提升员工素质能力拓展培养模式的探索与实践

王海

【摘要】随着国有企业市场竞争和内部降本增效压力的不断增大，隶属于中国石油的兰州石化公司把严格控制新增人员数量作为降本增效的基本措施，在人员入口收紧，出口全面放开的情况下，基层分厂的缺员问题逐步凸显。兰州石化合成橡胶厂人力资源管理部门针对“提升员工素质能力拓展培养模式”进行了探索与实践。

【关键词】人力资源 培养模式 探索实践

一、人力资源现状及背景

近年来，兰州石化公司按照集团公司“三控制一规范”的原则控制新增人员的补充总量，在人员入口收紧，出口全面放开的情况下，又适逢退休高峰时期，加之操作服务人员年龄结构偏大，所受教育的文化程度、技能素质等参差不齐，老龄化趋势严重，年龄结构将出现断层，员工内部流动有限，工厂面临的缺员问题进一步加剧。主要体现在以下几个方面：

一是企业人力资源缺员情况加剧，员工的文化程度参差不齐。人员学历和年龄结构出现年龄低-学历高、年龄高-学历低的状况，且低学历人员比重较大，员工队伍整体文化程度不高，培养压力大，技能提升难度大，缺乏主操等骨干培养对象。

二是高技能人员缺乏，长周期的对稳定生产形成一定影响。中级工、高级工在操作服务人员中所占比例极大，但技师和高级技师却只占操作人员总数的5%，且年龄普遍集中在50岁以上，年轻操作人员高技能等级人员较少，高技能人才出现断层。

三是企业内部缺乏有效、系统和有效的培训激励机制。目前的培训主要停留在以罚代管的阶段，满足于完成学习任务，员工学习效果得不到体现，学的好的与一般的没多少区分，缺乏有效的培训激励机制，不能很好的调度员工的学习热情和积极性。

二、人员能力拓展培养模式的探索与实践

具体来说是建立定制化的培养机制，根据人员的特点，量身定做，通过分层分类培养满足人员个性化成长需求，提高员工主动学习的意愿，通过建立有效的考核激励机制加以引导，形成学习成果与企业生产的有机结合。具体包括以下几个方面的实践：

（一）全员基础能力培养

（1）结合技能鉴定，学习本装置多个岗位知识。职业技能鉴定考试范围为本工种所有知识点，涵盖一套装置的所有岗位知识，员工在晋升职业等级时，要进行本装置所有岗位知识的学习，检验学习效果，岗位知识面也进行了扩大，也是引导员工从本岗位向其他岗位进行逐步掌握。

（2）开展全员班组对抗赛。开展全员班组对抗赛，竞赛以班组为单位，所有班组全员参与，打破以往小岗位竞赛的模式，从基础理论、实际操作、流程描述和现场提问等方面全面考核，全厂58个班组，495人参加了班组对抗赛，达到了检验员工素质，锻炼员工队伍的目的。

（二）拓展能力培养

（1）星级工培养。“星级工”即具备多个岗位操作能力的人员，开展此项培训活动，逐步实现员工由单一岗位操作向系统化操作的转变，培养打造一支胜任装置多岗位操作的系统型、复合型技能人才队伍，有效地推动岗位优化整合，降低人力资源成本、提高劳动生产率。

（2）高技能人才培养。主要指技师、高级技师的培养，企业为骨干人员创造建功立业的机会，为他们搭建申报技师、高级技师的平台，从论文撰写指导、工作任务安排和先进荣誉等方面进行帮助，骨干人员在工作中的奉献得到了回报，工作热情更高。

（三）拔尖能力培养

人员培养与技术攻关相结合。通过对工艺、设备以及安全环保等方面技术难题的征集，技能骨干人才全部参与到攻关中，以团队协助的方式，大家在攻关中学习，在攻关中成长，个人的技术优势得到充分发挥，生产难题得到解决。

（四）建立绩效考核激励机制，激发自主学习热情

星级工培养设立专项厂长奖励基金进行支持，培养的骨干人员在培养期表现优秀的，能够在骨干选聘、班组长选拔以及先进荣誉等方面予以优先考虑，使其合理发展，进一步激发了员工自主学习的热情。经过运行检验，效果显著。

三、人员能力拓展培养模式的实践效果

人员能力拓展培养模式的实践，激发了员工学习的潜能，培养过程与生产紧密结合，即解决了缺员顶岗问题，又提高了员工学习热情，有效的盘活了人力资源，经过实践我们取得了如下效果：

一是多岗位培养、多岗位学习成为常态化。员工不但熟练掌握本岗位知识，而且逐步扩大知识范围，多岗位培养成为常态。

二是技能鉴定通过率大幅提升，企业得到高技能人员，员工的奉献到实惠。2016年初级工、中级工、高级工通过率为62.67%，技师、高级技师通过率55%，高技能人才大幅度增加，在员工中起到了很好的引领作用，带领更多的员工自愿为企业做出奉献。

三是星级工培养取得实质性进展。目前已有179人具备2星等级，即解决了缺员顶替岗问题，又可以为岗位合并做好人员能力储备。

四是培养过程与生产过程紧密结合，为装置安全运行奠定基础。员工学习的内容都是工作密切需要的，培养过程放在现场，与生产紧密结合，2016年共解决工艺、设备以及安全环保瓶颈问题173项，为装置安全生产奠定了很好的基础。

五是取得了人员减少，工作质量不减的效果。通过培养，人员能力得到提升，在人员减少的情况下，优化了岗位设置，工作内容扩大化，达到了人员缩减，工作质量不减的效果。

参考文献：

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