管、办、评分离教育理念下学校制度的构建

李国莲

（克拉玛依市第一中学，新疆克拉玛依834000）

管、办、评分离教育理念下学校制度的构建

李国莲

（克拉玛依市第一中学，新疆克拉玛依834000）

在当前教育管、办、评分离教育管理理念的大背景下，新疆克拉玛依市第一中学围绕与北京十一学校合作办学的目标任务，开展了现代学校制度构建与实践，大力推进扁平化的学校管理体制、薪随岗变的人事制度、丰富多元的课程体制及新的学校人才培养模式。

克拉玛依；第一中学；管理模式

欢迎按以下方式引用

：李国莲.管、办、评分离教育理念下学校制度的构建[J].克拉玛依学刊，2017（2）23-29.

2012年10月31日，新疆克拉玛依市人民政府与北京十一学校签署了《克拉玛依市人民政府与北京十一学校合作办学协议书》，走上了与北京十一学校联合办学的道路，全面引进了十一学校的育人理念与管理模式，开启克拉玛依市基础教育向现代教育的转型之路。这种转型发展与当前“政府管教育，学校办教育，社会评教育”的管、办、评分离教育理念对学校的基本要求相契合，就是建设“依法办学、自主管理、民主监督、社会参与”的现代学校制度，致力于学校内部治理体系和治理能力的现代化，这种办学思路逐渐成为现代学校制度构建的基本保障。克拉玛依市作为教育部确定的全国教育管、办、评分离改革综合试点单位，于2014年开始在管理体制、办学机制及人才培养模式创新等方面进行了积极探索和实践。

在管、办、评分离思想的指导下，现代学校建构有了更大的自由度和灵活度，也肩负着更大的责任和使命。克拉玛依市第一中学作为克拉玛依学校转型与变革的领军者、作为现代学校制度的构建者，通过实践扁平化的管理体制，改革人事制度，架构满足学生个性需求的课程体系；通过创设多样化的活动，满足学生多样化的体验等实践尝试，已初步形成一系列符合现代学校管理的制度。

一、实现扁平化的管理模式

1.扁平化管理模式的特点

管理大师彼得·德鲁克早就预言，未来的企业管理组织，将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平化结构演进。现代学校管理模式正是借助了企业的运行理念，全面实践扁平化管理模式。扁平化管理模式就是在校长负责制的前提下，减少学校对师生的干预和制衡，让权力下放，实施以副校长担任学部主任，学部主任为学部教学、德育第一责任人，其他部门均为教学部门和育人服务的管理模式。这与传统的学校运行模式有着较大区别，学校管理方式由过去“校长——副校长——中层领导——年级主任——教师——学生”这样自上而下集权式的管理转变成为以“扁平化”“联邦制”“分布式”“制衡型”为特征的现代教育管理模式，学生成为学校全部工作的核心，学校领导直接兼任学部领导，减少了中间环节，从而第一时间了解教师和学生的需求，减少因中间环节过多而造成的服务功能损耗，构建服务型的领导团队。

2.实施扁平化管理模式的实践

克拉玛依市第一中学实行党总支领导下的校长负责制，实施去行政化管理和全员聘任制。学校对内部组织机构设置、人员（岗位、职级）聘任、教师薪酬分配、课程开发、招生等拥有自主权。

首先，学校组织机构发生改变。如图1所示，学校的最高权力机构为“党总支”“学术委员会”“校务委员会”和“教代会”，下来才是书记和校长，各学部直接对校长负责，其他中层如课程研究院、教导处、工会等均为教学服务机构，是师生教学的有力保障。扁平化的管理体制构建了服务型的领导团队，团队内部实施分权分责，有利于工作效率的提高。扁平化的管理体制有相应的权力制衡机制，学校坚持民主管理，以党总支、校务委员会、教代会、学术委员会制衡干部权力，坚持重大问题集体讨论，保证集体决策、民主管理的有效落实。

图1 学校组织机构图

其次，学校各部门的权力与责任发生变化。在扁平化的管理模式下，各部门的职能进行了重新划分。如“学校分权结构表”（表1）所示，学部成为学校的运营核心和事业部门,学部主任是学部教育教学质量的第一责任人，代表校务委员督导学部工作，全面领导学部教育教学教研工作、督导课程实施及教学落实和负责师资的管理和培训。学校每学年末组织教职工双向聘任，学部教师由学部主任根据工作态度、教育教学诊断结果、合作精神等进行聘任，学部确定聘任教师职级、薪酬报校务委员会通过执行。学校执行预、决算制度，每年初学部主任做出全年预算明细表，经校务委员会审核通过后，日常财务执行由学部主任决定预算内经费使用；同时，学校构建学部与学科共同对教育、教学质量负责的机制，在矩阵管理结构中，每个人都对自己的工作负责，而不是仅仅对某一位领导负责，每个人都把有利于学校长足发展作为出发点和落脚点。

表1 学校分权结构一览表

第三，构建现代学校走向健康的运行模式。传统学校组织是一种“高层决策——中层控制——底层负责执行”的中央控制式模型，形成了学校政府化、组织官僚化，部门之间彼此内耗，功臣文化盛行；而现代学校制度的构建首先必须要同步完成组织升级和再造，这种“扁平化”“联邦制”“分布式”“制衡型”的领导团队，朝一个目标共同努力，朝着生态化的组织形态演进，走向协同，而不是协调。

3.实施扁平化管理模式的启示

通过克拉玛依市第一中学扁平化管理模式的实践，我们可以发现，现代学校转型过程中要想取得突破，除了在组织机构、运行模式上保障有力之外，还应当注重对领导的服务意识进行有效监督。学校一直坚持每年一度的校长信任投票制度、民主评议学校中层及以上干部制度；学校明确规定，对校长进行无记名信任投票，如果校长的信任票低于70%，教职工代表大会可直接罢免校长；同时，学校还制定了《教师仲裁委员会》《教师申诉制度》《学生申诉制度》等管理制度，实现了学校管理的科学化、民主化、法制化。

在机制的保障下，现代学校应当重视学校文化的营造和引领。扁平化的管理机制逐步形成了学校以师生为导向的管理文化，学校组织结构的构建以师生为导向，有利于简化程序，快速响应师生教育学习的需求；有利于创造“以学生为本、以教育教学为中心、以质量为目标”的文化。学校尽可能压缩组织结构层级，减少无效劳动，让师生的需求以最快的速度得以响应；学校通过调整组织结构，使各层级的管理跨度处于一个合理范围。

二、架构满足学生个性化需求的课程体系

1.办学机制的特点：以突出学生个性化需求为主

在学校转型过程中，必须对学校进行准确定位，作为学校其核心就是为学生提供最大化的服务。每一所学校都应当用科学的管理体系为学校定位，确立科学的办学理念、办学目标，将学校的核心功能定位于服务学生，以制度确保“以人为本”的学校文化的落实，切实保证和不断改进对学生的服务成为学校的核心功能。众所周知，每个学生存在着多样化的差异，其需求也是个性化的，真正好的教育应当是满足学生的这种需求，从课程改革入手，提供满足学生不同层次、不同兴趣、不同未来发展需要的课程，真正做到创造适合每一位孩子发展的教育，并借助一定的机制保障，使这种课程体系得以最大化地实现。

2.具体实践

（1）设置满足学生个性化需求的课程体系。课程是学校育人目标、办学理念的载体，为了满足学生的个性成长和选择提供多种可能，第一中学已经开设近200余门学科课程、20余门综合实践课程（见表2）。

表2 课程设置一览表

从大的层面来说，课程体系包括“分类课程”“分层课程”“综合课程”和“新增领域课程”四个方面，其中语文、英语、政史地等学科根据学生的学习程度，开设分类课程，如语文、英语在基础课程的基础上开设“阅读”“写作”等专项训练的提升和补弱课程；政史地课程根据学生需求和学业考试的安排开设不同的类别，体育课以学生的身体素质和个体兴趣选择不同的类别。

“分层课程”主要针对数、理、化、生四大学科，学生可根据个体程度的差异，分别选择一、二、三层，以满足高考的需求。在此基础上，有能力的学生可以选择竞赛拓展课程和大学先修课程。竞赛拓展课程涉及数学、物理、化学、生物、信息技术五个领域，主要为面向高考前希望参加自主招生、高中奥林匹克竞赛的学生需求开设，利用周六以及部分节假日、假期上课，由感兴趣的学生自主选修，课程开班后将会根据学生学习情况分层教学；该课程将从学生入校后的第一学段开始，持续到参加自主招生考试前结束。

“综合课程”主要是面对文化课之外，满足学生动手操作的需要和个别化兴趣的需求，如热爱艺术的同学可以选择“民乐”“话剧”等，热爱技术的同学可以选择“网页设计”“机器人”等，喜欢实践课程同学可以选择“园艺”“玉石鉴赏”等课程，学生的个性需要得以满足，在感兴趣的课程领域能力会得到充分提高。

“新增领域课程”中的商学、经济学课程是面向全体高中学生开设的自选课程，不纳入毕业学分要求，学习优秀的学生将获得商学与经济学课程荣誉证书。选课不是传统理解的分“尖子班”“平行班”，而是最大限度地满足每一位学生的学习需求，实现了一个学生一张课表，通过选课，课程与每一位学生联系起来，构建每一位学生自己的学习系统。

（2）提供走班选课，优化重建师资的保障。为了使这种课程体系顺利实施，必须通过一定的机制进行保障。通过选课走班，使课程体系落实到每一节课，落实到每一个学习过程和每一个时间点。根据学生不同的需求和能力差异，几乎全校每位学生的课表都不相同。这种形式导致传统的师生关系也相应地发生改变，由过去的教师主导转变为学生选择，加大受教育者的选择权，进而倒逼教师群体改变，也让学生们在实行走班制之后收获个性的张扬与成长的快乐。

丰富多元的课程设置满足了学生不同发展方向的需求，同时也让学校深入思考教师队伍结构的优化与重建问题。政府简政放权的核心问题是权力下放，重要的表现之一就是教师招聘权的下放。克拉玛依市第一中学必须为建设课程体系储备人才，才能最终实现立足课程、服务学生、改变队伍结构的目标，学校已在三年里通过各种途径在领军人才和骨干教师的选聘和培养方面做出了卓有成效的探索。

学校办学自主权将人事聘任权下放后，学校可根据课程体系的具体需求，自主招聘教师，重构师资队伍结构，以此满足学生更丰富、更多元的个性化需求。根据学校课程架构的需要，三年来，一中共招聘大学本科、硕士毕业生43名，从内地和疆内周边地区招聘在职骨干教师13名。所有应聘者，都必须首先通过学科专业组的严格笔试检测、讲课面试，然后由主管教学和人力资源的副校长审核，再报校长审核，最终由党总支批准；副校长、校长只拥有否决权。

（3）从学科教学到学科教育实现全员育人。转型后对学生管理实行全员德育管理，从学部到学科都承担起学生教育的职责，力争将学科教学向学科教育转化。年级层面：每个学部都设有分布式管理项目组；由任课教师根据自己的专长，主动承担；学部的每一位老师都是导师，分别负责10余名学生的心理疏导和学业指导，帮助学生适应校园生活。学科层面：每一位教师从学科教学走向了学科教育，不仅要负责学科的教学，还要关注学生的心理、情绪和人际交往；全体老师的办公室分散到每一个学科教室，也加大了学校监控的范围，让教育活动处处存在；当每一位教师都是教育者，学校就实现了全员育人。学校层面：学校学生发展中心设置教导员，负责校园学生行为的监督，及时提醒、矫正学生的行为习惯，促进学生自律的形成。自主管理方面：全员育人还要与学生的自主管理能力结合起来，才能构成一张和谐的管理网络。每个学部都设有学生自主管理学院，设置不同的岗位，并把具有不同潜质、能力和特长的学生挖掘出来，发挥优秀学生正能量的引领作用;同时对学部的各项事务设置必修和选修学分，让每一位学生都能参与其中，在给予学生最大限度的选择权和自主发展权利的同时，让学生在体验中形成规则意识。

3.收获及启示

（1）个性化的课程培养个性化的学生。学校架构满足个性化需求的课程体系，就是为了培养有思想、个性鲜明的不一样的人才。“良好的师生关系——亲情如父母子女，友情如同伴朋友，严而有格，爱而不纵。”这是《克一中行动纲要》关于师生关系的定位。学生只要不违法、违纪，不违反校纪、校规，就有充分的自由。每一位教师都会放下身段、敞开心扉，以长者的责任感或同伴朋友的身份与孩子们平等对话、沟通、合作，共同成长。

学校注重对学生规划意识的培养。学生刚入学到校，导师可能每天都在强调制订规划、协助修改规划、检查落实规划，把课堂上、自习课、自主活动时段的安排、周末的安排都纳入规划之中，不求尽善尽美，只为把一个个想法变成可执行的行为，逐渐培养学生的规划能力，长期训练，以达到从学业规划转为人生规划。

在课改三年后，学生自己创建了20余门活动课程，每周几乎都有两三场不同类型的活动。学生们自行组成团队，通过“头脑风暴”想创意，招募学生分工合作，现场指挥执行。在这些活动课程开展的过程中，策划执行的学生团队锤炼了自己的领导力、执行力、想象力，学生们享受到更符合自身需求的教育服务。

（2）教师在新的课程体系中转变了教学方式。学校调整了教学关系，建设新的课堂文化。将课堂定位于“课堂是学生成长的地方，是学生自主发展的舞台”，减少讲和听，增加说与做，引导学生学会用学习资源，学会自学，让学生了解教师的教学计划，教师带着学生做好学习规划，将教师的教学计划转变为学生的学习计划，教师由领着学，转变成学生的引导者、陪伴者，不只是教会学生，而是让学生自己会学，充分调动学生学习的主动性。

随着教育改革的深入推进，学校的教师不再是传统意义上的教书匠，而是具有研究探索精神的研究性教师。如今，一线教师已经全员参与分层、分类资源的研发，目前，各学科已经组织研发了教材、细目、前测、后测、诊断等多种分层、分类教学资源，语文、数学、外语每个学科研发的资源200多本，其他学科100多本。在研发的过程中，学校的分层、分类资源不断完善，教师的专业素养也在一场场讨论、一遍遍修订、一次次修改过程中得以快速提升。

（3）教师队伍需要不断优化，以适应转型变革。学校现有的教师队伍必须尽快适应转型变革，目前突出的问题是结构不合理：一是专业水准结构不合理。绝大部分老师还仅能立足学生高考应对原有的课程体系，但面对大学先修、竞赛拓展等高端课程时能力捉襟见肘，短期很难提升。解决这些问题一方面到高校招聘学科专业过硬热爱教育的毕业生；另一方面要建立名师工作室，推动拔尖人才的培养，将个别高水平教师推选到大学进修，提高专业水平。二是专业门类不合理。相比较之前只有语、数、外、理、化、生、体、艺、技的课程，今天在基础教育阶段还需要丰富的职业体验课程，帮助学生发现自己的潜能和兴趣，确定自己的大学专业及未来的职业规划。解决此问题要根据课程设置及学生发展需求，扩大教师招聘的学校范围，从综合类院校招聘戏剧、动漫、服装设计与制作、园艺、玉石雕刻、职业规划、商学、经济学等专业毕业生从事学科教育。三是各学科人员配备不合理。无论是当前各学科正常教学、还是应对2019年高考改革，都存在学科之间的人员配置不匹配。解决此问题，一方面要协调各学校，盘活各学科的现有人力资源；另一方面根据上海、浙江三年高考改革试点的数据做好前期统筹规划。

三、建立学校人事制度盘活机制

为了适应学校转型的需求，更好地优化学校运行机制，安排岗位，合理统筹，克拉玛依市第一中学采取了科学的管理体系和人力资源管理方法。学校通过召开教代会，讨论并通过了《克一中组织结构、人员编制、岗位职责》《克一中人事聘任及职级管理办法》《克一中薪酬制度实施方案》《克一中教师职称晋升推荐办法》《克一中毕业年级教师教育教学绩效评价方案》等制度，实行教职工与学部、部门双向选择的聘任机制，以达到人力资源的优化组合，尽可能让每个教职工找到适合自己的工作岗位，坚持按劳分配、按岗取酬、绩优酬高、薪随岗变的分配机制。

克拉玛依市第一中学修订后的《薪酬制度实施方案》经过长时间修订并已实施，但面临整体移植北京十一学校课程体系，实施分层分类、选课走班及小班化教学的需求，为稳定和优化教师队伍，必须制定更强有力的制度，形成有效的竞争激励机制，进一步增强学校的办学活力，提高教职工的工作积极性和教育教学质量。学校非常坚定地明确了“以岗定薪，薪随岗变，绩优酬高，先岗后人”的薪酬分配原则。校内职级指学校按岗位难度、工作水平、工作绩效为标准来确定基础、骨干、学科带头人或特级的岗位和职级，岗位工资和绩效因岗位和职级而不同；每年6月由学部或部门提出一定比例的职级晋升名额，实现不论资排辈而以业绩和能力为导向的分配机制。从近三年的聘任情况来看，部分专业水平高、学生认可、有突出贡献的年轻教师有机会晋升校内职级，确实进一步增强了学校的办学活力，提高了教职工的工作积极性，从而保证了教育教学质量。

[1]李希贵.面向个体的教育[M].北京：北京教育科学出版社，2014.

[2]李建平.中国教育寻变[M].北京：北京教育科学出版社，2015.

[3]高兵，杨小敏，雷虹.管、办、评分离的本质探析与实现路径[J].教育评论，2015（3）.

[4]刘利民.管、办、评分离是学校改革的新起点[J].中国教育学刊，2015（12）.

G639.22

：A

DOI

：10.13677/j.cnki.cn65-1285/c.2017.02.04

2017-01-12

李国莲，新疆克拉玛依市第一中学执行校长，中教高级、克拉玛依市特级教师，研究方向：学校管理。