉。永辉的合伙人制的形式是多种多样的，有区域合伙人制、店铺合伙人制、商品品类合伙人制（比如生鲜食品的果蔬或鲜肉的摊位）等，基本上还属于业绩达成的利益分配制。

“卜峰莲花”的劳动力红利计划与交易规则变革

零售业日益成为一个劳动性价比很低的产业，用什么方法来化解零售业发展中的劳动用工问题，卜峰莲花的劳动力红利计划可以借鉴。该计划的内容是，第一，将卖场中的所有工种按操作流程标准化，而标准化的目的只有一个，就是简单化，即让一个没有从事过该工种岗位的人在接受了简单培训后可以立即胜任该工作；第二，将所有工种的每一个动作所需花的时间标准化；第三，将卖场中所有工种在整个营业时间里的工作占用时间和无缝衔接接点时间统统的分钟化和小时化；第四，对社会公布卖场中所有工种的工作时间和每小时劳务报酬。卜峰莲花的劳动力红利计划的核心诉求是，充分利用社会上各种具有劳动能力人员的碎片时间，使之突破年龄和固定工作时间的限制获取对企业和整个社会的劳动力红利，同时使这些从事零售业钟点工的劳动者能够获得工作和收益。小时工制未来将在实体零售业中成为常态化的用工制度，在释放社会劳动力红利的同时，将大大降低企业用工成本的压力。

“家乐福”供应链建设的物流中心计划

家乐福首创大卖场（Hypermarket）业态形式，这一大卖场业态的特性之一是，大卖场这个业态不需要建配送中心，因为销售规模大，供应商愿意直接送到门店，同时，大卖场设计的每一个订单的最小送货量，对供应商都有数量上的配送意义。这一业态特性支持了大卖场业态可以低成本快速扩张。家乐福进入的十几年里坚持不建配送中心，只有在现任家乐福（中国）总裁唐嘉年的决心下才在全国建起了6个配送中心，彻底改变了Hypermarket这个大卖场业态的特性，这就是不同于国际市场的“中国特色”，家乐福全国配送中心的建立，大大改善了家乐福的供应链体系，尤其对建立中央采购体系起到了至关重要的作用。

“家家悦”大卖场小型化的减慢增快

家家悦集团目前有三种超市业态，即大卖场、城市综超和农村综超。对大卖场的变革创新，除了与其他大卖场公司一样小型化之外，主要在商品管理上进行变革，坚决采取“减慢增快”的管理措施。减少周转慢的商品，从货架资源、商品库存、资金结算等方面，减少周转慢的商品出现在卖场里和仓库里。

所谓的“增快”就是增强周转快的商品对卖场的满足率，对其他两个超市业态的渗透率，扩大周转快的商品货架陈列空间、仓库储存量、优化订单质量、缩短付款账期等等一系列措施。家家悦“减慢增快”的措施背后是加强了对商品数据的分析，加强了对商品的品类管理，把品类规划落到了实处。

“减慢增快”符合品类规划的原则，也是对微观经济学所要求的规模的经济性是“加快库存商品的周转”客观规律的尊重。

“步步高”第三代互动式大卖场的全新亮相

步步高第三代大卖场走的路线与其他大卖场不同，不是缩小营业面积、增强生鲜食品扩大收银线外的服务功能，而是在做大做强生鲜食品的基础上，调整包装食品和非食品的品类结构，继续发挥大卖场的品类齐全、选择性强的优势。做法是，第一，做大做强生鲜食品，增加品种和功能性商品，比如有机水果蔬菜等，另外，提供充分的选择性，如有生鲜的食材、切配品半成品和直接可以在超市现场吃的食品和带回家的食品，即提供给消费者来自不同国度的从生到熟的餐饮品的多样化的选择。第二，高强度调整包装食品结构，比如进口食品品类针对每一个小分类都引进国际知名和著名的品牌，通过拉宽价格带的方式使各类消费者都能各得其所，利用大卖场具有较其他业态有更多的商品展示空间的优势，展示陈列各种档次和各种价格的商品，实现接地气的大卖场业态创新。第三，做大做强非食品品类。步步高做大做强非食品品类，突破的重点：一是，在杂货品类中选择进口洗化和护理用品做深做透；二是，根据现代家庭生活的变化，扩大宠物用品、烧烤用品、园艺用品和汽车用品等呈高速增长的非食品品类的经营；三是，做大做强“一老一小”商品，提升儿童玩具和文具用品的档次和技术含量，扩大老年健康用品的经营。

另外，步步高的大卖场在营销方面的创新，就是在卖场现场与顾客进行活跃卖场气氛和煽动购买热情的互动。这种互动的特点有两个：第一，互动的对象是基于会员制的顾客，使互动具有精准的针对性；第二，将步步高的购物中心和电商的许多与顾客的互动方法运用于大卖场。

沈阳“兴隆大家庭”闪耀四大磁石亮点的社区中心

沈阳兴隆大家庭的大卖场应该说，是典型意义上的中国式大卖场。首先，面积要比一般的大卖场大，商品不是像一般的大卖场那样陈列，而是分品类用专业店的方式陈列布局。沈阳兴隆大家庭的大卖场，之所以采取专业店店铺式的商品陈列布局，因为用专业店店铺的形式可以做到该品类的商品线既宽又深。目前，沈阳兴隆大家庭的大卖场已被李维龙改造为“社区中心”，其最大亮点也最有中国特色的就是“社区活动中心”，因为它已经突破了零售的概念而进入服务性消费的新领域。

东莞“嘉荣”独立化运行的大卖场平台资源共享模式

早在1997年，东莞嘉荣就开设了15000平米的大卖场。今年以来，该卖场加快了在广东省地级市开设大卖场的速度，特别是在经济发展相对较慢的粤北地区。东莞嘉荣靠什么逆势而上呢？主要在运作的激励机制上创新。首先，东莞嘉荣认为零售业的真谛是能抓住店铺立地市场的特色，并把这种特色发扬出来就成为了与其他店铺差异化的优势，这种本土化差异化的优势使得大卖场不需要依靠总部独立发展，因为依靠总部会过于标准化而扼杀本土化、差异化和个性化。大卖场连锁化发展因为地域的跨度大，差异化也力求做到一店一策发展。

东莞嘉荣发展模式的另一个探索是，平台型的发展模式，总部是一个平台，提供品牌、资本等服务让大卖场独立发展。核心问题是，要解决连锁经营所要求的标准化和个性化的比例问题。