交通银行深化改革战略探析及启示

摘要：自党的十八届三中全会提出全面深化改革的纲领之后，推进混合所有制改革成为新一轮国企改革的主线。在当前的经济形势下，国有商业银行也亟需通过混合所有制改革改善公司治理结构、释放体制机制活力，推动转型创新发展。作为混改的先行者，交通银行已将深化改革方案逐步落实，并在完善公司治理机制、深化内部经营机制、推进经营模式转型创新三大领域进行了一系列富有成效的改革措施，文章通过梳理总结其成功经验，为国有商业银行推进混合所有制改革提供有益借鉴。

关键词：交通银行;混合所有制;深化改革

一、 交通银行深化改革的背景

自党的十八届三中全会提出全面深化改革的纲领之后，实施国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济成为新一轮国企改革的主线。 2016年的《政府工作报告》也明确指出要大力推进国有企业改革，更好激发非公有制经济。在此背景下，金融监管部门更是把推进银行业混改作为未来银行业转型创新的重要途径和驱动力。

国有商业银行肩负着“维护金融稳定”、“激活金融效率”等重要职能，其混改可谓是“牵一发而动全身”，必须谨慎稳步推进。在五家国有商业银行中，交通银行体量适中，股权结构相对分散，国有资本持股比例相对较少，非国有资本参与的空间较大，在混合所有制改革方面具有得天独厚的优势。本文通过深入分析交通银行深化改革战略举措，以期为国有商业银行混合所有制改革提供经验借鉴。

二、 交通银行深化改革具体措施

“坚持市场化方向、让市场机制在交行的转型发展中发挥积极作用”是交通银行深化改革的核心精神，在此精神指引下，交通银行在完善公司治理机制、深化内部经营机制、推进经营模式转型创新三大领域进行了一系列富有成效的改革措施。

1. 进一步优化股权结构，实现多种资本优势互补。虽然与其他四家国有商业银行相比，交通银行的股权集中度相对较低，前十大股东的持股比例为78.18%，国有股占比仅为36.1%，股权结构呈现“国有+外资”的特点，汇丰银行第二大股东，内资民营股权占比为0。因此在交行的深改方案中，如何吸引民营资本参与、如何发挥民营资本的优势是亟待解决的问题。如此之外，如何通过制度设计进一步强化与已有股东的战略合作、融合机制也是改革的重点。

（1）加强并挖掘与现有股东的战略合作。交通银行与汇丰银行在过去的12年中建立了稳定的股权关系，并在战略合作顶层设计、沟通机制、技术交流等方面积累了宝贵的合作经验。具体举措包括：一是加强顶层设计，完善高层沟通互访机制。双方高层以最高会议、高峰会、执行主席例会为定期交流平台，以信函往来、不定期会晤、海外机构互访等保持密切的日常联系和交流。二是建立全球战略合作机制，不断优化双方总行间、分行间、海外分行間全面合作机制，强化跨境业务合作。三是细化重点业务合作机制，双方充分运用客户基础与网络互补优势，全面推动“交行—汇丰1+1全球金融服务”合作模式。四是强化常规业务优先合作机制，双方坚持“优先合作”原则，全面推进在信用卡、海外地区银团贷款与离岸发债、基金托管与代销等常规领域的业务合作。五是建立监管趋势与技术经验交流合作机制。面对经济发展新常态、境内外监管新环境，双方在“1+1全球金融服务”、境内外授信与风险管理、国际监管、互联网金融、投资银行等方面开展经验交流和分享。

除了与汇丰的战略合作外，交通银行还积极挖掘现有的潜力股东进行合作，通过对前100大股东（持股数量约3 000万股以上）与交通银行的业务合作情况进行摸底，针对其中财务实力雄厚、经营发展稳健、行业地位突出，但业务合作较少的优质企业开展营销，寻求企业需求与交通银行服务的契合点，深挖合作潜力，将松散的股权关系提升为紧密的战略伙伴关系。

（2）探索与民营企业的股权合作。早在2011年，交通银行就与阿里巴巴集团签署了全面战略合作协议，合作领域涉及快捷支付、手机支付、中小企业网络融资等众方面。2015年交通银行再次与阿里巴巴集团达成理财资金管理合作协议，为阿里巴巴集团及其旗下子公司定制专属理财方案。在此次深改中，交通银行积极探索与民营企业股权合作的途径：

一是在不影响国有控股地位的前提下，在集团层面适时引入民营资本，充分借鉴民营企业在激励约束、选人用人等方面的做法，进一步提升公司治理水平。二是在互联网金融领域与民营资本开展合作。在符合监管政策的前提下，探索合适方式引入互联网民营企业，利用双方优势互补、发力P2P、第三方支付、小额信贷等领域，打造线上“第二交行”。三是在子公司层面与民营资本开展合作，通过子公司股份制改造、增发配股等方式，探索在子公司中引入民间资本。

2. 在集团层面探索管理层和核心员工股权激励机制。自2014年成功开展核心员工增持A股的基础上，2015年交通再次实施核心管理人员持股行动，并将持股范围扩大至H股，推动高级管理人员及D职等现职领导干部400 余人集体增持H股，成为首家核心管理人员同时持有A+H股的上市公司。截至2015年末，交通银行董事、监事、高级管理人员和中层管理人员以自有资金合计买入交行A股、H股分别1 500万股、985万股。通过实施管理层自有资金持股计划，使得这些“具有经营决策能力的群体”的利益与交行业绩紧密联系在一起，实质上达到了与股权激励类似的效果，同时也推动了管理层的工作热情。

3. 探索子公司混合所有制改革。目前，交通银行旗下拥有保险、投行、基金、信托和金融租赁等6家非银子公司，这些子公司在设立或并购之处即建立了较好的市场化机制，由于交通银行持有其100%的股权或高比例绝对控股，未来引入民间资本、推进股权多元化的操作空间较大。在此次深化改革方案中，交通银行以子公司作为切入点，强化子公司股权管理和资本运作。一方面选择试点子公司，通过引入民营资本及其他战略投资者，进行股份制改造，优化子公司股权结构，条件成熟后择机挂牌上市，如目前交通银行正在积极筹备分拆旗下投行业务子公司——交银国际赴港上市事宜;另一方面选择与有实力的民营企业合作组建互联网金融公司，打造线上“第二交行”。同时探索在子公司层面试点市场化用人机制改革和核心员工股权激励改革。

4. 建立发展责任制。交通银行发展责任制的核心是“一考三评”制度，“一考”指的是绩效考核，“三评”指的是综合竞争力考核评价、内部控制考核评价、消费者保护服务考核评价排名体系。交通银行绩效考核办法和三大排名办法按年编制，在评估和总结上年执行情况的基础上，根据全行经营目标的调整和内外部形势的发展变化，通过设置考核指标体系、安排考核权重、编制下达预算、对接资源配置等方式，有效引导全行围绕经营管理重点加快发展。交通银行发展责任制强调差异化的考评机制，在指标设置中充分考虑各分行的地区差异、业务特色差异，使考评机制更具针对性和可操作性。同时制定科学的考核分配办法，提高资源的配置和使用效率，使资源向重点业务、重点改革领域倾斜。

5. 探索实施职业经理人制度。按照分级管理原则，目前交通银行已在集团层面分别建立了E职等（高级管理层）和D职等（直属机构负责人）两个层级的职业经理人制度，并且D职等职业经理人制度已开始实施，2016年初交行总行与64名经营单位D职等正职签订了聘任责任书，约定聘期目标和年度绩效目标，并将“经营单位综合绩效考核+竞争力评价+服务评价+内控评价”1+3的考核评价结果作为聘期履职考评的重要依据。

6. 深化事业部改革，形成“事业部+分行”双轮驱动模式。交通银行事业部制改革主要涉及以下五个方面：一是在总行层面建立事业部和准事业部直营机构，目前已成立离岸金融、信用卡、金融市场、互联网金融中心、贵金属、票据、资产管理7家事业部制直营机构，私人银行、资产托管、集团客户3家准事业部制直营机构。二是推动事业部向海外拓展，先后在中国香港地区成立资产托管、金融市场、资产管理、贵金属业务分中心，并在伦敦、卢森堡、法兰克福、纽约等国际金融中心成立事业部分中心，扩大全球业务布局。三是探索板块内部专业准事业部制改革。率先在公司板块成立投资银行业务中心、战略客户部、跨境贸易金融中心三个副部门级准事业部制机構，未来将进一步探索零售、同业等板块内部专业准事业部制改革。四是推进分行大客户准事业部制改革，在全部省直分行和部分省辖分行大力推进大客户准事业部制改革，同时在分行成立资产保全、小微金融、私人银行准事业部专营团队，提高重点业务经营能力。

7. 业务板块架构改造。交通银行在事业部制改革的同时对业务板块进行了架构调整，目前包括五大板块：公司板块、同业板块、零售板块、风险管理板块、互联网金融板块。其中，公司、同业、零售三大客户板块要成为市场竞争、拓展业务的主力，风险管理要与三大客户板块有效对接，平衡效率与风险，互联网金融要以打造线上“第二交行”为目标，成为新增长点。架构调整提高了“五大板块”的统筹协调和一体化管理能力。调整后的组织架构更加强调以客户为中心的理念，进一步增强前台板块的整体协同能力、渠道整合管理能力、全面风险管理能力等，以求提高为客户提供及时、高效、全方位服务的能力。

8. 以“三位一体”推进基层营业机构经营模式转型创新。“三位一体”指的是协调推进人工网点、电子渠道和客户经理建设，最终实现“三位到位，一体见效”。其中人工网点发挥基础作用，为电子银行和客户经理发展提供平台;电子渠道发挥分流作用，成为人工柜台的主要替代，是营销客户的重要工具;客户经理发挥桥梁作用，利用电子银行产品为客户提供全方位的服务。截至2016年2季度末，交行境内银行机构网点合计3 214家，较年初增加73家，其中，综合型网点数量达到571家，普惠型网点数量达到499家;自助设备总数超过3.1万台，离行式自助银行总数达3 765个，离行式自助银行与非特色人工网点配比达1.37∶1;电子银行分流率达90.42%，较年初提高2.29%;远程智能柜员机（ITM）已在全行推广813台;境内行客户经理总数达22 545人，同比增长1.79%。

三、 结论与启示

作为混改的先行者，交通银行深改方案为国有商业银行的混改提供了许多有益的借鉴和启示，其中以下几个问题值得我们深入思考：

1. 如何通过多元化的股权结构优化公司治理机制。在交通银行深化改革的过程中，始终坚持国有股的控股地位。但是坚持国有股的控股地位并不否认多元化的股权结构，而且国有商业银行早已通过股改上市实现了多元化的股权结构，问题在于由于非国有股权占比较小，不具有话语权，在完善公司治理、优化经营机制中难以发挥战略投资者的积极作用，大部分都沦为了“摆设的花瓶”。国有大型商业银行在混合所有制改革的重点在于如何构建一个较为平衡的股权结构关系，通过顶层制度设计，吸引非国有股权的参与，强化稳定不同股权的战略合作、公司治理融合机制，使引入的“新鲜血液”真正能够在技术、业务结构、发展战略等方面进一步激活国有大型商业银行活力。

2. 如何进一步加强与民营资本的股权合作。近年来商业银行与互联网巨头如阿里巴巴、腾讯、百度等开展了广泛的合作，跨界合作范围已由传统的信用卡、支付等业务逐步向基于互联网技术的新平台、新业务、新产品创新转变。但遗憾的是，目前的合作形式仍然局限于产品、业务、技术层面，除了中信银行与百度合作共同设立直销银行，其余的合作均未涉及股权层面。没有稳定的股权合作为基础，商业银行和互联网企业的合作缺乏持续深入的推动力，难以形成战略上的共识和长效的合作机制，民营资本灵活高效的优势也难以在商业银行的公司治理、体制机制等方面发挥积极作用，对于商业银行转型创新发展作用有限。因此，国有商业银行在混合所有制改革中要进一步探索与民营资本股权合作的有效途径，除了在集团层面引入民资股东，建立公司治理融合机制，还可探索通过子公司股份制改造或是与有实力的民营企业合作组建互联网金融公司等方式，让民资在国有商业银行改革中真正发挥作用。

3. 如何以子公司混改推动集团层面的改革。子公司作为国有商业银行的组成部分，由于其市场化程度较高，股权结构优化空间大，进行混合所有制改革的基础较好。因此一些暂时不适合或不具备条件在集团层面的改革措施可以首先在子公司层面进行试点，为集团层面的改革探索经验。国有商业银行在混合所有制改革中可借鉴交行经验，采取稳步推进的方式，选择基础较好的子公司进行混改试点，探索与民资股权合作、实行核心员工股权激励机制、建立职业经理人制度等方面的改革，为集团层面的改革积累经验。同时通过深化子公司改革，加强子公司与集团的协同运营，提升集团一体化经营能力，推进国有商业银行的综合化、国际化战略。

4. 如何进一步提高组织效率。设置良好、协调高效的内部组织架构是商业银行实现以客户为中心，市场化、精细化和专业化业务管理模式的重要基础。交通银行在深化改革中，通过事业部制改革、业务板块架构改造、服务渠道创新等措施逐步打破传统管理体制的桎梏，建立灵活高效地业务管理机制。特别是在事业部制改革的过程中，交行坚持“双轮驱动”的改革模式，明确事业部与分行的权责利益关系。事业部制改革并不意味着完全否定传统的总分行制的横向管理模式，国有商业银行在改革中要充分认识到条线化垂直管理模式和总分行制的横向管理模式的优缺点，合理设置纵向、横向的权责，使两者各尽所长、优势互补，在实践发展中不断完善各种管理机制，形成管理合力。

5. 如何协调“党管干部”原则与市场化的用人薪酬考核机制改革。由于国有商业银行在国民经济发展中的重要作用，国有商业银行的管理者必须纳入党的干部队伍建設进行统筹考虑，形成具有中国特色的“党管干部”原则。然而，国有商业银行作为市场主体，需要通过市场化的选人用人和激励约束机制，引进一批高水平、职业化的银行家，为大型商业银行的国际化、综合化发展提供人才支持。因此，如何协调好“党管干部”原则与市场化的用人薪酬考核机制，是国有商业银行改革混合所有制改革的焦点问题。协调好“党管干部”原则与市场化的用人薪酬考核机制的重点在于明确干部管理的层级和管理的途径，国有商业银行在职业经理人制度的建设中，可进一步探索分层逐级管理模式，适当缩小直接管理的范围，扩大间接管理的范围，将党管干部的原则有机地融合于商业银行法人治理结构的规范运作之中，建立符合市场竞争要求的选人用人机制。

参考文献：

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基金项目：国家社会科学基金项目“基于金融包容视角的地区银行业市场结构与优化设计”（项目号：15BJL027）。

作者简介：肖晶（1980-），女，汉族，河南省开封市人，讲师，对外经贸大学金融学博士，中国工商银行博士后科研工作站博士后，研究方向为银行业改革、金融包容。

收稿日期：2017-03-14。