论领导力的开发

张萌

【摘 要】21世纪，领导力作为一种核心竞争力，对企业的可持续发展显现出了日益重要的作用。面对外界复杂经济环境所带来的前所未有的挑战，以及组织内部的种种不确定性、多变性，如何进行领导力开发，使企业保持持久的竞争力已成为现代领导者必须思考的新课题。论文以某大型外企S公司的领导力开发实践为例，通过对其所展现出的优势与弊端进行分析，从而挖掘该类企业在未来领导力开发过程中需要解决的问题。

【Abstract】In 21st century， leadership as a core competence， plays an increasingly important role in the sustainable development of companies. Facing of the unprecedented challenges brought by the complex economic environment， as well as the uncertainty and variability in internal organization， how to carry out the development of leadership to make the enterprises maitain a lasting competitive edge has become a new topic that modern leaders must think about. The thesis takes the practice of leadership development in a large foreign-funded enterprise S company as an example， through the analysis of its advantages and disadvantages， figures out the problems to be solved in the future development of leadership.

【关键词】领导力；领导力的开发；竞争力

【Keywords】leadership；leadership development；competence

【中图分类号】F272.91 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）04-0077-03

1 领导力概述

对于领导力的概念，尽管曾有众多专家学者提出过见解或给出过定义，却始终没有一个统一的标准答案。彼得·德鲁克曾指出：“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力”；世界 著名组织行为学家约翰·科特认为领导能力是不能够被教出来的，但可以帮助人们发现并挖掘自己所具备的领导潜能[1]。上述表述从一定意义上将领导力等同于领导能力。根据五力模型，领导者应具备以下领导能力：

①前瞻力，即群体或组织目标和战略的制定能力；

②感召力，来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力；

③影响力，影响被领导者和情境的能力；

④决断力，对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力；

⑤控制力，控制目标实现过程的能力。不同的企业对于领导者应具备的能力内容与能力侧重也不同[2]。如任仕达亚太区总裁戴布·洛夫里奇（Deb Loveridge）就认为领导力更多地是指“能够前瞻未来，具有了解、适应、肯做和鼓舞人心的能力。大多数亚洲员工认为激励和鼓舞他人的能力，以及建立互信的能力、能够适应业务需求的改变和竞争的能力是成为一个成功领导者所最必须的能力。”而通用电气的“4E领导力模型-Energy活力，Energizer感染力，Edge魄力，Execution实施力”则着重强调了感召力、影响力、决断力和控制力的重要性[3]。

2 领导力开发的内涵

对于领导力开发的研究，首先要基于两个理论基础，第一，领导力是可以培养出来的；第二，领导者所处的周围环境可以对其产生实质的影响（包括思想上和行为上的影响）。领导力的开发不应该仅局限于企业高层，正如约翰·加纳德在《论领导力》一书中指出的“领导力最好被认为是组织内的一种职能……它可以分派给组织成员，而不是自动归属于那些官方领导。”从企业的角度看，领导力的开发是帮助潜在领导者挑战自我、突破极限，成为符合企业价值观的卓越领导者的行为。企业可以通过多种方式对潜在领导者进行培养，提升各个层级员工的领导力，进而推进企业内部的变革，增强应对环境变化和激烈竞争的能力，实现企业的战略目标。美国著名的领导学家摩根·麦考尔曾提出四个方面来开发领导力：工作任务、与人接触的经历、困难和挫折、正式培训计划及工作以外的事件。具体而言，企业可以通过分配特别任务，如让员工负责执行“高风险项目”，或调岗适应不同风格不同原则的上司，再或者使其處于资源短缺、软硬件设施都相对落后的环境下，以及提供不同的培训来开发潜在领导者的领导力。而这些方法实施的前提是，企业首先应建立符合自身实际情况的领导力模型及领导力开发计划，明确企业的领导力标准和开发目标，且确保与企业的发展战略相匹配。

3 S公司的领导力开发实践

目前国内外对于企业领导力开发的研究不胜枚举，对于像IBM、GE、HP等在领导力开发领域较为成熟的外资企业的分析也不计其数。而S公司作为拥有百年历史且早期进驻中国的老牌外企，也十分重视自身领导力的开发并根据自身企业文化及战略搭建了符合其实际发展的领导力框架。此框架强调了对公司成败攸关的能力、专业和潜力。

S公司领导力框架核心要素：

①绩效考核结果：即评估设定目标实现情况-基于个人目标的整体结果评级；

②能力群：九项能力，涵盖业务结果导向、战略-创新导向、客户导向、变革管理、协作和影响、跨文化敏感度等方面，分为七个绝对等级，采用行为衡量指标；

③专业：包括专业领域和经验领域，其中专业领域包含职能专业知识、技术领域与业务方法、市场专业知识，经验领域包含业务类型经验、业务周期经验、组织经验、国际经验；

④潜力评估：潜力环（学习能力、抱负和能力容量三环相扣）和潜力矩阵（以绩效和潜力为横纵坐标）潜力矩阵虽不是其领导力模型的组成部分，但是用潜力环和潜力矩阵进行的潜力评估会受到领导力框架评估的影响。

此框架的优势在于，它以一种客观、透明和专业的方式系统地呈现了各项能力，有力地支持了战略性人力规划、员工发展、员工敬业度调查，以及对公司成功而言至关重要的领导职能的战略性人员配置。通过领导力框架，便于提高员工与职位的匹配度，从而提高员工的满意度和绩效。

领导力的开发不是一蹴而就的，它是一个长期的过程。S公司对于领导力的开发从过程上保证了延续性，每一个员工都被视为公司潜在的领导者，企业要做的就是不断挖掘并体现员工的价值，增强竞争力，最终实现组织的发展目标。S公司每个财年末的绩效考核不光对员工的业绩进行评定，同时通过圆桌会议的形式，对员工未来的发展潜力进行评估。首先，员工会在考评系统里对本财年业绩目标完成情况进行自评，并将对于下一财年工作的希冀，如职业提升、薪酬增长等要求反馈给直线经理。直线经理在参考该员工自评后，经与员工沟通后将对该员工的评价反馈给部门主管与人事顾问，供其在圆桌会议商进行讨论。部门主管会与人事顾问一起，根据领导力框架挑选出绩效优异、专业素养突出、有发展潜力的员工并对其量身制定新财年的培养发展计划，如设定一系列的管理培训课程、提供参与部门管理层会议的机会、予以更富于挑战性的职位等。部门主管会在整个财年中对这些员工的行为进行观察，通过定期的沟通了解员工的需求并给予建议或指导，根据员工的综合表现在财年末对其发展方向与深度进行适度的调整。除此之外，对于一个在全球190多个国家开展业务的全球性企业来说，与不同地区不同国家同事间的协作已成为日常工作。拥有国际化的工作背景，丰富的跨部门工作经验，以及放眼全球的戰略眼光被提升到了领导力标准的前列。S公司为潜在的领导者们提供了1～3年的国外工作派遣机会，这本身也更符合跨国企业的发展要求。

真正有效的领导力开发需符合企业的发展战略。S公司近年来不断深耕国内市场，丰富产品组合，贴近客户，了解并满足客户需求，为客户提供量身定制的解决方案。这就要求企业不断培养专业技术过硬、反应速度快、学习变革能力强的综合型人才。S公司根据个人学习工作背景、实力和职业目标，为东北亚区的人才度身打造了多方向的职业发展项目。这些项目旨在快速提高人才的专业技术知识，积累业务组织经验，加强能力素质，为公司做出最大贡献。以销售培养项目为例，由产品培训、工程项目培训和销售支持等内容组成，重视理论与实践相结合。大多数培养对象在日后的工作中都表现出了较为全面的工作能力和突出的业绩表现。此外，为期8个月卓越管理项目，面向已在公司工作3～6年时间，业绩优秀且发展潜力大的青年人才。顶尖人才成长项目，由公司高级管理人员发展部发起的为期两年的全球人才发展项目，旨在着重培养公司核心领域或未来战略重点领域的人才，为公司在新兴市场发展创造条件。多层次多类别的人才项目更有针对性地为企业培养着多样化的人才。

然而，在实践过程中，S公司的领导力开发不可避免地存在一些现实问题。

首先，S公司的领导力框架及开发计划普及度较低。对于领导力开发的宣传仅只止步于管理层，员工对于框架中所涵盖的内容了解甚少，对于自身职位所要求具备的能力概念模糊，往往造成发展需求不明确的尴尬境地。再有，如何留住这些有潜力的员工也值得企业进行深入的思考，对于重点培养的对象，如何能够将其价值转化为企业经久不衰的竞争力，这是每一个企业在进行领导力开发过程中不容忽视的问题。

由此可见，企业的领导力开发是一个不断探索和发掘的过程，其前景是可观的，但道路却依旧曲折而漫长的。

【参考文献】

【1】严世鸿.浅议领导力发展之道[J].通信企业管理，2011（9）：50-51.

【2】苗建明，霍国庆.领导力五力模型研究[J].领导科学，2006（9）：20-23.

【3】程涛.职场新调查：领导力才最重要[N].中新网-华文报摘，2012-11-30.