集团财务管理探索

任世明

集团财务管理是确保集团财务战略目的实现的保障。本文以A集团为例，探索如何提升集团型企业财务管理水平。

一、优化集团财务管理组织架构

集团财务管理部负责组织全集团的财务管理工作，根据集团的战略发展规划制定相应的财务管理战略，并细化财务管理工作。集团财务管理部按照管理职能进行优化，分别设置预算管理模块：负责集团内所有公司的全面预算草案、正式案、调整案的汇总编制，预算执行的分析披露，预算执行结果的考核评价工作；会计模块：负责集团母公司的财务会计核算工作，编制集团公司的合并报表，统一会计核算标准，统一管理财务核算软件，组织年度财务决算和财务报表审计工作；资金管理模块：负责集团及子公司的资金管理，统筹融资、资金成本管理，营运资金平衡等工作；税务管理模块：负责集团及子公司的特殊性交易业务的税务指导、税务评估、税务筹划、税务风险控制、税企关系维护等工作；考核管理模块：负责集团公司财务部人员考勤、绩效考核、委派财务经理的人事管理工作。

二、委派集团子公司财务经理

未实行委派制前，各子公司的财务管理工作偏重管理，缺乏监督，集团内部控制执行力较差，容易导致集团政令不通；子公司管理偏向考核导向，甚至为达到考核目标，粉饰财务数据；子公司财务人员缺乏集团整体战略目标意识，工作配合度、协同性较差，无法发挥整体效果；财务人员在财务会计核算中，会计处理和政策弹性较大，标准不一，对于集团合并财务报表信息真实性造成很大的影响。这些缺陷和错误往往于事后发现，处于事后控制阶段，审计整改难度较大。

为了推进集团母公司及子公司财务人员委派制的实施，保证委派到子公司的财务人员能切实履行职责和行使职权，加强其在集团公司财务管理和会计监督中的职能作用，保证会计信息的真实性和合法性，防止集团公司资产流失，制定了“A集团公司委派财务经理管理办法”。由集团母公司对下属子公司委派财务经理，在子公司任职，对集团公司负责。行政上接受母公司和所在子公司的双重领导，业务上接受母公司财务管理部的直接领导，对所在子公司财务会计活动进行全面监管。委派财务经理按照规定的职责和权限，履行核算与监督的管理职能。被委派的财务人员应认真履行职责，所在子公司负责人应支持其工作，保障其职权不受侵犯。委派财务经理的薪酬由集团公司支付，人事考评由集团财务管理部执行，定期轮换，从制度上确保财务经理的工作对集团负责，为子公司落实集团统一的财务制度提供保障。

委派制既明确了子公司的会计主体责任，也明确了委派人员的监督责任。委派制对子公司管理层进行了制度制约和委派人员工作保障。集团财务部对子公司的财务管理进行跟踪、观察、协调，对委派人员和所属企业，进行调研访谈和工作指导，集团财务管理制度的落实效果明显。

委派制的实施，使委派人员意识到监督和管理的双重身份。在委派制的基础上，集团规范了财务会计核算标准，提高了合并财务数据的真实性；统一了资金管理，降低了资金成本，提高了资金使用效率；加强了财务监督，使财务风险从事后控制提前到事前控制。起到了约束子公司的不规范行为，避免各自为政，维护集团整体利益的作用。财务人员协同配合度加强，提高了财务管理效率。

三、推行集团全面预算管理

集团制定预算年度经营目标，并对经营目标进行分解，是集团经营计划中以定量方式制定的计划。全面预算管理工作的执行关系到集团经营目标的实现，是各个经营单位业绩考核的重要依据。为了确保全面预算管理工作的顺利进行，制定了“A集团全面预算管理办法”，明确全面预算管理工作的目标，细化全面预算管理工作的内容，统一全面预算编制报表和汇总流程，对全面预算管理工作的执行进行明确考核和责任界定。全面预算管理工作由集团最高层任全面预算管理委员会主任委员，突显集团最高领导层重视全面预算管理工作，对全面预算管理工作的顺利推动起到积极作用。集团将预算执行率作为各个预算单位的年度考核指标，有利于各个部门和子公司指标编制科学，执行有效，避免全面预算管理工作流于形式。

四、制定集团统一财务会计核算通则

企业日常的财务会计核算应遵照执行《会计法》《企业会计准则》及其他财税法规等，对于集团及子公司众多业务板块，财务会计核算有一定的弹性和灵活性。纳入集团合并报表的子公司，其财务会计核算应遵循一致的会计政策和会计处理办法，避免会计信息失真。集团财务管理部制定了“A集团财务核算通则”，对具体业务涉及的会计政策和会计处理进行了统一，使财务人员拥有明确规范的工作标准。如出台“政府补助资金管理办法”，规范政府补贴的使用与核销工作，降低企业经营风险；出台“增值税会计处理指引”，统一营改增后增值税会计处理办法；出台“资本性支出界定与折旧摊销办法”，对集团公司固定资产的确认标准和折旧年限、残值率等进行统一规范，对所属公司的长期待摊费用的确认标准和摊销年限进行统一规范；出台“会计估计处理办法”，统一坏账准备计提标准等。

五、实行集团统一资金管理

资金集中管理是集团化财务管理的核心内容。集团的资金管理采取高度集权化，由集团统一调配的方式。财务管理部采取以下措施：统一银行开销户管理，成立集团公司内部结算中心，各个子公司在结算中心统一开户，进行收付款；编织资金平衡计划，基于预算口径的基础上，细化收付款现金流量管理，按照半年的資金计划进行滚动编制，督促并考核资金计划的落实，确保资金按照计划执行，不浪费资金；对于资金需求较大的公司进行统借统还，优化资金运作方式，提高资金使用效率，降低资金成本，提高公司信用度，降低资金断流风险，总体上提升集团的筹资能力；统一集团担保制度，注重债务风险管理和信用储备；对于存量资金，积极探索保本理财产品和流动性的平衡，最大限度地提高存量资金的利息收益，降低综合资金成本。

六、建立集团财务数据共享中心

各个会计主体以前使用的财务软件是独立账套系统，各子公司相同业务会计政策存在差异，关联交易对账困难，合并报表编制采用手工编制，财务会计基础核算急需落实。通过对财务会计核算标准形成统一的会计政策、会计科目、辅助核算数据库、客商数据库、关联交易对账规则，为升级全集团化的财务会计核算系统奠定了基础。通过调研取经，结合之前服务过的集团公司的财务会计核算系统，升级财务会计核算软件，并通过双系统运行，使单月系统运行平稳过渡，基本实现了集团化财务会计核算的信息化建设工作。

深化报表应用功能，财务决算报表，国资委、财政套表自动取数；提高保送数据的准确性。进一步加强集团公司财务集中管控，建立集团统一的财务管理平台，将子公司独立核算单位全部纳入集团核算平台统一核算。打通预算执行与核算的信息不畅通通道，加强财务分析，完成财务预算分析系统上线，为财务预算管理控制提供准确信息，为管理层决策发挥参谋作用。税务申报上线运行，子公司按月报送税务报表至集团财务管理部税务模块，税务模块对子公司的税务申报数据进行审核，从申报环节等源头控制税务风险。

加强财务信息化功能开发，财务管理部按照计划进行研究，适时推出升级系统的工作安排。如合同审批、付款审批、报销审批、人事工资发放等从业务单据到财务凭证的自动生成，既确保工作效率提高，又能避免人工输入错误的发生。

七、强化集团内部控制监督

抓好风险排查，构建以体系建设和监督机制为主体，以制度、组织、信息系统为保障的财务部控制管理体系。分层次开展专项培训，强化企业内部控制意识，提升内部控制建设业务能力。结合监事会重点检查问题整改，督促企业完善制度，推动控制措施规范化、制度化，提升风险管控能力。

审计监督作为集团财务控制中重要的一环，可以从财务体系外部进行监督，促使集团财务制度在各子公司落实。对于审计中揭露的问题，财务管理部会同监察审计部，建立问题整改管理制度、实施全程跟踪督导，狠抓整改落实，确保发现的问题能及时整改，提升财务管理合规化程度。

财务管理工作应始终服务于集团的经营业务，并在实践中不断地完善创新，使集团的财务信息更加科学、准确地反映集团的财务状况和经营成果，为经营决策提供支持，确保集团的可持续发展。