基于案例分析的人才招聘问题分析及对策研究

史珍珍，李 婵，徐龙顺

（福建农林大学公共管理学院，福州350002）

【经管探新】

基于案例分析的人才招聘问题分析及对策研究

史珍珍，李 婵，徐龙顺

（福建农林大学公共管理学院，福州350002）

在市场经济中，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，人才是企业发展的核心竞争力。基于案例分析的方法，主要以B公司为研究对象，首先分析了职位分析理论、人岗匹配理论和胜任力素质模型，在此基础上归纳了B公司在招聘过程中存在的主要问题，其次分析了导致这些问题的原因，最后以解决对策结束，以期对B公司的招聘工作有所帮助。

人才招聘；职位分析；人岗匹配；胜任力

一、引言

随着经济全球化的迅速发展，招聘已成为企业获取人才的主要渠道。科技的发展使企业获取人才的渠道不断增多，网络招聘等诸多方法的流行为企业吸引人才提供了诸多便利，但也正由于科技的便利为企业引来了形色各异的求职者，再加上由于企业自身的原因导致企业不能从众多求职者中选出合适的人才，从而引发了企业的招聘问题［1］。招聘是一个企业的重中之重，是人才输入的重要环节，招聘工作的成功与否直接影响到企业是否能“岗得其人”［2］。对于企业来说，招聘到适合岗位的人才是企业发展的关键，认识到招聘的重要性之后，企业领导们自然也就会开始去注意企业招聘的效果是否令人满意。自中国人力资源管理网公布2005年中国企业招聘工作调查报告以来，招聘效率受到众多企业的热切关注。中国人力资源管理网的调查数据显示，截止到2005年，被调查企业对招聘结果感到不太满意甚至很不满意的占调查样本企业的近30%，近一半的被调查对象对企业目前的招聘结果表示一般，只有大约3%的被调查企业表示非常满意目前企业的招聘效果［3］。自此之后，遭受招聘问题困扰的广大企业不断采取措施寻找解决自身招聘问题的对策，有关这方面的学者也不断研究影响招聘效率的因素。薛晖分析了企业招聘的渠道，归纳了企业招聘人员的素质水平和应聘者的求职动机等对招聘效率的影响［4］。马倩男研究了招聘过程中负责招聘的工作人员在工作的划分、协调和分配方面对招聘效率的影响［5］。

本文以B公司作为主要研究对象，首先利用文献检索法详细概括了有关招聘的理论知识，其次将相关理论知识和具体实践工作相结合，概括了B公司存在的招聘问题，并分析了影响招聘效率的因素，最后提出了一定的解决方法。

二、相关研究概述

（一）招聘的内涵

对许多企业来说，选人的过程是一个重要且复杂的环节，把握好公司员工的输入和输出，确保公司获得最优秀、合适的人才，这些都是一个企业取得成功的基础。学术界对招聘内涵的界定有不同的见解。赵曙明认为招聘是指企业为了获得合适的员工鼓励潜在的应聘者去申请目前所存在的空缺岗位［6］。孙锐等人认为招聘就是一个组织为实现或完成某项目标或任务，根据组织的相关规定和要求，通过一定的科学方法招募和吸引更多更好的求职者，并通过有效的甄选，选取适合组织的优秀人才的过程［7］。王亚洲、林健认为招聘是一种组织行为，它影响着应聘者的数量和类型并决定着应聘者是否接受企业所提供的工作［8］。白光林、彭剑锋认为招聘的过程就是企业获取员工的过程，就是企业通过一定的方法吸引找工作的人来求职，然后再按合理的方式选出优秀人才到适合他的岗位上任职［9］。

因此，招聘的过程从本质上说就是指企业通过各种方法宣传自己，吸引更多的人来应聘，并运用各种甄选技术从所有的应聘者中挑选最合适的员工到空缺岗位上任职的过程。

（二）相关理论和模型分析

为了及时发现B公司在人才招聘中存在的问题，并提出一定的解决对策，笔者进行了一系列的理论和模型分析。

1.相关理论。（1）职位分析理论。职位分析，从理论意义上说是指企业中的工作人员通过对岗位进行详细研究，得到空缺岗位的所有相关信息，由这些信息形成的主要研究成果就是职位说明书和职位分析报告［10］。学者刘凤霞曾经说过企业的理想是要企业持久地繁荣昌盛下去，并在无数的竞争者中突出自己，要达到这种理想就必须招聘到适合岗位的优秀员工，拥有强大的职工队伍［11］。因此工作分析被看成招聘工作的依据，拥有完善合理的工作分析，可以为企业招聘甄选工作的成功奠定坚实基础。（2）人岗匹配理论。人岗匹配是人事管理工作中需要重点考虑的一个原则，通常包含两个层面的意思：一是应聘者所具有的技术、能力要和空缺岗位的职务要求完全吻合，即人需其岗；二是岗位分析中所规定的职责和要求需要求职者能够一一对应、完全具备，即岗需其才［12］。虽然说求职者有能力是好事，但并不意味着求职者的能力越大越好。人的能力有大小之分，工作的内容也有难易之别，员工才干若低于岗位要求，则员工无法较好地完成任务，会使公司的竞争力受到严重影响；倘若员工的能力大大高于岗位要求，则会使员工感觉自己英雄无用武之地，大大打击了员工的信心和工作积极性［13］。因此，只有遵循人岗匹配的原则才能有利于企业的长期发展，使企业的效益达到最优化。人岗匹配理论通常包含两个非常重要的因素，即人和岗位［14］。人的因素往往通过个体的心理特征和行为能力表现出来，如人的气质、性格、能力、道德水平和身体健康状况等。岗位的因素通常都是员工通过职位分析才能得出的。一个企业要想做到优秀，对岗位进行详细分析和研究形成系统的岗位说明书是必须要做的事情，只有这样才能做到人和岗位的匹配。

2.相关模型。本文应用员工的胜任力素质模型解释招聘的问题及解决之策。胜任力是解释员工之间产生绩效差异的关键性因素，通过建立胜任素质模型，可以使企业领导迅速判断员工产生绩效差异的影响因素，从而为员工制定改进工作绩效的方法。胜任力素质模型即一系列能力或素质要素的合体，是组织为了某项工作目标或完成某一工作绩效，要求员工必须具备的能力［15］。

在现阶段，胜任力素质中有两个主要的模型被人们所熟悉，即冰山模型和洋葱模型［16］。

所谓“冰山模型”（图1），就是把人的各种素质和能力比喻成一座冰山，分为水面上的部分和水面下的部分，其中水面上的部分包括个体的知识和技能水平，容易被企业单位识别和测量，比较容易培养，花费的成本也低。另外，个体的社会动机、个性品质、自我形象和价值观等都隐藏在水面以下，属于冰山以下的一部分，很难被识别，是胜任素质中的潜能部分。

图1冰山模型

在洋葱模型中，人的胜任力是被层层包裹着的，形成如图2所示的情况。其中最核心的部分便是人的特质和动机，和冰山模型水面下的潜能部分非常相似，很不容易被发现和培养，而且花费的成本也比较高，不过人的这一部分潜能在一定程度上是持续不变的。同样，显示在洋葱模型最外围的部分便是反映在冰山模型水面上的知识和技能因素，这两个部分很容易评价和发现［17］。

图2洋葱模型

三、B公司人才招聘中的问题分析

综合上文提出的相关理论和模型分析，笔者运用案列分析和访谈的方法，得出了本论文研究的相关数据，将理论与实际相结合，分析了B公司的背景资料和人力资源现状，得出了B公司在人才招聘中遇到的问题与困境。

（一）B公司的背景介绍。B公司创始于2005年3月，是一家婚庆礼仪公司。经过10多年的发展，B公司在某些方面取得了较好的成绩，但公司管理者近期发现公司在招聘方面存在较大的疏忽，导致员工流动率大。这种情况大大影响了公司对未来发展的规划。

1.公司人员的性别结构。B公司的男性员工居多，为女性员工的4倍，且公司里的中高层职位多被男性员工占据。近几年来，应聘管理和技术岗位的求职者多为男性，基层员工像婚礼接单员以女性为主，这比较有利于公司的管理。在性别管理方面，管理者应慎重考虑员工的性别差异，选择合适的管理方法，以免发生矛盾。

2.公司人员的年龄结构。公司拥有一支比较年轻化的团队，公司人员集中在30岁以下和30—40岁这两个年龄阶段。富有朝气的团队比较适合婚庆行业的要求。在公司员工中，多数员工都是80后，也不乏一些90后，时代的先进虽赋予了他们创新的头脑，但作为新时代的年轻人，身边吸引他们的事物太多，不能定性是他们的常态，辞职是他们经常做出的举动。时代造就了年轻员工好强不受约束的个性，由此引发的一些问题需要公司领导在管理体制上加以改进和解决。

（二）B公司在招聘中存在的问题

B公司不断发展壮大，对专业技术人员的需求越来越多，尤其需要摄影技术和平面设计类人才。在2014年B公司将业务从虞城县扩展到商丘市以后，企业需要招聘大量的专业技术人员。同时因为辞职所导致的大量员工流失，企业也需要招聘新的员工来弥补岗位空缺。因此，自2014年以来，B公司对人员的需求达到高峰。

根据笔者的访谈和调查得出的数据可知，B公司在2014年、2015年和2016年分别招聘了68人、37人和20人，三年招聘新员工的平均招聘周期分别是40日、44日和45日。

对有些岗位来说，新员工招聘量虽然很大，但都可以在规定的期限内完成；然而对有的岗位来说招聘到合适的新员工很困难，往往不能在规定的时间范围内完成。B公司2014—2016年岗位招聘情况见表1。

表1 B公司2014—2016年岗位招聘情况

B公司在2014—2016年期间均存在员工流失率过高的情况。据统计得知，这三年中公司总的流动率达到了25%，如表2所示。留不住人才的现状严重影响了B公司的长远发展。由表2中的数据我们可以看出，B公司在2014—2016年这三年期间总共招聘了125名新职员，由于各种原因员工流失率比较高。有的员工在岗位上工作了一段时间后，发现自己并不满意这个岗位的工作条件或由于压力等原因自己会主动自愿离职。在总招聘人数125人中有15人是自愿辞职的，占12%的比重。也有些员工在应聘时青睐的是行政等文职岗位，但可能会因为公司规定必须在销售岗上锻炼一段时间才可以调换到行政岗位上，这种正常的岗位调整也会影响公司人员的流动率。B公司有7人是这种情况，占总招聘人数的5%。还有的员工是因为自身的能力达不到公司绩效要求，从而被公司辞退的。这种情况的员工有10人，占比8%，其中有3名是管理者。

表2 B公司人员流动率

通过以上对B公司的招聘评估分析，笔者发现B公司存在的招聘问题有两点：一是B公司招聘效果不佳，很难招聘到合适的人才；二是B公司的员工流失率过高。

（三）B公司存在招聘问题的原因分析

为了弄清楚导致B公司招聘中存在问题的原因，笔者对该公司的每个部门经理进行了细致的访谈，力求拿到最精确的数据资料。经过访谈和分析，笔者将导致B公司招聘问题的原因归结为以下几类。

1.工作分析不到位。对岗位进行工作分析是进行招聘工作的前提性环节，影响着企业招聘体系的完善与否，关乎着企业长远发展。招聘人员在人员识别和甄选过程中可以通过工作分析来减少自身对空缺岗位和求职者的主观随意性，做到客观公正，保证录用最合适的人才。工作分析是企业进行下一步招聘工作的前提和基础，只有先对岗位进行深入细致的研究和分析获得岗位的一些基本资料，才能根据岗位的职责要求去寻找真正适合该岗位的优秀人才。如果工作分析不够深入，招聘人员对岗位没有清晰的界定，很有可能导致人和岗位不匹配、员工流失率大等问题，从而大大加大公司的招聘成本。B公司就属于工作分析没有做到位，导致人事部门很难招聘到合适的人才。

2.缺乏对候选人深层素质的挖掘。从员工的胜任力素质模型中，我们可以看出，员工的知识和技能水平在所有的胜任力素质中是最显露的、最容易被感知和挖掘的。据调查得知，B公司在人员招聘甄选过程中太过看重候选人的知识学历和工作经验，从而忽视了对候选人潜在能力的考察。在大多数情况下，B公司用人部门的经理在向人事部提出用人要求时，往往指出候选人需要来自哪些高校，或者必须要有多少年的工作经验才行。因此，招聘人员在招聘过程中受候选人学历经验等背景的影响，常常忽略了对重要的潜在素质的考察，像人的价值观、工作态度等。这种普遍重视学历背景的行为，只是看到了求职者的知识和技能水平部分，而对求职者的深层素质一无所知，这种片面强调求职者潜在胜任力的行为完全违反了企业招聘合适人才的初衷，造成员工流失率偏高。

3.员工和岗位的匹配度低。B公司存在人员流动过快的情况。根据统计数据可知，B公司在2014—2016年这三年期间共招聘了125名新职员，由于各种原因导致员工流失率比较严重，其中分别有15人自愿离开工作岗位，7人进行过岗位调换，10人因为公司绩效考核不合格而被辞退，致使B公司这三年总的人员流失率达到25%。

人有能级的区别，每一个人能力的大小是不同的，管理者要根据每一个人的能级而相应地给其安排工作和任务。员工的能力应该与岗位的要求相符合，如果员工的能力大于岗位的要求会使员工感到自己被大材小用，势必会寻找更好的发展出路；如果员工的工作能力达不到岗位要求或者员工的胜任力远远不及岗位标准，就会降低企业的绩效水平从而被辞退。因此，只有人的能力和岗位要求相符、量才使用才能降低公司的员工流失率，从而减少成本［15］。

4.负责公司招聘的工作人员缺乏专业的知识涵养和招聘技能。B公司属于中小型公司，负责公司招聘的工作人员大多知识水平较低且人事工作经验欠缺。量才使用是一个复杂的过程，需要资深的人事专员才能做到。B公司的招聘人员欠缺识人的正确标准和判断，致使他们在进行招聘工作的时候方法和流程使用不当，往往以自身的好恶挑选求职者，这无疑使招聘工作效率大打折扣。也有些负责招聘的人员在进行招聘工作的时候摆不正自己的位置，常常以为求职者的前途就掌握在自己手中，随意表现出趾高气扬的架势，并没有意识到他们代表的是公司的形象，无疑也使大量优秀人才望而却步。

三、B公司在人才招聘中的对策研究

B公司目前存在的招聘问题在很大程度上影响了公司的发展，也给企业带来很大的负面影响，如何找出这些问题的解决方案成为了B公司管理者的当务之急。通过对B公司招聘问题的研究，笔者对此提出了相应的解决对策。

（一）进行详细的职位分析

回顾B公司近三年来的招聘现状，有些岗位的招聘量虽然很大但都可以在要求的期限内完成，如一线接单员的职位；然而对有些岗位来说招聘到优秀合适的新员工很不易，往往不能在规定的时间范围内完成，像技术类和管理类岗位。究其原因，一线接单员的工作内容清晰，职责范围和任职资格比较容易界定，所以招聘人员在规定的时间范围内能够招到新的员工。而技术类人才和管理类岗位，虽然用人部门给出的素质要求比较明确可以照本宣科，然而这些文本性的资质要求在候选人看来仍然是百思不解、模模糊糊。对于技术类人才和管理类岗位，B公司在招聘时没有对许多标准进行有效量化，最关键一点在于用人部门没有给出详细的岗位职责、工作目标和任职资格等要求，从而没有完整的和成套的岗位职责说明书，致使招聘到合适的人才比较困难，拉长了招聘周期，加大了招聘成本。一场合理有效的招聘，应该是用人部门在充分了解职位信息的基础上，经过有效的程序制定出详细的岗位说明书，从而避免招聘时间过长、招聘成本过高的问题。

在B公司的招聘工作中，每一个缺额岗位都会有对应的资质要求所形成的一份简单的岗位说明书，由用人部门提交给人事部，再由人事部在这项说明书的文本性要求下开展工作。但需要引起重视的是，用人部门并没有充分重视这份岗位说明书，在很多时候用人部门的经理只是简单地将岗位说明书所要求必须填写的部分填满，并没有认真考虑在实际工作中到底具有什么素质的求职者才适合公司的空缺岗位。

因此，B公司在以后的招聘工作中，应该制定一项比较系统化的职位分析从而形成详细的岗位说明书，较好地解决公司所面临的招聘困境。一般来说，职位分析的整个过程包括四个阶段，首先是准备，其次是调查，再次是分析，最后是完成。在准备阶段，B公司应该明确职位分析的作用和目的，成立由公司领导以及专家人员组成的职位分析小组，并对小组人员进行系统的培训；第二阶段主要是进行调查，需要职位分析小组里的成员对公司里的岗位进行详细研究，记录好工作人员对岗位职责的描述，仔细观察岗位工作人员的工作内容等，从而收集到与岗位有关的背景资料；第三阶段是分析阶段，主要任务是对调查阶段获取的资料和数据进行深刻分析，了解岗位上表现良好的工作人员的具体特征等；完成阶段的主要任务便是编写职位说明书，对整个职位分析过程进行总结。综上所述，职位分析的过程就是沟通的过程，需要分析小组的成员与各部门进行沟通协调，获取与岗位相关的信息从而保证招聘工作的顺利开展。

（二）建立胜任力模型

通过胜任力模型我们可以看出，员工的知识和技能水平是外露的素质，很容易被用人单位发现，而人的内在胜任力被深深埋藏，很难被挖掘和发现，需要通过一些特别的方法将其显露出来。在现实工作中，员工的知识技能和工作经验是胜任力的表现，但员工深层素质的发挥对公司发展的影响会更大，比如员工的团队合作能力、抗压能力等，往往这些软性技巧在工作中更能影响一个人的绩效表现［16］。而建立岗位的胜任力模型，可以分为以下几个步骤：第一，收集公司里现有的所有岗位通用的胜任力指标；第二，根据公司中有关绩效评估的标准确定成绩优秀者和成绩普通者的名单；第三，对选入名单的每个员工逐一进行访谈了解他们的行为，从中识别优秀者和普通者的关键行为差异；第四，通过关键行为获得行为描述的评价量表，获得通用胜任力各指标的得分情况；第五，获得最高分的则为区辨力最强的胜任力，以此类推选出前6项得分最高的胜任力，则可认定为该职位的胜任力。而在面试过程中，则可以根据得分最强的前六项胜任力来对候选人进行评估，以最大程度地确保候选人和该岗位的匹配程度。

（三）进行人职匹配

基于本文对人职匹配理论的分析研究，B公司可以在理论分析的基础上对求职者进行一定的面试指导，具体的操作步骤如下。

第一，对求职者生理方面和心理方面进行详细解析。生理方面很容易分析，从求职者的家庭环境、教育背景及工作经历等角度可以看出他一些外显的特征。在心理方面则可以通过一些测试了解他的心理素质是否可以承受太大的压力等。

第二，向求职者透露与自身利益相关的职位信息，像岗位的薪酬水平、晋升机会等，让求职者明白自己的能力和回报是对等的。

第三，通过前两步了解到求职者个人和岗位的双重信息，最后便是对这两方面的信息进行综合比较分析，得出人和岗位的匹配度。

在人职匹配度方面，企业可以运用相关的心理测试工具对求职者进行一定的评估分析以便获得有效的数据信息为公司招聘作指导。

（四）选取经验丰富的招聘人员

在企业招聘过程中，人事招聘专员的工作能力和态度关系着招聘工作的成效。因此企业第一步要做的就是启用有工作经验的招聘人员，不仅有利于招聘工作的顺利进行，而且可以节约企业培训成本。有些公司喜欢使用有猎头工作经验的招聘专员，也是利用了其寻访候选人的经验。另外有经验的招聘专员具有深厚的行业人脉且和用人部门有较好的沟通经验，都可以使招聘效率和招聘准确率得到大幅提升。其次，除了具备工作经验之外，负责招聘的工作人员还必须了解空缺岗位的信息，因此企业应该增加对招聘人员业务知识的培训。负责招聘的人员一般都是人力资源管理专业的毕业生，由于其存在专业方面的局限性，对技术性岗位了解得不多，所以企业需要加强对招聘人员这方面的培训，向招聘人员介绍这些岗位的基本市场信息，招聘人员在了解这些信息的基础上会更好地招聘到适合岗位的优秀人才。

人岗不匹配、员工流失率高一直都是阻碍企业发展的瓶颈问题。鉴于此，企业要综合考虑人和岗位两个方面的因素事先作好职位分析、胜任力模型等工作，选取经验丰富的招聘人员真正做到人和岗位的匹配。事先做好充分准备，方能使招聘工作立于不败之地。总之，本文通过对B公司情况的研究，结合相关理论提出一些创新性的策略，希望对公司的人才招聘有所帮助。

［1］谢楷宇.企业人才招聘中存在的问题与对策分析［J］.人才资源开发，2016（4）：95-96.

［2］叶楠.我国中小民营企业人才招聘问题及对策研究［J］.中外企业家，2016（25）：155-157.

［3］林泽炎，李春苗，马淑萍.中国企业人力资源管理调查报告［J］.人才资源开发，2004（9）：5-8.

［4］薛晖.M公司招聘过程中的问题和对策［D］.北京：北京交通大学，2016.

［5］马倩男.B集团社会招聘现状、问题与对策研究［D］.广州：暨南大学，2016.

［6］赵曙明.中、美、欧企业人力资源管理差异与中国本土企业人力资源管理应用研究［J］.管理学报，2012，9（3）：380-387.

［7］孙锐.战略人力资源管理、组织创新氛围与研发人员创新［J］.科研管理，2014，35（8）：34-43.

［8］王亚洲，林健.人力资源管理实践、知识管理导向与企业绩效［J］.科研管理，2014，35（2）：136-144.

［9］白光林，彭剑锋.IBM的人力资源管理演变［J］.中国人力资源开发，2014（14）：61-70.

［10］KONSTANTIONS M，KARYOTAKIS，VASSILIS S. Organizational Factors，Organizational Culture，Job Satisfaction and Entrepreneurial Orientation in Public Administration［J］.The European Journal of Applied Economics，2016，13（1）：47-59.

［11］刘凤霞.BW公司工作分析实践中存在问题及对策［J］.人力资源管理，2016（8）：84-85.

［12］MOJCA B，DUSANKA K.Human Resource Development in a Small Company［J］.Organizacija，2013，46（4）：165-170.

［13］付金林，高虹.人岗匹配度、性格倾向与工作绩效关系研究——以H高新信息技术企业人才为例［J］.中国劳动，2016（12）：92-95.

［14］李海波，彭万秋.“人职匹配”理论视角下公共管理类研究生“新闻素养”培育研究［J］.高等农业教育，2015（4）：100-102.

［15］SHARON M.Human Resource Management Practices to Support Emotional Labor in Emergency Response［J］. Journal of Homeland Security and Emergency Management，2015，12（4）：875-889.

［16］卢冲，庄天慧.精准匹配视角下驻村干部胜任力与贫困村脱贫成效研究［J］.南京农业大学学报（社会科学版），2016（5）：74-85.

Problem Analysis and Solution Research of Talent Recruitment Based on Case Analysis

SHIZhen-zhen，LIChan，XU Long-shun
（College of Public Administration，Fujian Agriculture and Forestry University，Fuzhou 350002，China）

In the economic market，the talent is the core competitiveness of enterprise development，so The competition between firms is the competition for talents.Based on the case study，this article firstly analyzes the job analysis theory，the person-postmatching theory and the competency quality model，and it summarizes the recruitment problems of B company.Then this article explains the causes of recruitment problems.At last，it introduces the solutions for those problems.in order to help the recruent of B company.

talent recruitment；job analysis；person-postmatching；competency

10.15926／j.cnki.hkdsk.2017.03.013

F715.2

：A

：1672-3910（2017）03-0074-07

2017-03-14

教育部人文社科基金项目（14YJC630056）

史珍珍（1993—），女，河南商丘人，硕士生，主要从事行政管理研究。