如何用文化管理企业

孙陶然

今天，想跟大家分享的主题是“用文化管公司”。创始人是公司的缔造者和管理者。怎么管公司？我相信每个人都有各種各样的招，但其实这里有很多共性。

我认为，创办一个企业分为物理层面和精神层面。

物理层面大家都很熟悉，给公司起个名字，租一个办公地点，招人，设定部门和职责。这是物理层面创办一个企业。但任何一个企业，在精神层面也应予以创办，创始人责无旁贷。

精神层面的创办就是指要确定企业文化。如果你为企业确定了企业文化，那我认为这才算真正意义上的创办好了一家企业。而且，未来在管理公司的过程中，最重要的也是要围绕着文化来管理公司。

今天跟大家分享怎么用文化管理公司。

板块一：核心价值观

很多人认为，企业文化是大公司的专利，说我的企业还小，是不是就不要搞这些复杂的东西？其实，越是小的公司，越需要有自己的文化。

拉卡拉的核心价值观有五条：求实、进取、创新、协同、分享。每个企业都会选取一些词来凝练它的价值观，但最重要的是，如何把它贯彻到业务中去。

举个极端例子，有些企业的价值观就是不择手段赚到钱；有些企业会把走正道作为核心价值观，这两种企业就会做出不一样的事情来。

不是一路人，不进一家门。你要根据自己的核心价值观去选人。慢慢，你的企业就会形成统一的风格。

板块二：12条令

拉卡拉公司提炼了12条纪律，要求所有员工必须遵守。例如，“三条总结”——任何一件事情，必须能提炼出三条总结，如果不能，就说明你没有说清楚。我们怎么管公司？讲三条。我们怎么开年会？讲三条。我们怎么组织这个课？讲三条。

我们强调要回复确认指令，当你收到上级指令的时候，要第一时间告诉上级我收到了，如果你需要很长时间才能完成这个指令，那你需要告诉上级：自己大概需要几天时间，以及怎么完成。

这些事情看似很小，但是它确实是队伍能形成良好的沟通习惯和战斗力的核心。我们列了12条，包括怎么思考、怎么行动、怎么写报告，把这些贴在墙上，实际工作中也这样要求。

核心价值观和12条令，是我们让一个组织能够形成基本的纪律和基本协同非常关键的地方。

板块三：16字方法论

先问目的，再做推演，亲自打样，及时复盘。这是我们思考问题和解决问题的方法。

做任何一件事情，你首先要问目的。例如，我们的同行已经开始做某一个产品了，我们现在也要去做这个产品。那好，这件事情的目的是什么？这是第一步，先问目的。

如果我们把目的问清楚，手头至少有一半的事是不用做的。你是因为这是最时髦的事才去做，还是竞争对手也在做这件事，自己才这样做？把每件事情的目的问清楚。你会发现，有大量事情是你不该做的。

第二步，再做推演。一件事要做，我们需要制定一个详细计划，但不能马上就实施，我们要做推演。推演是军事上的一个术语，你看所有战争片，指挥官前面都有一个沙盘，在上面摆着两军的部署。指挥官会去模拟一下从哪边进攻，如果敌人反击又要怎么应对。

在经营中我们也要求，在实施计划之前，要先去推演和模拟这个计划的执行。如果我们推演这个计划是可行的，那就可以进入到第三个环节：亲自打样。

一个计划在大规模正式实施之前，我们要求必须试点。而且在试点的时候，一把手要亲自去做，并找到实施这个计划的可行方法。

最后一步，及时复盘。我们要求及时通过复盘来总结经验和教训，以更好地去执行计划。

这四步是我们要求所有干部做事时候必须遵循的步骤。虽然看起来很简单，但是这些方法论是让80%的人在80%的情况下能够达到80分的唯一指导，尤其是当公司体系大了之后，每个人会有不同的管理风格和做事方法。

板块四：执行四步法

干部管人的方法，也只有四步：设目标，控进度，抓考评，理规范。

设定抬起脚就能够着的目标。你既不能设那种弯腰从地上捡苹果的目标，也不要设天上摘月亮的目标。比如我们下面的手环公司，他们在定2017年目标的时候，可能做到150万台，最后定的是200万台。这就是非常合理的目标。

如果目标遥不可及，会有两种结果：1、动作完全变形，为了做到500万台可能需要铺更大的摊子，或者要采取一系列为了那个目标的做法，但这个目标其实从本质上是做不到的，那么变形的动作就都是错的。2、经过大量努力之后，这个目标还是没有达成，士气就会垮掉。所以，目标一定要科学合理。

设目标之后就要控进度。我们讲，要“管一层、看两层”。管一层是说直接对你汇报的人。但是，你只盯着他还不能保证你的目标能实现，你还要看下面那一层员工。

我们内部有一个周报制度，要求每周一上午12点，必须提交你上周简单的工作回顾和这周重要的工作设想，发给你的直接上级，抄送给你上级的上级。这就是我们为贯彻控进度做的。前提是在你看到下级的下级在做什么的时候，基本上可以判断，你的下级目标会怎么样。用“管一层、看两层”这样的方式来控进度，确保目标达成。

我们文化还讲及时汇报，就是指在执行过程中发生重大情况，你要及时通报给上级。

第三，抓考评。到了期末的时候，一定要考评，定了目标不考评、不奖惩，比没有目标还差。我们强调要一对一考评，提出的是什么目标，现在做到了什么程度，应该怎么奖和罚。

最后一步，理规范。在做的过程中要不断的整理规范和制度，任正非在华为也强调这点。当你把一类事情，能够整理出规范时，交给任何一个人都可以做的很好。

企业的发展过程是不断理规范的过程，但我们也要防止把规范越理越厚。我看到，很多企业的管理制度厚厚一撂，读都读不下来，怎么能贯彻下去呢？

规范一定要简练。抛开具体的业务内容不谈，拉卡拉可以把所有的规章制度全部丢掉，只要五个板块的文化就行了。这是拉卡拉所有制度的最高凝練，其他制度都是在诠释这五个文化的要求。

这些东西配套起来，核心就要一点：简单。所以，我们既强调理规范，又强调把规范理简单，只做必要的规范。因为当你只管必须管的事、只管少量事的时候，一定能把它管好。倒过来看，一个掌握了执行四步法的人，其实他已经基本学会怎么管人了。

我们做公司最重要的是，要让80%的人都能够做到80分。所有公司不断有新人加入，但新人和旧人之间，新业务和老业务之间，怎么能够步调一致，整体的水准怎么达到优良，就靠宣贯你的文化。

板块五：管理三要素

这是柳传志总结到的——搭班子，定战略，带队伍。

如何定战略？

今天我们强调用文化管公司。作为一个企业的创始人，我们应该如何管一家公司？首先是定战略，分两类：初创公司的战略和发展期公司的战略。

什么是战略？书上有各种各样的定义，对我们来讲，就是目的、方法、资源和激励。这是拉卡拉的战略四步法。这四件事，其实就是战略。首先，设定你的目标，找到实现这个目标的打法，然后配套到相应的资源，制定出相应的激励办法。

对于初创期公司来讲，我认为核心战略只有一个，就是找到一个突破口，然后集中力量把这个突破口撕开。这个突破口很可能是产品，做出一个有人愿意买的产品，然后集中精力把这个产品卖出去，这是初创期公司的战略。

而对于成熟期的公司，就要有非常清晰的中长期目标，有很多人把战略目标当做战略的全部，说我们企业的目标是十年增长十倍。这是一个战略目标，这个目标要有相应配套的打法，怎样分阶段一步步实现这个目标？

我举拉卡拉的例子，拉卡拉在最初建立的时候，我们就希望做成一个综合性的金融服务集团，这是在十多年前我们就确定的一个目标。这个目标怎么实现？从支付入手。

我们在做支付的时候，首先又从便民缴费入手。很多人问，你为什么不做线上支付？因为线上支付当时有支付宝，支付宝背靠淘宝。如果你进入它的市场，几乎没有获胜的机会。如果选择一个没有获胜机会的战场，那是一个错误的战略。这也是我们从便民缴费切入市场的原因。

当把便民缴费做起来之后，我们又开始做收单，最终形成我们在支付市场中的地位。然后，我们又用两年多时间把信用贷款做起来，进入信用贷款市场。同时，布局征信、理财产品及其它的牌照。

这是一套清晰的打法，有非常清晰的目标。如果没有现实可实现的打法，那你的目标就只是空想。

初创企业容易犯两个错误：把战略想的过于长远和复杂，事实上公司在起步期最主要的是活下去，活下去的核心是要有收入，有收入的核心是你要有好产品。很多公司创业两三年之后，还没有找到可以形成规模收入的产品，这非常可怕。无论你考虑的多么长远，无论你做了多少事情，如果你的公司没有一个可以带来收入的产品，你没有办法活下去。这是初创期最主要的一个战略。

而当你渡过初创期之后，确实要考虑比较长远的战略，制定一个中长期的目标。

目标制定之后，最重要的是设计打法。创业黑马公司是一个非常成功的战略案例，为创业者服务这是比较长远的目标，但是进入这个市场，先从媒体开始做起，然后做黑马营和黑马大赛，如果没有这些合理的打法是不可能实现的。

当然，在你设定了这些打法之后，还要看你的资源配不配套。《亮剑》里，李云龙攻打平安县城时，下面的人问他，哪路是主攻？他说每一路都是主攻，因为他手里有上万人马。但如果只有一千人去攻打，就不能采用这种打法，可能采用偷袭的打法。不同的打法事实上要依托于不同的资源。

最后一个是激励。你的战略规划，一定要有配套的激励体系。现在新创的公司，大家对这方面已经很注意了，都知道怎么去分股权和期权。

目标、打法、资源、激励，要统筹系统地形成你的战略。这是所有创始人最重要的一件事。如果你的战略制定的好，可以事半功倍，企业可以发展的很顺；如果你的战略制定不好，可能付出了非常多的时间，最后也没有办法把企业发展起来。

我看到有创业者说，万一失败了就当做公益了，创业肯定不能按照这样的思路去考虑。我们能不能把创业的想法实现，一套合理科学的战略是非常重要的基础。但是，我还想提醒诸位的是，如果你的公司处于起步期，千万不要把事情做复杂了，最重要的是做出有人愿意花钱来买的产品。如果没有对的产品，你就不可能形成收入，没有收入你的企业处于坐食山空状态，永远发展不起来。

定战略是创始人责无旁贷的事，战略怎么产生？很多人说，要跟团队商量、讨论，我认为战略是不可能靠讨论产生的，战略只有一把手能够提出，它不是讨论出来的，需要公司一把手系统思考，然后形成一套思路。

你可以把这个思路抛给你的班子成员来讨论，但在你思路没有形成的时候，你不可能靠大家的建议拼起一套战略。这个战略一定是你自己深深地琢磨透了，把方向定出来、把打法设计出来，然后你可以跟你的班子成员PK，让大家来挑战你。

如何带队伍？

对于一把手来讲，核心是把战略提出来，把事情想透。然后，还要搭班子、带队伍。靠一个人是管不好公司的。那什么是班子？班子就是跟你一样站在公司的最高处，能够跟你讨论全局问题的人，能够跟你一起分担治理公司的人。它跟团队不是一个概念。团队我们一般定义成，向你汇报的人。在团队中再选出一部分，能够和你一样思考全局的人组成班子。这样创始人就会轻松一些。

带队伍是指怎么把整个公司训练成一个朝气蓬勃、非常团结、招之能来、来之能战、战之能胜的队伍。我们看到所有做的非常好的企业，企业文化一定都特别强，因为它是用文化带队伍，不是心血来潮的做事。它有一套简单鲜明、团队成员完全认同的文化体系。

具体来说，队伍怎么带呢？你要让中层干部会管人、会管事。

这五个板块，我们都把它定义为企业文化。在经营过程中，我们严格按照这五条进行。任何一个员工，只要你加入公司，你必须认同我们的核心价值观，必须遵守12条令。如果你要想成为管理者，那么就必须掌握16字方法论和执行四步法。如果你要成为独当一面、分管一个公司的领军人物，那么你还必须遵循管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。

虽然只是普通的五个板块，但如果我们把它贯彻到经营和工作中，它的效果就会出奇的好。

（作者系拉卡拉控股董事长）