目标融合视角下分享经济时代企业人力资源管理新思维

● 章凯 仝嫦哲

随着信息和互联网技术的蓬勃发展与广泛应用，新一轮产业革命正在催生出新经济和新业态。分享经济理念在世界范围内的悄然兴起，预示着一个全新的经济时代——“分享时代”的到来（吕福玉，2014）。近年来，以Airbnb、Uber等为代表的分享经济模式开始出现，并逐渐在全球成为一种潮流（程熙鎔等，2016）。中共十八届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》提出，实施“互联网+”行动计划，发展物联网技术和应用，发展分享经济，促进互联网和经济社会融合发展。在我国“大众创业、万众创新”的政策驱动下，我国经济也已进入一种共生共享的新态势。许多传统企业开始探索并走向分享经济的模式，一些新创的分享经济平台企业也蓬勃兴起，例如ofo共享单车、摩拜单车等等。我国企业的人力资源管理在分享经济的发展中面临着前所未有的挑战，也进行了卓有成效的实践探索。在这样的新时期，企业只有顺应时代潮流，把握时代机遇，进行人力资源管理变革与创新，才能有效应对分享经济时代下人力资源管理所面临的新挑战和新任务。本文将从企业人力资源管理实践中提炼和总结出不同视角的人力资源管理，以提供分析企业人力资源管理的基础，并在不同视角下分析分享经济时代企业人力资源管理面临的新挑战。在此基础上，提出企业发展人力资源管理的新思路，以帮助企业应对新时期人力资源管理面临的挑战，为企业的人力资源管理实践提供一定的指导作用。

一、不同视角下的企业人力资源管理

在信息化与网络化时代，人力资源成为企业发展的核心资源，人力资源管理也成为企业核心能力的重要成分（Becker & Huselid，2006）。企业在思考如何有效进行人力资源管理转型以应对新形势下的各种挑战时，要考虑不同视角的人力资源管理的不同要求，把握各种内外部因素，关注和平衡多方利益，将不同视角下的人力资源管理进行协同整合，以实现企业的可持续发展。根据最近三年的观察，我们发现在企业中出现了四种不同视角的人力资源管理实践。

（一）企业视角的人力资源管理

企业视角是其中最宏观的一种视角，在这样的视角下，人力资源管理已经上升到企业的战略层面，并将其作为一个整体加以设计，从企业战略层面提升人力资源对组织和经营的贡献。新时代下传统人力资源管理的弊病逐渐显现，战略人力资源管理亟须推进（解海美、陈进，2014）。现在越来越多的企业实施从传统的人力资源管理向战略人力资源管理转型，关注人力资源与企业战略的匹配，将人力资源视为企业战略的支持者或战略伙伴，重视人力资源对企业的组织发展、文化融合以及能力培养等方面做出贡献，使人力资源成为企业竞争优势的主要来源。在这一视角下，人力资源需要嵌入到企业的业务单元中，形成利益共同体，每个人的收益都从这样的利益共同体中来。企业视角的人力资源管理重视发展人力资源的价值计量管理，使人力资源价值量化（彭剑锋，2014），人力资源成为企业的资本，为企业创造价值。

（二）环境视角的人力资源管理

企业是一种复杂的社会开放系统，环境是企业发展不可忽视的重要外部因素，企业人力资源管理要注重与环境的良性互动，形成合适的人才流动态势。具体来说，包含四个方面：第一是引进需要的，善于挖掘他们的潜能，使其与企业能够共生共荣；第二是淘汰落伍的，若部分员工通过培训、换岗等手段仍然不能够使其进步，企业应及时进行人员淘汰与更新；第三是欢送离心的，在企业中难免会遇到一些胜任力优秀的或适应不良的员工选择跳槽离职，对于这类人才应保持包容态度，支持其职业发展选择，但同时也要深刻反思自身如何能够留住人才；第四是欢迎回归的，企业应拥有开放的胸怀与包容的态度，对那些曾经选择离开又回归的人才企业要更加珍惜，提高他们的忠诚度。总之，企业要善于分析环境并从中引进合适的人才，形成良性的人才流动态势，使之与自身发展相适应。

（三）员工视角的人力资源管理

人力资源管理最核心的问题还是管理“人”。纵观管理史，企业对于“人”的态度先后出现了五种观念，经历了历史性的演变。第一阶段，把人当作企业这台机器上的工具，员工管理完全不考虑人性的要求，理性地服务于工作效率与效果的最大化；第二阶段，把人当作一种成本，企业要尽可能地降低人工成本，以实现企业利润最大化；第三阶段，随着人力在企业发展中的地位提升，人作为企业的一种资源逐渐得到了重视，优质资源可以创造出更大的价值，企业也愿意为优质的人力资源付出更高的经济成本，重视人力资源的选择、配置、激励与开发；第四阶段，企业所有者将人力视为一种资本，人力资本本身可以带来剩余价值，可以参与利润的分配，于是员工与老板成为合作者与伙伴；第五阶段，上面四种观念下员工可以都不是“人”，现代管理更强调人本观念，主张企业要把员工当作真正意义上的“人”来对待，企业中的员工也需要有人的个性，有自己的目标与追求，管理实现了“以人为中心”，强调员工与企业共同成长、共同发展，企业要成为员工的精神家园，而不仅仅追求自身的经济利益。在分享经济下，人本思想指导下的人才管理成为一种必然要求。

（四）领导者视角的人力资源管理

在组织中，不同领导者对于人力资源有不同的意义建构，不同领导者对员工的管理方式不一样，同一领导者对于不同员工的管理方式也不尽相同。在领导者视角下，把员工当作工具还是合作伙伴，这些不同的境界会影响一个企业人力资源管理的思想和模式。企业中的人力资源管理工作者需要了解领导者如何看待人，并考虑如何能够影响领导者使其与现代企业的人力资源管理理念保持一致。这就需要人力资源经理和其他从业人员能够理解领导者的管理观念，站在时代前沿和企业发展的角度看待人的管理，并以此促进管理转型与创新。

二、分享经济时代企业人力资源管理面临的挑战

随着互联网技术的广泛应用以及国家对创新创业的政策推动，产业不断升级，传统行业在不断进行变革，新兴行业不断崛起，我国经济正逐渐走向开放、共享的网络经济时代。企业现有的人力资源管理是在工业经济时代形成并发展起来的，随着共生共享新时代的来临，企业的人力资源管理不可避免地面临着多种挑战。

（一）资本结构与公司治理面临的问题

从企业层面来讲，在分享经济时代下，许多企业由于大量外部资本的入侵导致企业股权结构发生了很大的变化，公司治理的问题直接凸显出来。外部资本的强势给公司治理带来了严峻的挑战，并伴生出新的人力资源管理问题。今天企业在处理与外部资本的关系时，需要在两个关键问题上转变观念。首先，企业的利润不仅仅是由单纯的货币资本创造的，如今资本已经扩展到包括货币资本、技术资本、人力资本、知识资本等多种形态，利润的来源呈现多元化趋势。其次，当今企业的存续不再仅仅依赖于货币资本，而更多地依赖于人。随着知识经济、互联网经济的深入发展，资源消耗式经济发展模式已基本走到尽头，价值创造成为企业的核心竞争力，人力资本相对于物质资本在经济增长和企业发展中的作用日益凸显，人力资本价值创造的功能日益凸显（陈兴华、吴能全，2015）。在企业创造价值的过程中，人才是一种非常活跃并有潜能的要素，人力资本成为价值创造的主导要素。互联网时代是基于大数据的知识经济时代，是真正的人力资本优先发展，人力资本与货币资本共治、共享、共赢时代（彭剑锋，2015）。因此企业甚至整个社会要对资本有更全面的理解，人力资本在公司治理层面上要与货币资本享有同等甚至更高的地位。我们要考虑和解决人力资本如何进行价值量化，如何参与企业的剩余价值分配等等问题，使企业的人力资本与其他形态的资本共同为企业创造价值。

（二）人才管理更加困难

从管理层面来讲，新时代下企业对于人才的管理面临着严峻的挑战，人才管理更加困难。一方面是新生代员工的管理挑战。80后、90后已成为职场的主力军，00后很快也将步入职场。这些新生代员工在工作价值观和工作动机方面的变化已经成为企业亟需应对的挑战（Twenge et al.，2010）。如何能够充分激励新生代员工积极主动地为实现组织目标而努力？这是当前企业不可忽视的重要问题。新生代员工多为独生子女，具有与过去传统员工不同的特征，诸如知识水平高、学习能力强、思想开放多变、自我意识强烈等（时金宝，2012）。新生代员工的数量和比重逐渐增加，会促成企业内部的价值观念和行为准则发生变化。他们个性强烈，追求自主，更多注重实现自身价值而并不仅仅是获取物质回报。这就导致传统的薪酬激励制度难以满足新时代下人力资源管理的要求。另一方面是人力资源管理对象的无边界化。企业必须要意识到人力资源并非仅仅指从事企业生产经营的员工，还包括其他能够为企业奉献知识技能并为企业创造价值的所有人。在分享经济模式下，企业的人力资源来源更加广泛，内容更加丰富。企业最大的财富不是拥有多少人才，而是拥有多少知识，能够使用多少人才。人才以用为本，人才不再是企业所有制而是价值创造圈归属制（彭剑锋，2014）。例如ofo共享单车、Uber、滴滴等企业，除了从事生产运营的核心技术和管理团队之外，其人力资源还包括共享资源的生产者，如单车共享者、专车司机，也包括共享资源的消费者（叶剑波，2015）。再如，为小米公司做出巨大贡献的庞大“米粉”群也是小米重要的人力资源。可以说，企业共享平台上的所有相关人员都需要列为企业人力资源管理的对象，由此可见，在分享经济时代，企业的人力资源变得更加多样化与无边界。这类松散型的人力资源与传统雇佣式的员工有许多不同之处，如果以传统的人力资源管理模式对其开展管理，显然不合适（高超民，2015）。因此企业在面对这些全新形式的人力资源时，需要思考和探索有效的管理方式。

（三）组织变革愈来愈紧迫

从组织层面来讲，愈加紧迫的组织变革态势也给企业的人力资源管理带来挑战。近年来随着互联网技术的发展与应用，许多企业进行了大规模的组织变革。例如海尔基于“人单合一”的自主经营体管理模式和网状结构的探索，促使海尔向共生共享的方向发展。新时代下企业的组织变革给企业的人力资源管理带来的挑战来自于四个方面：第一是人。社会经济、教育和文化的发展使人的主体性觉醒，员工开始追求自己的价值与意义。组织中的员工不再只是一种工具，而更多地追求自主与自我实现，员工不再把企业当成自己生存的堡垒，企业对员工的依赖显著增加。第二是用户。在分享经济时代，用户和组织的关系发生了很大变化。以往用户选择产品的空间很小，而现在我们应用互联网就可以对产品进行比较与甄选，企业对于用户的依赖大幅度增强，需要与用户共生共赢。第三是技术。相较于传统的人力资源管理，当前移动互联和大数据等先进的信息技术的应用影响日趋广泛和深刻，互联网的发展为分享经济打下了坚实的基础（罗赟，2014）。新技术不仅应用在社会生活的方方面面，也开始助力于人力资源管理，并在思想层面冲击着传统的人力资源管理模式（曾湘泉、张成刚，2015）。人力资源管理变得更加复杂，需要信息技术的支撑。现在许多共享经济平台企业都开发了自己的移动端APP，对于人力资源管理，也必会推出基于先进技术的人力资源管理系统，实现企业的人力资源共享模式（陈凤琦，2016）。第四是文化。目前学界和业界对于文化与管理的关系有很多争论。一种观点强调文化对管理的决定性，由于中国传统文化和西方文化存在差异，这种观点主张中国企业应该保持和探索自己的管理风格。但毋庸置疑，在企业全球化发展的今天，中国本土企业也面临全球化的挑战。如何让西方人和其他文化下的外国人接受我们的管理模式，尤其是在国家“一带一路”战略的推动下，中国企业加速走出国门，这一问题变得更加突出。我们认为，不同文化之间诚然存在差异，但过于强调文化的特殊性并不利于中国企业解决好跨文化下的人力资源管理难题，提升文化适应性是管理的必然要求。因此对于走向国际的中国企业来说，人力资源管理转型也要直面文化的挑战。

三、分享经济时代人力资源管理转型路径：企业与“人”目标的融合

以共生、共享、共担、共荣为特征的分享经济时代，企业的人力资源管理亟需进行转型，在这一转型过程中，我们认为要把握企业与“人”目标的融合这一核心问题。这里的“人”包含企业的用户、员工与管理层等。向共生、共享、共担、共荣发展，就要达到目标的融合，这是最根本的问题。以此为出发点，迎接人力资源管理的挑战，需要实现三个“回归”。

（一）企业的回归——与用户共创价值

在共生、共享、共担、共荣的新态势下，企业将不再是传统意义上创造利润的机构，而真正要回归到与用户共创价值，互利共赢。随着各行各业的竞争加剧，用户可以说是企业得以生存的重要保障。尤其是在当今互联网时代，企业对用户的依赖大大增加，如果得不到用户的选择，企业只能走向死亡。因此企业要充分考虑到用户的需求与目标，尽可能地为用户创造更大的价值。例如小米公司秉承“让每个人享受科技的乐趣”的公司愿景，力争为用户创造价格低廉而性能良好的科技产品，获得了众多用户粉丝。另一方面，分享经济时代伴随的是一种多方互相依赖、互利共赢的态势，企业组织与用户的边界变得模糊，甚至消失，人们既可以是企业的员工，也可以是企业的用户。在价值创造的过程中，企业与用户无边界，运用互联网可以和用户随时随地进行互动和交流，用户可以为企业的产品提出建议，为企业创造价值。小米的员工在产品的设计、研发、生产以及销售过程中，对产品进行调研、体验、测试、反馈等等，充当了用户的角色；此外，小米的用户粉丝群体“米粉”帮助小米进行更好的产品设计与改革以及品牌的传播，促使小米提升自己的市场占有率，获得更大的竞争优势，这都体现了分享经济时代企业与用户的相互依存局面。因此，企业的目标要与用户的目标达成一致，相互融合，企业和用户共生共荣，共创价值。

（二）管理的回归——以人为本

传统的管理模式更多关注效率与效果，以“事”为中心，而在当今时代企业中的人越来越重要，当前中国企业管理实践的一大发展趋势就是越来越人性化，管理要以“人”为中心。尤其是分享经济时代，企业之间的竞争主要是人才的竞争，优秀的人才对于当今企业的存续至关重要。McGregor（1960）指出，组织的管理应该兼顾组织与员工的需求，并找到它们的契合点，提出了“目标融合”的管理原则，要创造条件使组织的员工达成自己的目标，同时努力追求组织的成功。研究发现，组织目标和员工目标的有效融合能够减少冲突，提升员工的工作动机以及工作绩效，从而有助于增强组织的有效性（Kristof-Brown &Stevens，2001）。而传统的人力资源管理模式从本质上阻碍了员工的个性发展与自我实现，这也会导致组织的目标难以实现，削弱组织的竞争优势（章凯等，2014）。从本质上来讲，人是一种由未来目标所驱动的，自主寻求意义的观念性生命，人工作与生活的意义在于不断地实现心中的目标，不断形成新的目标，并体验生活的快乐和幸福（章凯，2014）。因此，企业在人力资源管理过程中必须把握人性的这一根本特点，回归人性，以人为本，重视目标融合。今天，企业的员工已不再只是为企业创造价值的工具，而是真正意义上的“人”。传统的薪酬与激励方式难以满足当前形式下员工的需求与目标，新时代的人力资源管理应重视激发员工工作的内在动机，根据员工自身的目标，制定切实有效的激励措施，对优秀的员工充分认可，尽可能地激发员工潜能，培养工作热情，充分满足其内在目标的需求。尤其是在当今“大众创业，万众创新”的新形势下，更要保护人的个性，增强工作自主性，鼓励创新，让人在工作中体会并追求自己的价值与意义。另外，在充分考虑员工自身利益的同时，要处理好人力资源与公司治理结构的关系问题，人力资源管理的转型要渗透到公司治理结构当中，例如现在许多企业的员工持股计划、股权改革等等措施，都是对员工有效的激励措施，是发展企业人力资源管理的有效途径。总之，企业在人力资源管理转型过程中，要充分促进员工个人与组织目标的融合，使企业不仅是员工的物质家园，还能够成为员工的精神家园，达到与员工物质与精神两个层面的共生共享，最终员工个人与企业相互依存，共同成长，共同发展。

（三）组织的回归——发展自组织管理

在分享经济时代，以权力为中心、层级明确的传统组织结构会阻碍人力资源管理的发展。今天很多企业的组织已经高度扁平化甚至网络化，中层管理者也可以消失（章凯等，2014）。机制在逐渐替代组织，某种程度上来说新时代下的人力资源管理正在向一种自组织机制发展。在高度扁平化的组织结构中，人与组织的关系不再是传统意义上的服从与依附关系，通过组织的去中心化与去层级化，组织越来越少地依赖于对员工的直接即时监控，而更多地通过对员工充分的授权以及自我管理的方式，使员工能够进行高度的自我管理与自主经营。自我管理是指个体通过自我指导和激励以取得行为绩效的自我影响过程（Manz，1986）。每个员工都可以在组织中做自己喜欢的工作，自主追求价值的创造。企业中的员工从听命于上级转向听命于用户，组织中的各种权力也不再是单一的自上而下，每个人在组织中都可以在一定条件下自主获取资源，自主进行各项工作，由此人力资源在企业内部也可实现共享。在海尔的人单合一管理模式中，自主经营体就是以自创新、自驱动、自运转为运行模式，以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织（章凯等，2014）。小米公司的高度扁平化管理以及自主责任驱动制，也体现了企业在分享经济时代下全新的人力资源管理模式。因此，企业人力资源管理的转型需要考虑组织结构的创新，人力资源工作者要参与到组织设计当中，通过组织结构的转型与变革，促进新时期人力资源管理的有效性。人力资源管理转型过程中应积极引导企业、组织、员工、用户等多方要素达到目标的一致与融合，组成利益共同体，相互依赖，互利共赢，使企业能够将用户的需求、员工目标的实现和企业发展有机融合，在整体上形成一种自组织的管理机制。我们中国人讲管理的最高境界是无为而治，企业的这种自组织管理机制一定程度上推动着企业的管理向最高境界迈进。

图1 分享经济时代人力资源管理转型路径：企业与“人”目标的融合

四、结语

张瑞敏说，“只有时代的企业，没有成功的企业”。随着互联网技术与应用的发展，当前共生、共享、共担、共荣作为一类经济特征已经是一种难以逆转的趋势，越来越多的企业正在选择向这一方向转型。本文从企业人力资源管理实践中提炼和总结出企业、环境、员工、领导者四类不同视角下的人力资源管理，在此基础上分析了分享经济时代企业人力资源管理在不同层面面临的挑战并创造性地提出新时代下企业人力资源管理发展的新思路。在分享经济时代企业人力资源管理要促进企业与“人”目标的融合，在企业层面要做到与用户共创价值，在管理层面要真正坚持以人为本，在组织层面要大力发展自组织管理，以促进人力资源管理的有效转型，从而积极应对和把握分享经济时代所带来的挑战与机遇。三者的关系如图1所示。然而，这一时代当前仍处于新兴发展阶段，其本身也在不断变化中，还会产生新的问题，给企业带来更多的挑战。因此，随着时代的不断发展，企业的管理实践应不断创新，把握新时代所带来机遇的同时，积极思考并探索更有效的人力资源管理转型措施，从而在不断发展变化的时代潮流中得以生存与发展。我们未来也需要进一步开展更多的研究，重视新时期人力资源管理理论的建构，同时开展相应的案例研究，以更好地揭示和启迪企业人力资源管理的发展。

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