对国产民机供应商管理的几点理解

周春宇

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）04-000-02

摘 要 在“主制造商+供应商”的研制模式下，供应商管理对飞机性能、经济性及销售有举足轻重的影响。建立完善的供应商管理体系，从制度上保证供应商的研发过程、产品交付符合主制造商的需求。本文简要阐述了寻源、选择、监督、开发等主要的供应商管理活动。

关键词 必要性 寻源 选择 监督 开发

目前进入航线的国产民机型号有新舟60、新舟600、运12、运8F、ARJ21等，在研的有C919、新舟700、蛟龙600等。随着国家从航空大国向航空强国战略的转变，自主研制民用飞机成为发展我国民机产业的重要路径。

为了赶超波音、空客、ATR，快速进入市場，国产民机发展大多采用了“主制造商+供应商”模式，利用供应商的技术积累和成熟产品，突破民机研制的技术瓶颈，但同时也对主制造商的供应商管理能力提出了挑战。

一、供应商管理的必要性

（一）为什么要引入供应商

供应商管理需要完善的体系、合格的人才、持续的投入等等，如果我们不引入供应商，岂不是就不需要供应商管理了，答案当然是否定的。

波音开启全球供应链的主要原因是追求总成本的降低、解决产能问题、作为购买波音飞机的回报等，而国产民用飞机研制采用“主制造商+供应商”模式则是因为缺乏核心系统的技术储备和取证经验，自主研发成本高、周期长、取证过程可能反复。为了快速进入民机市场，国产民机研制采用“主制造商+供应商”模式，充分利用供应商的技术优势、知识产权、成熟产品和管理经验。

（二）引入供应商的风险

1.管理失控。在国产民机研制中，将系统设备外包给供应商可能会引起技术、管理上的失控，尤其是设计制造整体打包导致对供应商的过度依赖。国内的主制造商考虑到前期市场的不稳定并控制研发成本，大多采用单一供应商模式，这种情况加剧了对供应商的依赖。如果主制造商不能积极地、有效的、持续的参与到供应商履约活动中，供应商对产品的研发和制造将会成为一个黑箱子，导致供应商管理活动失控。

2.成本增加。随着主制造商选择供应商过程的推进，加上供应商在其各自领域的统治或主导地位，主制造商面对供应商的主动地位将会面临挑战，当进入飞机研发的关键阶段，供应商的不可替代性越发凸显。研发过程中的工程更改可能导致供应商漫天要价，为了保证飞机整体研发进度，主制造商的选择并不多。

3.其他风险。主制造商花费时间、精力和成本委托或协助供应商研发的新产品新技术也有可能让竞争对手坐享其成，同时还会面临保密、地缘政治等风险。

既然引入供应商不可避免，且存在诸多风险，那么对供应商进行适当的管理就势在必行。

二、供应商管理

供应商管理包含寻源（Sourcing）、选择（Selecting）、监督（Surveillance）、开发（Developing）四个核心活动。

（一）寻源

寻源是指寻找意向承担某一研制任务的潜在供应商。

民用飞机研制技术门槛高、研制周期长，对供应商的体系、资质、财务状况都有一定的要求。主制造商一般通过航空类期刊杂志、航空展览、咨询公司、专业机构等途径搜集供应商的信息，随着互联网的发展，寻找和建立意向/潜在供应商基本信息库变得相对容易。

（二）选择

选择是指根据一定的标准从潜在供应商中筛选出满足飞机技术、质量、售后等要求，并且具有商务优势的合格供应商。

1.供应商选择的原则。（1）优先选择愿意为国产民用飞机量身定做产品的供应商。无论在干线市场还是支线市场，国产民用飞机均没有先发优势，要想异军突起，必须要有自己飞机的卖点和亮点，卖点和亮点离不开供应商的通力合作。简单移植波音空客等飞机上的现有设备和技术会导致水土不服、功能冗余。优先选择的供应商一定是愿意为国产民用飞机量体裁衣、量身定做产品的供应商。（2）优先选择愿意与主制造商共担风险的供应商。与波音空客等公司上千架次的交付量相比，国产民用飞机还处在起步阶段，供应商对国产民用飞机信心不足，导致配置给国产民机研发的资源容易被挤占或者削减，从而冲击国产民机研发进度，延误进入航线的窗口时间。供应商对国产民用飞机信心不足，使其不看好批产利益，往往要求主制造商为其研制新产品或者适应性改进费用埋单。只有在共担风险的压力下，在利益共享的驱使下，供应商才会努力提高产品质量、降低生产成本，最终助力国产民用飞机商业成功。优先选择的供应商，一定是对国产民用飞机有信心，看好未来中国市场，愿意与主制造商共担风险的供应商。（3）优先选择核心业务与主制造商分包业务重叠的供应商。

图1 供应商对主制造商外包业务的分类

主制造商与供应商之间其实是双向选择。如图1所示，如果主制造商外包工作内容与供应商业务发展方向一致，同时又是其盈利点，则此外包工作内容融入供应商的核心业务，供应商当然愿意投入资源来配合主制造商；如果主制造商外包工作内容是供应商意图进入、开拓或者多元化的领域，供应商此时更看重未来的收益和市场，虽然有一定的技术风险，但对主制造商也是不错的选择；如果主制造商外包的业务能给供应商带来良好的收益，供应商也会采取积极的合作态度，保证必要的资源配置。供应商选定之后，主制造商应尽力将高潜力业务、高盈利业务转化为供应商的核心业务。

优先选择的供应商一定是其核心业务与主制造商外包业务重叠的供应商，其次选择其业务发展方向与主制造商外包业务重叠的供应商，最次选择主制造商外包业务是其主要盈利业务的供应商。

2.供应商选择的方法。（1）定性分析。定性分析适用的产品特征：价值不高、供应商不积极、已有成熟的合作伙伴关系等。上述特征具备其一，主制造商应考虑采用定性分析的方法，在满足技术要求的前提下，聆听最终用户和售后服务人员的建议，基于以往的使用和采购经验，与供应商充分沟通交流，最后召开供应商选择综合评估团队决策会议，选定供应商。在风险可控的前提下，采用定性分析，能够节约时间、人力成本。（2）定量分析。定量分析适用的产品特征：产品复杂程度高、供应商竞争激烈、价值较高、产品成熟等。上述特征具备其一，应考虑采用定量分析的方法，量化考核标准，增强横向对比。虽然定量分析实施过程相对复杂，但是定量分析能够量化风险，考虑全面，使评估更趋合理公正。定量分析一般从技术、商务、售后、管理等方面对供应商进行评估，根据供应商的表现，设置合理的权重系数，对供应商的符合性进行打分。对于成熟产品，可以适当放大商务的权重。在定量分析过程中，产品的价格是关键指标，但是单机价格并不是主制造商承担的实际成本，主制造商还要承担产品运输、调试、培训以及税费等成本，所以主制造商在定量分析时应该综合考量上述因素，使评估结论更趋合理。

3.供应商选择的流程。无论是采用定性分析还是定量分析，均可以采用阶段淘汰的方法进行。通过梯次竞争，持续向供应商施加压力，增加供应商报价的次数，从制度上保证主制造商的主动地位，从流程上保证评估结果的可参考性。尤其对技术密集、功能复杂、价值巨大的产品，可以采用“招标+谈判”的方法保證选择结果的合理性。对于价值较低、技术成熟的产品也可以适当简化流程。

（三）监督

监督是指对已经签署协议的合格供应商进行业绩评估，通过表彰优秀供应商、警示表现不佳供应商，促使供应商高效履约。对供应商的业绩评估，通用的关键绩效指标有质量、进度、响应速度、售后等。

图2 供应商绩效管理的必要性

良好的供应商选择流程可以让供应商的价值最大化，但是如果没有合适的供应商绩效管理，大部分的成本和时间节约会在合作初期消失殆尽，供应商在谈判阶段承诺的降价会通过各种方式补偿回来，如图2中①所示，供应商的绩效表现逐渐下滑。图2中②所示的供应商绩效管理，是定期对供应商绩效表现进行监督并采取改进措施。但定期考核的效果有限，不能显著供应商绩效表现。图2中③即从供应商协作和集成上下功夫，督促和帮助供应商，通过精益生产降低生产成本，通过电子商务降低交易成本，通过协同平台优化设计流程和制造工艺降低成本。

在实际的操作过程中，对供应商绩效监督一般要借助互联网平台多终端搜集、记录、分析数据，逐步缩短对供应商绩效评估的周期，最终演化为动态管理，实时监控供应商表现。

（四）开发

开发是指主制造商通过帮助供应商提高其运营绩效和供应能力以适应飞机的研制和采购需求，最终实现总成本的降低。

这里需要强调一点：供应商选择为主，开发为辅。选择最合适的供应商事半功倍，不能寄希望于供应商开发来大幅度提高供应商绩效；当最合适的供应商还是不能完全满足主制造商的需求时，进入供应商开发流程。

三、结语

国产民用飞机采用”主制造商+供应商”的研制模式，充分利用供应商的技术优势和研制经验，能够显著降低飞机研制的技术难度和成本。所以，主制造商的供应商管理能力尤为重要。规范的供应商选择程序，合理的供应商选择方法，科学的供应商监督策略，能够集中供应商的优势为我所用。

目前，国产民用飞机的供应商管理体系尚不成熟，需要在实践中不断积累，逐步完善。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。

参考文献：

[1] David Burt等.供应管理（第8版）[M].中国人民大学出版社，2012.

[2] 刘宝红.采购与供应链管理（第二版）[M].机械工业出版社，2015.