强制分布评价法有效性的研究述评与展望——如何提高强制分布评价法的有效性

● 朱瑜 刘水灵 胡琳

一、引言

20世纪80年代，Jack Welch将强制分布评价系统（Forced Distribution Rating System）引入通用电器公司（GE），按照正态分布“两头小中间大”的分布特点设计了一条“活力曲线（Vitality Curve）”，将员工按照20%、70%和10%的比例划分为“A类”、“B类”和“C类”员工，以此奖励高绩效员工、淘汰末位10%的低绩效员工。强制分布评价法的引入创造了GE（通用电器公司）高绩效快速增长的辉煌，带来了企业快速提高员工绩效的福音，因此受到了国内外众多企业的青睐。据美国人力资源协会统计，超过20%的美国企业和25%的《财富》500强企业都引入了强制分布评价法（Stewart，2010；Bates，2003；Gary，2001；Meisler，2003；Osborne & McCann，2004）。但并不是所有企业都能如GE（通用电器）一般顺利，强制分布评价法应用失败的一个经典案例（Colvin，2001；Shirouzu，2001）。Ford（福特汽车）的企业文化与强制分布评价法十分不匹配，引发了多次员工以此发起的集体诉讼（Colvin，2001），Ford（福特汽车）最终宣布取消强制分布法的实施，强制分布法的优劣也逐渐引起了人们的争议。

那么，强制分布评价法是否有效？到底有哪些因素左右着它的成功与失败？又应该如何提高强制分布评价法的有效性？这一系列的问题都亟待解答。这些企业更是让学者将强制分布评价法称作可能是“当今管理学中最有争议的问题”（Bate et al.，2003）。从20世纪末，国内外学者们开始从理论、案例分析等入手对强制分布评价法的有效性进行研究。然而，这些研究大多停留在思辨性的定性研究，研究结论众说纷纭。于是从21世纪初开始，国外学者们开启了对强制分布评价法有效性的新研究，使用计算机模拟、科学实验等研究方法，开展关于有效性的定量分析。虽然强制分布评价法有效性的问题一直受到学术界的关注，但有关该主题的探讨还相当有限，特别是国内的研究，理论界仍未就强制分布评价法有效性的问题构建起完善的研究体系，也缺乏对企业实践的系统指导。因此，本文将对已有的强制分布评价法有效性的相关文献进行梳理，总结强制分布评价法有效性的影响因素，并提出对强制分布评价法有效实施的实践指导及关于有效性的实践启示和方向展望。

二、强制分布评价法有效性的研究背景

（一）强制分布评价法有效性的内涵

强制分布评价法是一种相对绩效考核方式，是对简单排序方法的改进（Giumetti et al.，2015），首先考核者需要以待考核员工相对于其他员工的绩效进行排序，根据排序结果将该员工划分到提前设定好的绩效等级类别，评估结果的等级分布需符合某些特殊的分布形式（Moon et al.，2016），通常是“中间大两头小”的正态分布及其变形，例如“20-70-10”的比例分布（Schleicher et al.，2009），然后以绩效等级决定员工的薪酬奖励、晋升甚至是去留。

绩效考核作为绩效管理最重要的环节，其方法的有效使用将会对绩效管理、薪酬管理及企业的招聘和培训有积极的作用。强制分布评价法作为一种流行的绩效考核方法，其实施的有效性是专家学者以及企业管理者都非常关注的问题。不同学者在对绩效考核方法有效性的内涵的探索中有不同的看法，主要有二维及三维两种观点。Lee（1985）认为绩效考核的有效性包括绩效评估的准确性及提高被考核者未来绩效水平的能力，其中评估的准确性具体包括绩效水平的准确性和对不同绩效水平区分度的准确性，管理者利用准确的绩效评估结果进行绩效管理，从而能够帮助提高被考核者未来绩效水平的能力，这两个维度分别是从直接效用和长远效用来看的。另一派学者认为绩效考核参与者（考核者与被考核者）如果认为绩效考核缺乏公平、效用及准确性，那么绩效考核系统也没有效用可言（Levy& Williams，2004），故将考核参与者对绩效考核的反应也作为有效性的评价标准之一，提出了关于绩效考核有效性的三维定义。Levy和Williams（2004）提出绩效考核有效性应从考核者的偏差、考核的准确性及对考核的反应三个维度评判，对考核的反应包括对考核系统的满意度、认知到的效用、准确度、公平感（过程公平、分配公平、人际公平）、激励感及接受度等，均为与绩效考核直接相关的维度。综观现有研究，上述对绩效管理有效性的内涵的阐述除了维度的区别，还有从直接效用与长远效用这两个角度的区别，但从实践层面来看，企业与管理者关注绩效考核的直接效用，同时也要追求其长远效用以实现企业目标。

为此，本文综合现有研究观点及企业实践需求，基于绩效考核有效性的内涵，对强制分布评价法的有效性内涵做以下界定：强制分布评价的有效性是指通过使用强制分布评级法进行绩效考核，减少考核者的误差并提高考核的准确性，并对考核参与者的公平感、接受度及满意度等有积极的影响，从而激励和帮助被考核者提高未来的绩效水平。

（二）强制分布评价法的优势

文献研究发现，强制分布评价法的突出优势主要有以下三点。

1.减少“仁慈效应（Rater Leniency）”。仁慈效应即“老好人思想”，是指进行绩效考核评价时做出的好的评价多于不好的评价，仁慈效应导致仁慈评分、奖励平均化等做法，会降低企业的绩效管理的有效性并危害企业的生产经营。而强制分布评价法的提出最初就是为了解决考核者的仁慈和缺少区分度的问题（McBriarty，1988；Blume et al.，2009）。它要求考核者更加诚实地进行绩效考核评价，强制将所有员工按一定比例分配到提前设置好的等级中，区分高低绩效的员工，并培训或者淘汰低绩效者。与传统的绩效考核方式相比，企业使用强制分布法表示将更加不能容忍低绩效者的存在（Guralink et al.，2004；Schleicher et al.，2009； Blume et al.，2013；Giumetti et al.，2015），这有利于企业建立精英团队并形成一种保持高绩效、任用高级人才的精英文化（Guralink et al.，2004；Schleicher et al.，2009）。

2.吸引高绩效人才。实施强制分布评价法的目的就是要将优秀的员工与其他员工区分开来，给出比中等或低绩效者高几倍的奖金，激励员工提高绩效。对于企业内部的高绩效人才来说，这无疑是一种非常直接有力的奖励和回报，鲜明的奖金差额也让他们觉得奖惩更加的公平合理有 依 据（Guralink et al.，2004；Stewart et al.，2010；Moon et al.，2016），对组织的承诺感更高。强制分布评价法同时也能吸引企业外部高潜力的优秀求职者（Blume et al., 2013），这是因为高能力者和高成就者认为在实施强制分布评价法的企业，自己的才能更能够真正被认同和赏识（Moon et al.，2016）。且由研究可知，高认知能力者及高成就动机者想要进行绩效比较、竞争的意愿更加强烈（Kanfer & Heggestad，1997；Trank et al.，2002），实施强制分布评价法使得企业与高绩效者双向吸引并互相选择。

3.提高组织绩效水平。强制分布评价法通过两种方式提高组织绩效水平，第一种是淘汰或培训以消除低绩效员工，吸引高绩效员工，从而提高组织整体绩效水平。第二种是激励员工更加努力工作，提高自身及组织的整体绩效水平。强制分布评价法给每个员工划分的等级，实质上也是对员工的绩效反馈（Guralnik et al.，2004；Stewart et al.， 2010），让员工知道自己所处的位置及需努力的方向，也为企业的激励、培养和淘汰提供客观有效的依据，督促员工更好地改进并提高绩效水平（Stewart et al.，2010）。另外，企业也通过拉开高低绩效者奖金的差距，告诉员工付出必将得到回报，并以绩效等级传达员工在组织中的能力水平和地位等级，以此来激励员工更加努力工作以获得更高的排名和地位（Berger et al.，2013；Giumetti et al.，2015；Moon et al.，2016）。

（三）强制分布评价法的风险

强制分布评价法虽然在提高组织绩效水平上有着非常突出的优势，但也给企业带来了一些潜在的风险，这一点受到了研究者们的关注。

1.员工层面的风险。强制分布评价法的实施可能会使员工产生组织不公平感（Organizational Injustice）。在实践中，高水平团队中的相对低绩效者比低水平团队中的高绩效者更优秀的现象非常普遍（Chattopadhayay& Rachana，2012），而强制分布评价法的实施可能会导致处罚高水平团队中的好员工却奖励在低水平团队中平庸的员工（Scullen et al.，2005）的情况；有时团队现有成员并不能囊括所有绩效水平（Pfeffer，2001），强制分布评价法会让员工将绩效考核结果视为为迎合所谓的分布比例而任意分配的结果；此外，在其他绩效考核方式中被评为高评价绩效水平并得到奖励的员工，在强制分布评价法中可能会得到了较低的绩效等级和奖励（Moon et al.，2016）。以上这三种情况都会使得员工产生组织不公平感和不平衡感，而众多研究结论表明，员工的这些观念都会影响他们的组织承诺感和工作满意度（Levy & Williams，2004；Scullen et al.，2005；Blume et al.，2013），甚至引发离职倾向。

2.团队层面的风险。强制分布评价法的实施会影响团队合作、破坏团队和谐，甚至危害团队的健康。工作中与同事的人际交往及合作无处不在，更注重个人绩效（Pfeffer，2001）的强制分布评价法的实行必然会减少员工间的团队合作与组织公民行为的产生（Pfeffer，2001；Bate，2003；Guralinik et al.，2004；Schleicher et al.，2009；Moon et al.，2016），也可能会引发破坏性竞争行为（Scullen et al.，2005；Craig，2008；Berger et al.，2013；Moon et al.，2016）。特别是处于等级边界的员工，如最高绩效等级的末位或有陷入最低绩效等级的员工，他们更加不愿意帮助同事开展工作（Moon et al.，2016），也可能会对在绩效考核有强大权力的考核者充满敌意和不满，这些都可能创造一种充满敌意的工作环境（Guralinik et al.，2004），不利于和谐、友好的团队氛围。同时，若员工因忙于“政治斗争”，害怕低绩效及创新失败的后果（Guralinik et al.，2004）没时间也不敢进行创新工作（Craig，2008），将不利于团队绩效的提高，影响团队的健康。

3.组织层面的风险。强制分布评价法会增加企业的用人成本与法律风险。高额的薪酬并不是招聘或者留任员工最关键的因素（Pfeffer，2001），求职者会根据企业的人力资源管理系统等来评判企业文化（Breaugh & Starke，2000），决定是否愿意加入。若求职者认为企业实施强制分布评价法会导致压力和竞争风险过大，将会降低其应聘 意 愿（Scullen et al.，2005；Blume et al.，2009），增加了企业的招聘难度。而在企业内的在职人员，也可能会因工作和竞争压力过大而选择离开企业，使得企业人员流动率上升，招聘与培训新员工的需求增加，增加了企业的用人成本。而从Ford（福特汽车）等公司的经历可得知，强制分布评价法容易引发如年龄歧视、性别歧视和种族歧视等不公平的集体诉讼（Gary，2001；Osborne &McCann，2004；Scullen et al.，2005；Stewart，2010；Giumetti et al.，2015），特别是工龄长且忠诚度高的老员工却只能被评为低绩效者而引起的年龄歧视案件（Osborne& McCann，2004），这些都将加大企业的法律风险和成本，影响企业的公众形象。

三、强制分布评价法有效性的新研究

如前文所述，各类定性研究发现强制分布评价法能够淘汰低绩效者、吸引高绩效者的加入并激励员工的优势，但同时，它也会使得员工产生不公平感、破坏团队氛围并加大企业的成本，这些研究没能成功解决强制分布评价法有效性的争议问题。故针对这一问题，21世纪初学者们开始了对强制分布评价法有效性的实证研究，但数量还不多（Berger et al.，2013；Moon et al.，2016）。结合前文强制分布评价法有效性的内涵，下文主要从强制分布评价法的准确性、对绩效的动态影响及个体的反应三个方面对其有效性的研究进行梳理。

（一）考核的准确性

绩效考核方法能否减少误差以准确评估绩效结果，是绩效考核方法有效性的评判标准之一。Chattopadhayay和 Rachana（2012）用数学建模进行仿真模拟研究，发现团队成员的能力水平是否随机分配对强制分布评价法考核的准确性有显著影响。在团队成员能力随机分配的团队中，因成员能力水平的分布符合正态分布的要求，员工的能力与他在强制分布评价法下获得的绩效等级相关性高达0.716，准确性较高。但在团队成员能力水平相似且不随机分配的团队中使用强制分布评价法时，能力与绩效等级的相关仅为0.024，考核准确性极低，失去了其作为绩效考核方法使用的意义。而在现实中，企业部门经常根据员工的专业能力将员工分配到相应的项目，在这样团队成员能力水平相似的部门中，使用强制分布评价法的绩效准确性不高，不能产生准确、公正的绩效结果，由此使员工产生不公平感、不平衡感甚至产生离职倾向，给企业造成不必要的损失。根据这一研究结果，Chattopadhayay和Rachana（2012）进一步提出并验证了在实施强制分布评价法时加入团队绩效指数进行考量，能大大提高使用强制分布评价法的准确性。

（二）绩效的动态影响

对绩效的影响是强制分布评价法最突出的优势，也是专家学者们最关注、争议最大的地方。Scullen等在2005年率先使用计算机模型模拟企业中使用强制分布法后员工绩效水平的变化，发现了强制分布评价法对员工绩效水平的动态影响。在实施强制分布评价法的最初几年里，企业淘汰并刺激低绩效者，员工的绩效得到显著提高，快速提高了企业的整体绩效水平。但随着强制分布评价法淘汰低绩效者对提高绩效水平的效用降低，即在经过几轮强制分布评价法的迭代后，企业整体绩效水平与相对低绩效者绩效水平的提高，淘汰低绩效者对提高整体绩效的影响力度下降，同时竞争更加激烈有难度，因压力过大而导致的人才流失与破坏性竞争也对企业绩效有消极的影响。这是第一个关于强制分布评价法对提高绩效是否有效的实证研究（Stewart et al.，2010），Scullen等（2005）也将自己的研究定义为强制分布法实证研究的基线，希望能作为其他研究的基础。

随后，Berger等在2013年以员工间工作是否独立及强制分布评价法使用的时间这两个条件划分四个实验组，对比不同条件使用强制分布评价法对绩效的影响。实验结果表明，当员工的工作相互独立时，使用强制分布评价法后员工和企业的绩效水平显著提高；但若员工间的工作相互依赖和影响，破坏同事的工作的机会较容易获取，在强制分布评价法的高竞争压力的环境下容易引发破坏性的竞争，而员工忙于政治斗争，忽略生产反而使得绩效水平下降，这一结果验证了许多学者的担心。另一方面，企业若在实施强制分布评价法之前使用其他较宽松的绩效考核方式，因为绩效要求变得更难达到，员工的努力动机会下降。但若在使用强制分布法后再使用其他绩效考核方式，考核者给出有区分度的考核结果这一优点仍能继续保持（Berger et al.，2013）。

（三）个体的反应

考核者与被考核者作为绩效考核的直接参与者，他们的反应牵动着强制分布法的实施效果，影响强制法分布评价法的有效性（Schleicher et al.，2009），于是，Blume等（2009，2013）和Schleicher等（2009）对强制分布评价法中的考核者与被考核者的反应进行了相关的研究。

1.被考核者的接受度。Blume等（2009）首先发现缺少对考核参与者相关的实证研究，在2009年征集即将要进行求职的大学生作为被考核者，通过问卷提取了影响被考评者对强制分布评价法接受度的四个要素，分别为对低绩效者的严厉程度、高低绩效者的奖励差距、反馈的频率及进行比较的群组规模，其中对低绩效者的严厉程度对被考评者的接受度影响最大。这四个要素也说明了设置强制分布评价法需考虑的关键点，为强制分布评价法的理论系统作出了贡献。这是关于被考核者对强制分布评价法的看法的第一个研究，接下来Blume等又在2013年进行了关于被考评者的进一步研究。

根据个体-组织匹配理论（Person-Organization fit），当个体特征与组织特征相契合时，员工能适应并发挥出应有的绩效水平，由此Blume等在2013年开始探究不同特征的人对强制分布评价法的接受度。研究发现男性对强制分布评价法的接受度比女性更高，认知能力高的员工也显著的更喜欢强制分布评价法。集体主义与公平感的交互作用也会影响员工对强制分布评价法的接受度，因为集体主义观念高的人对强制分布评价法的公平感更加关注和敏感，从而对强制分布评价法的接受度较低。

2.考核者的接受度。Schleicher等（2009）填补了对实施强制分布法考核者的研究空缺，他以MBA学生为样本研究考核者对强制分布评价法的接受度。研究表明，考核的目的与员工绩效水平的差别会影响考核者对绩效考核难度和公平感的看法。与传统的绩效考核方法相比，当强制分布评价法用于人事行政决定时，考核者认为以强制分布评价法进行绩效考核的难度更大。而若员工的绩效水平差距较小，将会使得考核者认为强制分布评价法更有难度、更缺乏公平性，从而影响其对强制分布评价法的接受度，也破坏他们对给予员工有建设性的反馈与良好实施强制分布评价法的自我效能感。

四、强制分布评价法有效性的影响因素

综观强制分布评价法有效性的实证研究，强制分布评价法在绩效考核的准确性及在提高绩效水平方面存在有效性，但也会受到各种环境与条件的影响。那么，到底有哪些因素会影响强制分布评价法的有效性？又应该从哪些方面加强关注以此提高强制分布评价法实施的有效性呢？根据对现有文献成果梳理，本文总结出影响强制分布评价法有效性的相关因素（详见表1）。

（一）环境因素

以往研究主要从国家文化及企业文化这两个内外环境研究影响强制分布评价法的环境因素。不同国家的文化与观念存在着差异，如个人主义与集体主义是区分人们怎么看待自己与他人关系的不同国家文化（Hofstede et al.，1980；Moon et al.，2016）。而研究发现不同的文化观念会影响强制分布评价法的有效性，例如，在个人主义文化中更加关注个人的回馈及成果，集体主义文化则更注重对团队的忠诚，而不是个人的成就（Moon et al.，2016），个人主义文化与强制分布评价法的理念更加契合，集体主义者对强制分布评价法的公平性更加敏感（Blume et al.，2013）。

除了国家文化这一外部环境因素，企业内部环境因素——企业文化也是对强制分布评价法有效性有重要影响的因素，特别是组织架构和企业文化（Moon et al.，2016）。在权力集中、正式化程度高有官僚特色的组织结构中，员工的控制范围窄且工作自主性低，使得绩效水平差距难以拉开，不符合“两头小中间大”的差异分布，强制分布评价法的实施被视为准确度低且不公平的绩效考核方式。分散的组织结构更能发挥强制分布评价法的有效性，因其更宽的控制范围和更大的自主权能让员工的绩效水平存在显著的差异，使用强制分布评价法能得到更公平、准确的绩效结果，产生不公平感的可能较小。对于注重团队合作的企业文化，强调个人绩效的强制分布评价法也难以得到支持，甚至破坏组织氛围和团队绩效水平。

表1 强制分布评价法有效性的影响因素总结

（二）操作因素

对强制分布评价法的设计与实施等操作因素是影响其有效性最直接的因素。Blume等（2009）以大学生求职者为样本研究影响强制分布评价法接受度的因素，提出了影响被考核者对强制分布评价法的接受度的四个要素，包括对低绩效者的严格程度、高低绩效者的奖励差距、反馈的频率及比较的规模。企业在实施强制分布评价法之前应该根据自身与员工的特色，设计适合自己的要素高低水平。同时设置配套的绩效考核制度以配合强制分布法的使用，如客观的绩效标准能让员工认为强制分布评价法更具有绩效公平感（廖建桥等，2014），及时收集员工的反馈也能提高公平感和绩效考核方法的有效性（Guralnik et al.，2004）。

强制分布法对绩效的动态影响结果表明，实施的时长也是强制分布评价法有效性的重要影响因素之一。最初的几年里强制分布法对绩效的提高作用显著，但是随着整体的绩效水平提高，淘汰低绩效者的难度越来越大，其作用也越来越小（Scullen et al.，2005）。Moon等（2016）也提出，随着时间的迭代，使用强制分布评价法企业的任务绩效提高到一定水平后会开始下降，组织公民行为下降并随之出现破坏性竞争。因此，强制分布评价法计划实施的周期和时长也是企业需要考虑的问题。

（三）考核者因素

考核者的支持对绩效考核的有效实施至关重要。而强制分布评价法可能会让考核者认为实践更有难度且更不具有公平性（Schleicher et al.，2009），这会降低考核者的接受度以此影响他们对强制分布法的支持。除了管理者的接受和支持，还需要管理者有能够有效反馈的意愿与能力（Stewart et al.，2010），让员工更加理解考核结果，也给员工提供改进的方向与意见。管理者的个人风格也会影响他在强制分布评价法中的做法，对于利他类的考核者，他们会更倾向于给予更高额的奖金（Berger et al.，2013），平均主义类的考核者则希望减少绩效等级的差别，这些都会对强制分布评价法的实施效果有直接的影响。

（四）被考核者因素

绩效考核需要考核者的接受与支持，同时也需要被考核者的理解与接受。而研究表明，被考核者普遍对相对绩效考核方式存在消极的观念，阻碍着相对绩效考核方式在企业的实施（Roch et al.，2007），这表明企业需要通过各项措施增进被考核者对强制分布评价法这一相对绩效考核系统的认知与理解，以提高其对强制分布评价法实施的接受度。除了对绩效考核方式的认知差异，被考核者的个人特质的不同也会对强制分布评价法有不同的接受度。比如男性较之女性、高认知能力者较之低认知能力者更能接受和喜欢强制分布评价法，而集体主义观念强的人因对强制分布评价法的公平性的质疑使得接受度较低（Blume et al.，2013）。

此外，被考核者的绩效水平差距会影响考核者与被考核者的感受从而影响强制分布评价法的有效性。当被考核者间绩效水平差距较小没有区分度时，考核者会认为强制分布法的实施很有难度且不公平，对实施绩效管理的自我效能感也会下降，甚至是拒绝实施（Schleicher et al.，2009；Moon et al.，2016）。对于被考核者，同事之间的绩效水平差距不大但绩效等级与奖金却有较大的差别，则被评为“低绩效者”会产生不公平感，缺乏努力的动力或选择离开（Chattopadhayay & Rachana，2012）。而那些暂时被评为高绩效的员工也会关注同事是否被公平对待（Colquitt，2004），从而影响其对强制分布评价法的看法和对组织的承诺感，影响员工的离职倾向与企业的离职率，不利于强制分布评价法吸引高绩效人才并提高整体绩效水平的初衷。

五、提高强制分布评价法有效性的实践指导

如何根据强制分布评价法的有效性的相关研究结论，控制相关的影响因素以降低风险，并对提高强制分布评价法实施的有效性给出实践指导，是强制分布评价法有效性研究的实践意义。本文对强制分布评价法的有效性及其影响因素进行梳理后，提供四点有效的建议，为提高强制分布评价法有效性提供实践指导。

1.检验企业文化的匹配性。在实施强制分布评价法之前，公司的管理层需确认他们的文化是否做好准备迎接这样一个绩效考核系统。研究表明，对强制分布评价法来说是否有开放式的沟通及反馈环境十分关键（Stewart et al.，2010）。Guralnik等（2004）开发了一份企业自我评估的“文化确认清单（The Cultural Checklist）”，用于评估当前企业的文化与强制分布评价法所需文化的匹配程度，其中评估的项目包括公司的结果导向与绩效导向、管理者与员工关系质量及管理层对员工晋升、薪酬和留任的控制度等内容。Guralnik等（2004）认为，在追求快速增长和绩效导向的文化以及高竞争的产业使用强制分布评级法将获得更大的收益，有效性更大。

2.关注设计的合理性。Blume等（2009）学者建议在实施和设计强制分布评价法时，要谨慎考虑影响员工对强制分布评价法接受度的四个要素（对低绩效者的严厉程度、高低绩效奖励的差距、反馈的频率及比较的规模），特别是对待低绩效者的严厉程度。Axelrod等（2002）提出，对待“C类”的低绩效者，应该用“带着毛绒手套的铁手（An Iron Hand in a Velvet Glove）”，严格且尊重、关心且友好。这与Bates（2003）提倡“灵活的处理低绩效者”的观点不谋而合。对于低绩效者，企业可以为他们提供培训或发展的机会，而不是直接淘汰（Giumetti et al.，2015），若培训后仍持续低绩效则表明其不适合企业，鼓励其离开企业寻找更适合自己所长的工作。Blume等（2009）等通过实验发现，求职者更喜欢有着对低绩效者更不严格、更大的奖励差距、大规模的比较组及给予频繁的反馈特点的这类强制分布评价法，企业可参考这一结论设计更能让被考核者接受的强制分布评价法，并结合企业自身的特点、相关绩效考核制度及需求，量体裁衣地构建适合自身的绩效考核系统。

3. 加入团队指数考核。由于团队绩效水平的不同会导致被考核者的不公平感，也会降低强制分布评价法评估的准确性（Chattopadhayay & Rachana，2012）。对于这个问题，很多学者提出应在绩效考核时考虑团队的绩效水平，即在实施强制分布评价法时，以团队成员的历史绩效成绩计算团队指数代表团队的绩效水平，在进行绩效考核时加入团队指数进行考量，再进行强制分布评级。这一改进措施通过Chattopadhayay 和 Rachana（2012）以数学建模计算得以验证，发现与没有加入团队指数的强制分布评价法相比，新的强制分布评价法在正确甄别员工绩效水平的效率大大提高，能更准确的鉴别低绩效者以达到公平客观合理分布绩效等级的目的。

4.开展针对性的培训。对于考核参与者对强制分布评价法的接受度较低的问题，应该通过培训，增强考核参与者对绩效考核系统的认知，提高其对强制分布评价法的接受度。培训详细介绍强制分布评价法的原理及实施程序，让考核参与者了解强制分布法的目的是提高员工及组织绩效，且强制分布评价法的实施将有助于管理人员向员工提供更加公开、诚实及具体的反馈（Stewart et al.，2010）。对于考核者可能缺乏给予有效反馈的管理能力问题，应该向给予员工绩效评级并提供反馈的考核者提供适当的培训与指导，以减少阻力和产生问题的可能性（Schleicher et al.，2009）。有时候一些考核者不能给予员工建设性的反馈，是因为他们不知道如何表达和展示，这会让考核者面对下属的反馈需求产生焦虑并降低实施强制分布评价法的自我效能感，也会让员工觉得缺乏实质性的反馈，不知道如何改进或是质疑考核结果的客观公正性。企业可以通过一些培训来补救，使考核者练习如何提供反馈能力，以及了解反馈时需要提供的支持性文件，以提高反馈及强制分布评级法的有效性（Stewart et al.，2010）。

六、总结与讨论

（一）实践启示

本文总结了对强制分布评价法有效性的相关研究，梳理了影响强制分布评价法有效性的相关因素，并提出了相应的提高强制分布评价法有效性的实践指导，此外，还有几点关于强制分布评价法的实践启示。

1. 匹配强制分布评价法的实施适宜性。在总结国内外实施强制分布评价法的企业案例与相关的文献研究，我们可以发现，强制分布评价法并不是在所有企业都适合采用。强制分布评价法本质上是一种鼓励个人不断追求奋进、优胜劣汰、保持高绩效的价值主张，对于不同文化氛围、不同行业、不同发展阶段、不同规模的企业和不同性质的职位类别的适宜性并不一致，所以企业在决定实施强制分布评价法之前应先评估自身情况与强制分布评价法的适应程度。此外，每个企业都有其自身的独特性，在实施和设计强制分布评价法时，不能对成功的强制分布评价法实践案例照搬照抄，要考虑企业自身在环境因素、操作因素与考核相关者因素的特点，具体情况具体分析，设计适合自己的强制分布评价法，以更好地达到有效提高企业绩效的目的。

2.遵循强制分布评价法的分布原则。强制分布评价法划分绩效等级比例的依据主要是正态分布或钟型曲线，将少数员工划入绩效分布的顶端和低端，绝大部分员工归属于绩效分布的中等部位（Moon et al.，2016），这样能规避“老好人思想”提高绩效考核的准确性，并明确划分出需奖励的高绩效员工与需淘汰的低绩效员工，从而达到提高企业整体绩效的目的。而这一分布原则的实施使得强制分布评价法比传统绩效考核方法更具有效性（Fox et al.，2005）。在实践中 ，通用电器公司（GE）的成功已经为强制分布评价法的有效性提供了最经典和夯实的证据；在学术研究中，Scullen et al.（2005）也证明强制分布法的实施能够刺激员工竞争，从而提高企业员工的潜能。故企业应遵循强制分布评价法的正态分布原则进行绩效等级比例的划分，克服“老好人思想”、鼓励竞争并激励员工提高绩效水平。

3.把控强制分布评价法的全程管理。在实施强制分布评价法的过程中，不要忽视前期的准备与后期的跟进、监管与调整，并循序渐进地构建强制分布评价系统。在强制分布评价法实施的前期准备中，要对企业内部对强制分布评价法的接受度进行评估，包括企业文化的相容性与考核相关者的接受度，若是接受度不足需进行相关的宣传与培训来提高企业内部的接受度，这是保障强制分布评价法有效实施的关键因素之一。在实施后期，要不断监管，确保其他人力资源制度与强制分布评价法的协调配合。同时，也要意识到强制分布评价法实施的效果不是立竿见影的，需要根据在实施过程中碰到的具体问题，不断调整强制分布评价法的设计和实施，经过几个周期后形成一个基于强制法分布评价法并适合企业自身的、成熟且完善的绩效考核体系。

（二）方向展望

尽管强制分布评价法有效性这个研究主题已经引起国内外研究人员的浓厚兴趣，并且也取得了一些富有创见的研究成果，但国内外学术界对于该主题的研究尚不能形成系统的理论体系，仍存在一些问题值得进一步系统的理论和实证探究。

1.完善强制分布评价法有效性的影响因素及其作用机制的研究。文献回顾结果表明，以往学者们已经分别围绕强制分布评价法的准确性、对绩效的影响、个体的反应和有效性的影响因素方面开展了相关理论和实证研究，但实证还是太少（Berger et al.，2013），强制分布评价法有效性的影响因素及其作用机制仍需要通过进一步完善理论框架和开展更多的实证研究来加以探究（Stewart et al.，2010）。除了已经得到探讨的文化环境、实操过程、绩效参与者相关的因素外，是否还存在其他会对强制分布评价法有效性产生重大影响的因素？它们的作用机制又是怎么样的？强制分布评价法影响的结果变量除了绩效与员工接受度还有哪些？又是否通过一些中介变量影响结果？是否可以扩展相关变量对强制分布评价法的调节效应？企业数所处行业、发展的阶段、团队的业务内容及成员的素质差异等又是否会影响强制分布评价法的实施？对于这一系列问题，需要国内外学者们今后开展更多的研究来予以回答。

2.丰富强制分布评价法有效性的研究方法。目前关于强制分布评价法有效性少有的实证研究都是利用实验室、电脑模型及大学生为样本进行的，强制分布评价法几乎没有关于真实组织背景下的学术研究（Moon et al.，2016），未来应更多的利用访谈法、调查法等方法研究强制分布评价法在真实组织情境下的实施状况。另一方面，目前对于强制分布评价法中的考核参与者的研究均为独立的单方面的研究，缺乏同时考虑考核者与被考核者的相关研究，未来可同时研究强制分布评价法中考核参与者的想法，更全面、动态地分析他们对强制分布法的反应，分析强制分布评价法中领导与员工交换关系的状况，这些都将对强制分布评价法的有效性有重要影响。

3.开展强制分布评价法有效性跨文化问题的研究。强制分布评价法这一绩效考核方法最初是在西方发达国家的文化背景下提出并经过实践发展起来的，但人们的个性与对绩效考核方法的看法跟他们所处的社会文化背景密切相关。而在以集体主义文化为主流的中国，在追求个人成功、崇尚效率等观念上与西方发达国家在存在相当程度的跨文化差异，所以，在中国开展关于强制分布评价法有效性的研究特别需要重视情境化的问题。廖建桥等（2014）进行了关于强制分布评价法情境化、本土化的相关实证研究，但数量仍然非常稀少。为此今后的研究应当根据具体情境与文化来相应地安排研究设计和研究模型，开展更加广泛的关于强制分布评价法有效性跨文化问题的研究。

1.廖建桥、闫云云、刘智强：《 强制分布法负面效应的规避方法研究》，载《工业工程与管理》，2014年第6期，第1-6页。

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